Uma confluência de tendências é atraente Oficiais de marketing -chefe (CMOS) para repensar o papel de suas organizações de marketing - quem são, como operam e como medem o sucesso - como apóiam e cumprem os objetivos estratégicos de sua empresa. Essas tendências não mostraram sinais de que diminuíram as 2024. Cerca de 56% das organizações de marketing entraram em 2023 com expectativas de cortes de gastos naquele ano e além. Os CMOs também enfrentam uma escassez de talentos, pois o crescimento da parcela de gastos com marketing da Digital supera o fornecimento de especialistas digitais. (Consulte “Sobre a pesquisa”.)
They include potential budget cuts as competition intensifies and companies scrutinize marketing performance. Some 56% of marketing organizations entered 2023 with expectations of spending cuts in that year and beyond. CMOs also face a talent shortage, as the growth of digital’s share of marketing spend outstrips the supply of digital specialists. (See “About the Survey”.)
, mas em vez de se concentrar estreitamente nas respostas de curto prazo para fazer mais com menos, muitas empresas estão transformando suas organizações de marketing de maneiras que melhorarão o desempenho e a eficiência, garantindo um crescimento sustentável futuro. Isso leva tempo e exige comprometimento e colaboração total de toda a organização, incluindo parceiros externos. Eles também exigem marcos claros que indiquem se a empresa pode acelerar a transformação ou precisa ajustar seus planos.
Three pillars—structure, talent, and operating models—inspire and define the transformations.
Cinco princípios para transformar uma organização de marketing
Nossa pesquisa, combinada com nossa experiência, revelou cinco idéias que orientam as transformações bem -sucedidas das organizações de marketing:
- Let strategy drive structure: A company’s strategic “north star” sets the marketing organization’s priorities. The transformation should optimize the organization’s structure to serve the company’s long-term strategic goals.
- Balance in-house and outside talent: Digital talent is scarce, which means companies need to strike the right balance between in-house capabilities and external support. The desire to win the talent war and gain competitive advantages has led to a massive trend toward in-house capabilities, but external partners still play a critical role in filling specialized needs and helping the organization achieve scale.
- Find your own level of agile: Companies should strive to implementar princípios ágeis Para obter maior flexibilidade, velocidade no mercado, melhor gerenciamento de recursos e maior ROI. Mas Agile não é um programa monolítico. Cada organização deve encontrar o grau de sofisticação e profundidade que funcione para eles. Os investimentos em treinamento e desenvolvimento podem incluir treinamento sobre novas funções e responsabilidades, bem como novas ferramentas e tecnologias como o Genai.
- Emphasize training and development: Team members will need help to adapt to new working models. Investments in training and development could include training on new roles and responsibilities as well new tools and technologies such as GenAI.
- Monitore o progresso e ajuste conforme necessário: Transformations are rarely straight-line journeys. Companies ensure that their model is working effectively when they monitor progress toward their goals, remain open to feedback, and make changes to keep the overall structure and model aligned with the strategic north star.
Three pillars—structure, talent, and operating models—inspire and define these transformations, supported by improved measurement capabilities and a commitment to transparency. There is no one-size-fits-all model for structure, talent, or operating models, individually or collectively. Teams undertaking successful transformation instead view these pillars as an integrated and holistic plan rather than a menu of options to apply piecemeal. Our survey and our experience helped us to distill an “order of operations” for thinking through the process.
Structure the Organization to Reflect Strategic Priorities
Structural alignment is the outcome of three decisions: the organizing principle (e.g., function, segment, product, or customer), where teams and capabilities sit within the organization, and the shape of the organization. Centralization plays a role in every step (See Exhibit 1). The level of centralization is both an outcome and a decision, and is unique to the company’s structure, strategy, and vision.
Structural archetypes. Cinco arquétipos estruturais podem servir como o princípio organizador para o marketing, cada um com suas próprias vantagens e desvantagens (ver Anexo 2). Escolher uma abordagem geralmente significa que a empresa terá menos experiência nas outras áreas. A maioria das empresas usa uma mistura de arquétipos. As grandes organizações têm duas vezes mais chances de escolher o produto do que seu princípio organizador, apesar das lutas de poder entre os protagonistas do produto e os leads funcionais. Antes da transformação, a empresa tinha um modelo totalmente funcional e liderado por especialistas, com toda a responsabilidade de marketing, em última análise, rolando para o CMO. Para desbloquear um crescimento mais forte, a empresa decidiu mudar da estrutura centralizada e centrada na função para uma mais descentralizada, centrada no produto. O marketing agora se reporta dentro das marcas, e a empresa tem talento realocado para as marcas e, em alguns casos, contratados de fora. Parte da função de marketing original, enquanto isso, sobrevive como um centro de excelência, com recursos implantados dinamicamente se uma marca solicitar suporte. O Centro de Excelência também facilita a troca de idéias entre as marcas.
The most common archetype is function-centric, but only 35% of the companies we surveyed are using that approach. Most companies use a mix of archetypes. Large organizations are twice as likely to choose product as their organizing principle, despite power struggles between product leads and functional leads.
The transformation that one large consumer packaged goods company has undertaken shows how the level of centralization evolves as the structural archetype changes. Before the transformation, the company had a fully functional, expert-led model with all marketing responsibility ultimately rolling up to the CMO. To unlock stronger growth, the company decided to shift from that centralized, function-centric structure to a more decentralized, product-centric one. Marketing now reports within the brands, and the company has reallocated talent to the brands and in some cases hired from outside. Part of the original marketing function, meanwhile, survives as a center of excellence, with resources deployed dynamically if a brand requests support. The center of excellence also facilitates the exchange of ideas across brands.
A transformação também criou outras vantagens. A desconfiança da organização permite que a empresa tome decisões mais rápidas e menos burocráticas. Ele também permite que cada marca desenvolva seu próprio plano de aprendizado.
Marketing organizations now comprise a broader range of teams and capabilities.
Onde equipes e recursos estão sentados. (Consulte Anexo 3.) A decisão sobre onde uma função fica se resume a três fatores: qual é o tamanho de uma equipe, o quão próximo funciona com a função de marketing principal e como os incentivos estão alinhados. Mas, historicamente, ele relatou fora da organização de marketing. Cerca de 47% das organizações disseram que suas funções de análise e insights estão parcial ou totalmente fora do marketing. Marketing organizations now comprise a broader range of teams and capabilities. (See Exhibit 3.) The decision on where a function sits comes down to three factors: how large a team is, how closely it works with the core marketing function, and how incentives are aligned.
Customer insights, for example, is a core marketing capability of any modern marketing organization, because it influences positioning strategy, content, and other areas. But historically it has reported outside the marketing organization. Some 47% of organizations said that their analytics and insights roles are either partially or fully outside of marketing.
Nosso estudo também mostrou que algumas funções poderiam estar no marketing ou no departamento de TI/tecnologia. Apenas 50% das organizações de marketing têm propriedade da tecnologia de marketing (Martech), análise ou comércio eletrônico. Tais organizações tendem a ser líderes em seus mercados, porque concentraram mais recursos digitais e analíticos diretamente sob marketing.
Shape da organização. A forma da organização reflete o número de funções e camadas na organização e o número de funcionários em tempo integral (AGLs) em cada área. Leva em consideração três fatores. Segundo, a organização precisa avaliar a carga de trabalho necessária para atividades de marketing e determinar as funções e responsabilidades específicas da função, representando os conjuntos de habilidades, especialização e necessidades de colaboração. Finalmente, a organização precisa equilibrar a eficiência e o orçamento. Ele precisa buscar o número certo de ATMs para atender às demandas da carga de trabalho sem estresse excessivo ou tensão financeira.
First, the shape and the FTE allocation must align with the marketing goals and overall business strategy, taking workload, expertise, and scalability into account. Second, the organization needs to evaluate the workload required for marketing activities and determine the specific roles and responsibilities within the function, accounting for skill sets, specialization, and collaboration needs. Finally, the organization needs to balance efficiency and budget. It needs to aim for the right number of FTEs to meet workload demands without excessive stress or financial strain.
O nível de centralização evolui durante a transformação.
O O nível de centralização evolui à medida que a organização passa por cada uma dessas etapas. Apenas 27% das empresas em nossa pesquisa têm uma estrutura totalmente centralizada, com empresas menores (receita inferior a US $ 1 bilhão) com maior probabilidade de escolher a centralização. Por outro lado, apenas 1% das empresas são totalmente descentralizadas. As empresas restantes adotaram estruturas híbridas que espalham recursos de tomada de decisão e execução em uma gama mais ampla de funções, mantendo algumas decisões centralizadas.
Encontre o talento certo internamente e com os parceiros
Once the new structure of the marketing organization is in place, the next challenge is to find the right talent to fill the roles. To retain the right in-house talent, the company needs to provide the right opportunities for personal and professional development. As martech and internal processes change rapidly, organizations that invest in the digital capabilities of their current employees will hold a competitive edge. Such upskilling centers the organization around continuous learning.
But in many cases, it makes sense for an organization to outsource certain capabilities, such as digital-dominant roles. Digital now accounts for 65% of total spend and continues to grow its share, yet only 25% of FTEs in marketing organizations are digital specialists. This discrepancy highlights the need for more specialized digital talent than ever before.
Meeting the organization’s needs may therefore require both internal and external talent. Companies need to think strategically about to Como encontrar o equilíbrio certo Para que eles possam manter os objetivos e os principais resultados (OKRs) alinhados em toda a organização. A compreensão das tendências de inserção e terceirização ajuda a empresa a decidir como usar parceiros externos estrategicamente. A experiência de parceiros externos pode ser útil, por exemplo, quando o volume é mais importante que a velocidade. O Anexo 4 oferece orientações sobre a qual deve trazer determinadas funções internamente ou trabalhar com parceiros externos, mas essa tendência para o insucesso mostra o desejo de se mover mais rápido com mais controle. As grandes empresas têm 25% mais propensas que as pequenas empresas a terceirizar, com mídia paga, criativo e martech atualmente as funções mais terceirizadas. Atualmente, cerca de 60% das empresas em nosso estudo realizam o trabalho internamente, mas 27% desejam terceirizá-lo. Uma motivação para a terceirização do criativo é que ele requer talento escasso especializado que seja difícil de recrutar e reter. Algumas atividades criativas, como anúncios de televisão, são sazonais ou esporádicas e não contínuas, o que significaria que o talento interno corre o risco de ficar ocioso. Apesar de
We have observed that the use of in-house teams has increased year after year, rising to 78% in 2018 from 42% in 2008. The most popular functions to have in-house—in over 70% of companies—are analytics, brand strategy, organic/earned media, customer relationship management and email, and website and e-commerce. Exhibit 4 offers guidance on whether to bring certain functions in-house or work with external partners, but this trend towards insourcing shows a desire to move faster with more control.
Despite the overarching trend toward in-house, larger companies (those with revenues over $10 billion) outsource capabilities and maintain external partnerships to achieve scale. Large companies are 25% more likely than small companies to outsource, with paid media, creative, and martech currently the most outsourced functions.
There is also a growing desire to outsource creative. Some 60% of companies in our study currently perform the work in-house, but 27% want to outsource it. One motivation for outsourcing creative is that it requires specialized scarce talent that is hard to recruit and retain. Some creative activities, such as television ads, are seasonal or sporadic rather than continuous, which would mean that in-house talent risks sitting idle. Despite Experimentos de sucesso iniciais, Ainda não está claro como as ferramentas como a IA generativa afetarão essa tendência, criando oportunidades para as empresas inspiram mais uma vez criativas. Isso lhes permitiu escalar e lidar melhor com restrições de capacidade que, de outra forma, diminuiriam o tempo até o mercado. A abordagem mais comum é a melhor raça, sob a qual as empresas trabalham com várias agências com base em suas especializações ou presença geográfica. Uma agência desempenha um papel mais proeminente nas outras abordagens, sendo o extremo o uso de uma única agência sob um modelo operacional centralizado. Modelos de compensação podem incluir comissões, retentores, desempenho de pagamento ou uma combinação de modelos diferentes. Cerca de 60% das empresas usam o serviço, as estruturas baseadas em projetos ou de retenção, mas as estruturas de taxas baseadas em desempenho são menos populares para as agências. Alguns estão dispostos a colocar parte de suas taxas em risco sob essa estrutura, mas todas as partes precisam reconhecer a complexidade executiva adicional. Muitas vezes, é difícil, por exemplo, alinhar quem medirá o desempenho e quais métricas eles usarão. A empresa também precisa descobrir o modelo operacional certo. Observamos que uma organização de marketing bem oleada
One US grocer outsourced all major creative, and now uses in-house creative primarily for quick digital needs or to adapt creative to fit sub-grocery brands. This has allowed them to scale and to deal better with capacity constraints that would otherwise slow down time-to-market.
Exhibit 5 shows the three approaches that companies deploy when working with agencies or other third parties. The most common approach is best of breed, under which companies work with multiple agencies based on their specializations or geographic presence. One agency plays a more prominent role in the other approaches, with the extreme being the use of a single agency under a centralized operating model.
When choosing external partners, it is important to set the right incentive structure and collaboration model to ensure accountability, efficiency, and effectiveness. Compensation models can include commissions, retainers, pay-for performance, or a combination of different models. Around 60% of companies use service, project-based, or retainer structures, but performance-based fee structures are less popular for agencies. Some are willing to put part of their fees at risk under such a structure, but all parties need to recognize the added executional complexity. It is often hard, for example, to align on who will measure performance and what metrics they will use.
Operate as a Well-Oiled Agile Organization
The right organization structure and the optimal selection of talent are essential but not sufficient to enhance flexibility and improve marketing performance. The company also needs to figure out the right operating model. We have observed that a well-oiled marketing organization Camadas de maneiras ágeis de trabalho Para obter maior flexibilidade, melhor gerenciamento de recursos e compartilhamento de conhecimento aprimorado. Em detalhes, 27% das organizações de marketing adotaram um modelo totalmente ágil. Mas as empresas não precisam ficar totalmente ágeis de uma só vez. Eles também podem implementar o Agile em iniciativas selecionadas, o que significa que apenas partes da organização - geralmente onde as iniciativas têm os pontos mais altos - implementar primeiro. Cerca de 58% das empresas estão seguindo essa rota (consulte o Anexo 6)
Some 85% of marketing organizations in our survey have adopted some agile ways of working to increase speed to market, improve cost efficiency, and keep OKRs and incentives aligned. In detail, 27% of marketing organizations have adopted a fully agile model. But companies don’t have to go fully agile all at once. They can also implement agile in select initiatives, which means that only parts of organization—typically where initiatives have the highest pain points—implement first. Some 58% of companies are taking that route (See Exhibit 6)
Um benefício do Agile é que ele combina melhor os recursos, com perspectivas totalmente integradas em diferentes tipos de campanhas. A alocação mais flexível de talentos permite que as empresas reunam a melhor equipe para qualquer campanha, o que, por sua vez, resulta em equipes muito mais enxutas para menos campanhas críticas do tempo. Uma empresa que adotou princípios ágeis reduziu a quantidade de tempo necessária para lançar uma campanha em até 60%. É um processo constante de teste, aprendizado e adaptação. Os dois grupos de funções podem acabar com diferentes velocidades de execução, bem como um confronto nas expectativas, prioridades e objetivos. As equipes também tendem a ficar mais isoladas à medida que o tamanho da empresa aumenta. Isso leva a pouca comunicação, execução mais lenta e falhas na coordenação estratégica.
Exhibit 7 shows the four steps that help embed agile ways of working into the organization. It is a constant process of testing, learning, and adaptation.
Challenges can arise, however, in hybrid organizations that have some functions that use agile and others which use it to a lesser extent or not at all. The two groups of functions can end up with different speeds of execution as well as a clash in expectations, priorities, and objectives. Teams also tend to become more siloed as company size increases. This leads to poor communication, slower execution, and breakdowns in strategic coordination.
Heightened urgency for companies to respond to the changing environment by rethinking and redesigning their marketing organizations.
Entrando em 2024, as tendências que vemos e ouvimos dos líderes de marketing não mostram sinais de diminuir. Isso aumenta a urgência para as empresas responderem a esse ambiente em mudança, repensando e redesenhando suas organizações de marketing em torno dessas cinco áreas. Diferentes opções de design surgirão para organizações com diferentes “estrelas do norte”.
- Strategy drives structure: Organizational choices should be in the service of strategy and objectives. Different design choices will emerge for organizations with different “north stars.”
- Balance capabilities: Building in-house digital capabilities will help companies future-proof their marketing organizations and ensure greater agility, control, and expertise.
- Use agile and other new ways of working: To keep up with ever-changing consumer and customer needs, a constantly evolving marketing ecosystem, and a dynamic business environment, it is vital for companies to redesign processes and governance so that they can respond quickly to market signals
- Concentre -se no treinamento e desenvolvimento: Como recursos digitais (por exemplo, Genai) continuam a evoluir: Monitoren 11 é essencial para entender o que está funcionando, o que não é e por quê, para que a empresa possa ajustar o curso durante a jornada de transformação
- Monitor progress and adjust: Measuring progress and success is essential to understanding what’s working, what’s not, and why, so that the company can adjust course during the transformation journey
Successful transformations of marketing organizations follow these principles, start from the top down, and require coordination across the entire organization as well as with third parties.
