A lacuna de expectativa no futuro do trabalho

A pandemia covid -19 lançou vários desafios - e oportunidades - no caminho das empresas australianas. A mudança de sentimento do consumidor e hábitos de gastos criaram uma realidade de 'boom ou busto' para muitas empresas e deixaram outras pessoas em um padrão de retenção do qual elas só estão começando a surgir. As empresas também estão passando por mudanças drásticas de dentro.

Consumer sentiment, however, is only one piece of the complicated patchwork of changes inflicted on Australia’s business landscape; companies are also experiencing drastic change from within.

no relatório recente do BCG, Personalização para o seu pessoal , Lançado em junho deste ano, exploramos a mudança na maneira como trabalhamos e vimos para a Austrália Sentimento do funcionário. Nisso, nossa mais recente pesquisa de sentimentos do empregador, pedimos Empregadores sobre suas predições, planos e aspirações nos próximos meses. Ao fazer isso, descobrimos uma disparidade entre o que os funcionários querem e o que os empregadores pensam eles querem. A Covid-19 forçou uma nova e mais flexível realidade de trabalho. Foi uma novidade que viu um salto de produtividade e engajamento. Enquanto isso, os empregadores estavam focados em como garantir a segurança de seus funcionários e como movê -los de maneira rápida e eficaz do escritório para a casa. Essa onda viu a ampla adoção de ferramentas digitais como Slack e Trello, e empregadores e funcionários chegaram à conclusão de que a nova realidade funcional provavelmente duraria mais do que se pensava. Líderes e trabalhadores foram forçados a considerar a possibilidade de que novos acordos de trabalho fossem semi -permanentes - ou mesmo aqui para ficar. E a novidade das novas ferramentas digitais começou a se desgastar; 'Fadiga do zoom' tornou -se uma tendência. Está apenas começando, mas já está claro que os empregadores estão por trás da bola oito. Entre os líderes seniores, há uma preocupação com a "deterioração cultural" em suas organizações e sobre um declínio no envolvimento dos funcionários. Os funcionários, por outro lado, enfrentam crescentes desafios de saúde mental; Eles estão trabalhando mais horas e perdendo a interação social com seus colegas. É um desafio que eles devem enfrentar para permanecer relevante, cumprir suas obrigações e responsabilidades como empregador de cuidar de seu povo e criar uma fonte de vantagem competitiva na corrida para atrair e reter o melhor talento. Isso foi complementado por conversas profundas com executivos seniores de mais de 40 das maiores organizações da Austrália. Ele revelou sete descobertas principais sobre como as organizações planejam abordar mudanças estruturais em como trabalhamos. Mas a pandemia Covid-19 expôs os trabalhadores australianos a novas maneiras de trabalhar. Em nossa pesquisa anterior, para os funcionários que podem trabalhar remotamente, 63% destacaram que seu modelo de trabalho ideal seria um híbrido de trabalho remoto e de escritório (entre um e quatro dias por semana). Isso isso significa que há uma clara lacuna de expectativa entre os desejos dos funcionários e os modelos de trabalho previstos por seus empregadores. ‘

Three waves of change in employee–employer sentiment reflect the seismic changes that have hit Australian businesses in 2020. In the first wave - between about March and May – many employees were impacted dramatically but many others were excited; COVID-19 had forced a new, more flexible working reality. It was a novelty that saw a jump in productivity and engagement. Employers, meanwhile, were focused on how to ensure the safety of their staff, and how to quickly and effectively move them from the office to the home.

In the second wave - from around June to August - employees and employers were focused on how to maintain that productivity boost. This wave saw the widespread adoption of digital tools like Slack and Trello, and employers and employees came to the realisation that the new working reality was likely to last longer than anyone thought. Leaders and workers were forced to consider the possibility that new working arrangements were semi-permanent - or even here to stay. And the novelty of the new digital tools began to wear thin; ‘Zoom fatigue’ became a trend.

We are now in the midst of the third wave of the employee–employer shift in sentiment. It’s only just begun, but it’s already clear that employers are behind the eight ball. Amongst senior leaders, there is a concern about ‘cultural decay’ in their organisations and about a decline in employee engagement. Employees, on the other hand, face increasing mental health challenges; they are working longer hours and missing social interaction with their colleagues.

Employers have a real opportunity to get this new reality right for their businesses and for their people. It’s a challenge they must meet in order to stay relevant, to meet their obligations and responsibilities as an employer to look after their people, and to create a source of competitive advantage in the race to attract and retain the best talent.

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Our new Employer Sentiment Survey was conducted through September and October, covering a cross-section of over 120 Australian companies, both large and small and across different industries. This has been supplemented by deep-dive conversations with senior Executives from over 40 of Australia’s largest organisations. It revealed seven core findings around how organisations plan to address structural changes to how we work.

Finding 1: Whilst almost two thirds of employees want a hybrid working model, employers believe this will happen for only 40%

The traditional working model for many organisations has been ‘office by default, remote by exception’. But the COVID-19 pandemic has exposed Australian workers to new ways of working. In our previous research, for those employees that can work remotely, 63% highlighted their ideal working model would be a hybrid of remote and office-based work (between one and four days a week).

By contrast, we found that employers believe that only 40% of their workforce (that can work remotely) will work in hybrid models in the long-term future. This means there is a clear expectation gap between employee desires and the working models envisaged by their employers.

In fact, there’s evidence of increased division among Australian workplaces between those that are embracing new, more flexible working models and those that are keen to ‘ Volte como as coisas foram '. Os empregadores pensam, em média, um terço de seus funcionários (que pode trabalhar remotamente) estará de volta ao escritório cinco dias por semana. Mas apenas 15% dos funcionários dizem que querem isso. Curiosamente, os empregadores também acreditam que 27% de seu pessoal trabalharão em modelos totalmente remotos, embora apenas 21% dos funcionários realmente desejem trabalhar dessa maneira.

Muitas empresas já implementaram novas políticas. O Twitter foi a primeira grande empresa a anunciar uma política permanente de trabalho de casa para os funcionários. Outras grandes empresas seguiram o exemplo até certo ponto: a Square agora tem um trabalho permanente da política doméstica, enquanto a Optus diz que sua equipe de call center trabalhará em casa permanentemente. A Atlassian disse que suas equipes podem "trabalhar de qualquer lugar", embora a empresa ainda esteja avançando com a construção de um novo hub de escritório acima da estação central em Sydney, confiante de que as equipes o usarão.

FINHENTE 2: Apenas um terço das empresas está se concentrando na interação dos funcionários, apesar do aumento dos problemas de saúde mental

em nosso relatório de funcionários de junho de junho Personalização para o seu pessoal , demonstramos que a falta de interação social com colegas, clientes e clientes contribuíram enorme para as experiências negativas dos funcionários. Foi também o que os funcionários nos disseram que mais perderam em trabalhar no escritório. Essa estatística está contribuindo para o que alguns líderes empresariais estão chamando de 'decaimento da cultura', que resulta do aumento do trabalho remoto e da diminuição associada na interação social e na afiliação. trabalho remoto. Eles devem agora olhar para melhorar a interação social e a afiliação para o seu povo. Renda e segurança no emprego estão pesando pesadamente em suas mentes. Mas, como exploramos abaixo, as taxas planejadas de redução de funcionários são inferiores ao medo de muitos funcionários - e muitas empresas estão, de fato, planejando aumentar a equipe. Portanto, os empregadores precisam encontrar maneiras de tranquilizar sua equipe durante esse período de incerteza. Muitos empregadores permanecem presos na segunda onda, focados em coisas práticas, como trabalhar em espaços domésticos e contato formal entre os funcionários. Embora sejam importantes, eles não são tão importantes para os funcionários quanto interações sociais mais informais que são desesperadamente necessárias na terceira onda. Estudos sugerem que cerca de 15 a 20% dos funcionários sempre lutaram com os desafios de saúde mental e muito mais enfrentam questões de "desempenho mental", onde a produtividade é impactada por aqueles que se sentem "um pouco fora". A mudança para o trabalho remoto significa que as pessoas estão trabalhando mais horas por medo de perder seus empregos. Eles também estão lutando para encontrar motivação e não conseguem traçar a linha entre seu trabalho e a vida pessoal. Tudo isso afeta o desempenho mental dos funcionários. Por exemplo, o Twitter fornece sessões de aconselhamento para todos os funcionários, e muitas empresas fornecem programas de assistência aos funcionários (EAPs). Outras organizações também estão recorrendo a ferramentas digitais, como a plataforma de suporte à saúde mental, o gengibre ou a atenção da atenção plena. Sem interação física entre colegas, as empresas precisam se concentrar em fortalecer as equipes em ambientes remotos e físicos. Nossa pesquisa mostra que os empregadores acreditam que atributos mais suaves, como colaboração e empatia, se tornarão mais importantes pós-Covid-19 do que habilidades mais difíceis, como a solução de problemas. Os empregadores identificaram a colaboração e o foco nos resultados como os dois atributos mais importantes ligados à eficácia da equipe. Empatia e uma abertura ao treinamento e feedback também são altamente classificados. Times. Atlassian, por exemplo, está pilotando um sistema que incentiva os funcionários a serem transparentes entre si e com seus líderes sobre suas necessidades individuais e estabelecem normas de como querem trabalhar em equipe. O Transport for NSW está executando um piloto de 900 pessoas para testar novas maneiras de trabalhar, enquanto a Volt implementou permanentemente uma política de 'Flex Fridays', dando aos funcionários sexta-feira de folga desde que trabalhem para 'manter os níveis de produtividade de uma semana de trabalho de cinco dias típica'.

However, our most recent Employer Sentiment Survey indicates that only one-third of companies have undertaken, or plan to undertake initiatives to increase informal/social interactions and affiliation. This statistic is contributing to what some business leaders are calling ‘culture decay’, which results from the increase in remote working and associated decrease in social interaction and affiliation.

Australian businesses have tackled some of the most pressing challenges around digital tooling and the shift to remote working. They must now look at improving social interaction and affiliation for their people.

Many companies have a long journey ahead, but some have already started to tackle this issue: random coffees via Slack plug-ins, “Always on” Zoom rooms where anyone can pop into, “pet parades”, weekly dance parties and virtual exercise sessions have all started to become commonplace.

In terms of what worries employees most, decreasing income and job security are weighing heavily on their minds. But, as we explore below, planned rates of headcount reduction are lower than many employees fear—and many businesses are, in fact, planning to increase staff. Employers therefore need to find ways to reassure their staff during this time of uncertainty.

The chart below shows the disparity between what matters to employees and what employers are focused on. Many employers remain stuck in the second wave, focused on practical things like working at home spaces and formal contact between employees. While these are important, they are not as important to employees as more informal, social interactions which are desperately needed in the third wave.

Mental health challenges are a major factor impacting current employee experiences. Studies suggest about 15-20% of employees have always struggled with mental health challenges and far more face “mental performance” issues, where productivity is impacted by those feeling “a bit off”. The shift to remote working means people are working longer hours out of fear of losing their jobs. They are also struggling to find motivation and are unable to draw the line between their work and personal life. All of this takes a toll on employees’ mental performance.

More than 55% of companies acknowledge declining rates of mental health and are undertaking initiatives to increase access to mental health support. For example, Twitter provides counselling sessions for all employees, and many businesses provide Employee Assistance Programs (EAPs). Other organisations are also turning to digital tools such as the mental health support platform Ginger or mindfulness app Headspace.

Finding #3: Employers rate ‘collaboration’ as the most important skill post-COVID-19, but few have programs in place to boost collaboration among team members

Australia’s new working reality brings fresh challenges to team effectiveness; without physical interaction between colleagues, companies need to focus on making teams stronger in both remote and physical settings. Our survey shows that employers believe softer attributes, such as collaboration and empathy, will become more important post-COVID-19 than harder skills, such as problem-solving. Employers have identified collaboration and a focus on outcomes as the two most important attributes linked to team effectiveness. Empathy and an openness to coaching and feedback also rank highly.

Yet few businesses have tangible programs in place that truly focus on supporting teams, and importantly leadership, to build these skills to be effective in these new times.

The most successful businesses are putting a focus on teams at the top of their agendas. Atlassian, for example, is piloting a system that encourages employees to be transparent with each other and their leaders about their individual needs and set norms for how they want to work as a team. Transport for NSW is running a 900-person pilot to trial new ways of working, while Volt has permanently implemented a ‘Flex Fridays’ policy, giving employees Friday off as long as they work to ‘maintain the productivity levels of a typical five-day work week’.

Encontrando #4: 31% das empresas estão planejando outras reduções de funcionários

Mais de 50% das empresas pesquisadas reduziram sua força de trabalho como resultado da pandemia covid-19, ainda não a metade. E há algumas boas notícias: enquanto 30% das empresas antecipam que provavelmente reduzem o número de funcionários, 20% das empresas estão antecipando um

The coming 18 months will see further workforce reductions, although not at such a rate. And there is some good news: while 30% of companies anticipate they are likely to reduce headcount, 20% of companies are anticipating an Aumente à sua força de trabalho - alguns em mais de 20%. 50% das empresas pesquisadas planejam manter seu funcionário atual. Produtividade.

10% of Australian companies see cost pressures as one of the biggest drivers forcing them to rethink how they work, while other drivers include the move to greater automation and shifts in employee productivity.

Quando comparado às tendências globais, a história é semelhante, embora um pouco mais pessimista. Globalmente, de uma pesquisa semelhante à BCG realizada em junho, 44% das empresas antecipam outras reduções de funcionários, em comparação com 31% na Austrália. Apenas 6% estão procurando aumentar os funcionários em comparação com cerca de 20% aqui. Natal 2020, com mais 30% logo após o Natal. No entanto, cerca de 20% das empresas só trarão de volta uma parcela significativa quando houver contenção suficiente e/ou uma vacina covid-19, enquanto 6% não planejam retornar uma parte significativa de sua força de trabalho. Esses planos de retorno ao trabalho levantam desafios interessantes; Os empregadores agora precisam decidir quais funcionários trazerem de volta primeiro. Faça isso. Isso apresenta uma dinâmica interessante à medida que os empregadores se dividem naqueles que pressionam para levar seu povo "de volta ao escritório" e aqueles que adotaram o trabalho remoto, cuidando mais do envolvimento dos funcionários e do conteúdo com a produtividade que viram nos últimos 9 meses. Quase metade das empresas australianas pesquisadas esperam reduzir o espaço imobiliário a longo prazo, mas há dúvidas sobre se a economia pode ser realizada

Finding #5: More than a quarter of companies won’t bring the bulk of their workforce back until there is a vaccine, however, only half consider ‘employee willingness’ in their top three criteria for deciding who comes back first

Nearly 42% of companies plan to have a large bulk of their workforce (>30%) back in the workplace by Christmas 2020, with a further 30% shortly after Christmas. However, about 20% of companies will only bring back a significant portion when there is sufficient containment and/or a COVID-19 vaccine, while 6% are not planning to return a significant portion of their workforce at all. These return-to-work plans raise interesting challenges; employers now need to decide which employees to bring back first.

Our survey found that more than half of employers see ‘on-site criticality’ as the most important criteria in bringing back employees, meaning that for many workers that can work remotely, they will likely continue to do so.

However, only 53% of companies considered “Employee willingness” in their top three most important criteria. This presents an interesting dynamic as employers divide into those pushing to get their people ‘back to the office’ and those that have embraced remote working, caring more for employee engagement and content with the productivity they have seen during the last 9 months.

Finding #6: Nearly half of Australian companies surveyed expect to reduce real estate space in the long term, but there are questions as to whether savings can be realised

mais frequente trabalho remoto e envolvimento on -line com clientes e clientes está levando as empresas a ir digitais, reduzindo a necessidade de premissas físicas. A pressão em andamento (e às vezes aumentando) para reduzir custos também está forçando algumas empresas a perder o número de funcionários, reduzindo ainda mais a necessidade de espaço para o escritório. Por esses motivos, quase metade (44%) das empresas antecipa a redução de sua pegada imobiliária nos próximos 18 meses - e metade delas em mais de 20%. Os quartos das empresas globais esperam uma redução. As empresas estão claramente repensando como abordam imóveis, plantas de piso e o papel tradicional do escritório. O British Bank Barclays explorará a mudança para um modelo de trabalho mais descentralizado que pode incluir agências bancárias locais que servem como escritórios de satélite, enquanto a Fujitsu reduzirá pela metade seu espaço de escritório no Japão e oferecerá maior flexibilidade aos seus 80.000 funcionários. Claramente, permanece um papel para o escritório. Como discutimos anteriormente, na Austrália, 85% dos funcionários desejam passar pelo menos um dia por semana no escritório. Mas, à medida que o papel do escritório evolui, mais espaço por cabeça pode ser necessário devido a novos formatos e layouts além de um desenho quente típico; Os custos de viagem para eventos de afiliação podem aumentar, os escritórios de satélite ainda precisam ser financiados e os arrendamentos comerciais são longos e caros de quebrar.

But by comparison, BCG’s own global employer research from June showed nearly three quarters of global firms expect a reduction. Companies are clearly rethinking how they approach real estate, floorplans and the traditional role of the office. British bank Barclays will explore moving to a more decentralised working model that might include local bank branches serving as satellite offices, while Fujitsu will halve its office space in Japan and offer greater flexibility to its 80,000 employees.

But how real are these reductions, and will organisations be able to realise the anticipated savings? Clearly there remains a role for the office. As we discussed earlier, in Australia, 85% of employees want to spend at least one day a week in the office. But as the role of the office evolves, more space per head may be needed due to new formats and layouts beyond a typical hot-desk; travel costs for affiliation events may rise, satellite offices still need to be funded and commercial leases are long and expensive to break.

Finding #7: The office remains important to employees, but employers misunderstand why

While some employees have enjoyed the novelty of permanent remote working, many are eager to return to the workplace in some capacity, citing affiliation and social connectedness with colleagues, to have ‘accidental collisions’ in the kitchen or the corridor, and to get work done in a collaborative fashion.

But employers, as shown in the exhibit below, still think of offices in terms of their traditional function—a place to work, to hold meetings and attend training. Employers see the working environment and setup as the primary benefit of the physical office.

Employers would be wise to pay attention to how employees view the office. As the world moves to a more hybrid working model, there is an opportunity for employers to repurpose office space, and how it functions, to reflect new needs and to create opportunities for interaction and collaboration. New office designs are incorporating spaces that increase accidental collisions to aid social interaction, with more team rooms for collaboration, and, potentially counter to trends over the last decade, more offices with doors to allow for focused work.

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The changes to Australia’s work landscape throughout 2020 have been stark and unpredictable. But the disparity between what employees want and what employers Pense que desejam ameaça interromper a produtividade, a cultura da empresa e a lucratividade. Expectativas. A Divisão de Organizações para aqueles que voltam aos velhos modos de cinco dias por semana no escritório, em comparação com aqueles que adotam novas maneiras de trabalhar terão impactos profundos no sucesso de uma empresa em atrair e reter talentos. Imagine uma organização que ordena que todos os funcionários retornem ao escritório cinco dias por semana - quando seus funcionários olham para a flexibilidade contínua desfrutada por seus colegas em outras empresas, como você acha que eles se sentirão? Hoje, muitos candidatos a emprego estão apenas considerando funções com opções flexíveis/remotas; As organizações que não fornecem isso reduzirão drasticamente seu acesso a pools de talentos. Recentemente, Karin Kimbrough (economista -chefe do LinkedIn)

Clearly employers shouldn’t bow to every whim of every employee, but by re-thinking approaches to working models, improvement initiatives and the role of the office, it should be possible to balance business needs and employee expectations.

To meet this challenge and address the expectation gap, there are several recommendations for employers to consider:

WORKING MODELS AND EMPLOYEE DISPARITY

• Find a way to make hybrid models work for your organisation, recognising that this comes with many challenges. The division of organisations into those going ‘back to the old ways’ of five days a week in the office, versus those embracing new ways of working will have profound impacts on a company’s success at attracting and retaining talent. Imagine an organisation that orders all staff to return to the office five days a week - when their staff members look at the ongoing flexibility enjoyed by their peers in other companies, how do you think they will feel? Many job-seekers today are only considering roles with flexible/remote options; organisations that fail to provide these will dramatically reduce their access to talent pools. Recently, Karin Kimbrough (Chief Economist at LinkedIn) disse “ O volume de pesquisas de emprego usando o filtro 'remoto' no LinkedIn aumentou ~ 60% desde o início de março, e a participação de aplicativos de emprego remota aumentou quase 2,5 vezes em todo o mundo em março”. Onshore, at the start of the pandemic, SEEK released a new feature allowing employers to indicate whether a role could be performed remotely/from home.
• Careful and tailored internal messaging will be key. Employers need to ensure there is no division between the ‘haves’ and the ‘have nots’ in terms of flexible working models. Most organisations have many workers who need to be onsite for their roles, be they maintaining servers, stacking shelves or driving trucks. Companies must think through both what they can offer each employee group independently (e.g., can shift workers have more flex around hours worked), and also how working models are communicated differently to different groups within their organisation.

IMPROVEMENT INITIATIVES

• Employers must manage for mental health AND mental performance. There is little excuse for companies not to invest in programs that support mental wellbeing: Australia’s National Mental Health Commission, in conjunction with the Mentally Healthy Workplace Alliance, has created a series of evidence-based, Guias fáceis de usar apoiar a saúde mental e o bem-estar dos trabalhadores australianos e incentivar locais de trabalho mentalmente saudáveis ​​durante a Covid-19. Mas na pressa de ajudar aqueles com sintomas mais agudos, não devemos esquecer uma população muito maior, que muitas vezes não se identifica: aqueles que podem estar se sentindo "um pouco fora". Devido ao seu tamanho, esse grupo pode ter um impacto tangível na produtividade geral e pode estar em maior risco de transição para casos com problemas mais sérios.
• As empresas devem dobrar as equipes de ativação. Fazer com que os indivíduos de uma equipe concordem que sua própria maneira de trabalhar é o desbloqueio que permitirá que as trocas certas sejam feitas em um nível prático entre os resultados dos negócios e os resultados individuais. Na BCG, usamos nosso sistema de previsibilidade, equipe e comunicação aberta (PTO), que incentiva as equipes a se concentrarem em seu progresso e suas necessidades de sustentabilidade. A PTO obteve um aumento de 35% no trabalho em equipe e na colaboração. A criação de líderes de proteção corporativa e normas de equipe, bem como conversas regulares em um nível de equipe, será essencial para garantir que novos modelos funcionem. Os líderes devem liderar por exemplo e apoiar modelos de trabalho flexíveis e híbridos, ou esses novos acordos vacilarão. Este será um desafio, e os líderes de todos os níveis precisarão de apoio. Como um líder de negócios sênior disse recentemente: “
• Leaders are the key to the new working reality. Leaders must lead by example and support flexible, hybrid working models, or these new arrangements will falter. This will be a challenge, and leaders at all levels will need support. As one senior business leader recently said: “ Acho que nosso maior desafio será aumentar nossos líderes com a capacidade de negociar de maneira justa e autenticamente com a equipe deles.”

O papel do escritório || Políticas e comunicações que beneficiarão a todos. Por exemplo, uma pesquisa interna em uma organização revelou que 80% dos funcionários estavam realmente bem ao entrar no escritório, mas apenas 20% queriam entrar em transporte público lotado. Os tempos de início/final impressionantes do horário de pico, acalmou muitos medos e aumentou a velocidade de retornar ao local de trabalho. Isso deve refletir o que os funcionários acham valioso sobre estar no escritório e projetar colisões acidentais para ajudar a interação social. Embora as pegadas imobiliárias diminuam sem dúvida, pode não ser tanto quanto algumas pessoas pensam. Os espaços físicos do escritório continuarão a desempenhar um papel importante em reunir as pessoas e, como um lugar, para que alguns sejam produtivos.

• Listen to your people and try not to force them back to the office: Listening is key – understanding the pulse of your organisation will help you to modify policies and communications that will benefit everyone. For example, an internal survey at one organisation revealed that 80% of staff were actually fine with coming into the office, yet only 20% wanted to get on crowded public transport. Staggering start/end times away from peak hours, allayed many fears and increased the speed of returning to the workplace.
• Businesses need to reimagine their office space. This must mirror what employees find valuable about being in the office, and design for accidental collisions to aid social interaction. While real estate footprints will undoubtedly decrease, it may not be as much as some people think. Physical office spaces will continue to play an important role in bringing people together, and as a place for some to be productive.

= No BCG, já exploramos como Os líderes empresariais experientes estão se adaptando para a nossa nova realidade. Os líderes empresariais que estão acertando estão desenvolvendo uma gama de modelos de trabalho flexíveis para os funcionários, desbloqueando a produtividade, concentrando -se em resultados e saídas, em vez de presença e insumos, e criando ambientes mais inteligentes para que seu pessoal trabalhe e se conecte. Mas muitos não são, e a maioria poderia fazer com alguma melhoria. Portanto, os líderes têm uma oportunidade real de aproveitar essa terceira onda de mudança no local de trabalho para o benefício não apenas de seu povo, mas também de seus resultados. A pesquisa de sentimentos do empregador de 2020 pesquisou uma amostra de 121 entrevistados, durante o período de setembro a outubro de 2020. A amostra cobriu uma variedade de grandes a pequenas empresas, em vários setores. Para executar esta pesquisa, o BCG se uniu ao Instinct e Rachone um líder global em implantação e análise da pesquisa. Além disso, o BCG entrevistou executivos seniores de mais de 40 das maiores organizações da Austrália.

Many employers have made important strides in the right direction - strides that benefit their employees and address their primary concerns - or are in the process of doing so. But many are not, and most could do with some improvement. Leaders therefore have a real opportunity to take advantage of this third wave of workplace change for the benefit not only of their people, but also of their bottom line.