BCG と WEF の 同プロジェクト同プロジェクト: CEO 気候リーダーズ

BCG と世界経済フォーラム （WEF） の 同レポート 同レポート

O custo da inação: um guia do CEO para navegar em risco climático

CLIMEM MUDANÇAS E SERENDIDAS GLOBALIDADES COMO IT RISCO DE IT. Diante de crescer custos e riscos operacionais para a continuidade dos negócios, a necessidade de ação imediata nunca foi tão grande. Desde 2000, desastres relacionados ao clima causaram mais de US $ 3,6 trilhões em danos econômicos e, sem ação urgente, o PIB global pode sofrer um acerto cumulativo de 16% a 22% até o final do século. Inação

A mudança climática apresenta uma dupla ameaça às empresas: riscos físicos do clima extremo e os riscos de transição da mudança global necessária para uma economia de baixo carbono:

• Riscos físicos. e outros setores que dependem fortemente da infraestrutura física vulnerável. Os riscos relacionados ao clima expõem até 25% do EBITDA a possíveis perdas nesses setores. O enfrentamento desses desafios requer a adoção de medidas robustas de resiliência entre operações e cadeias de suprimentos. (Consulte Anexo 1.) Extreme weather events such as storms, floods, and wildfires damage assets, disrupt supply chains, and reduce productivity, especially in utilities, agriculture, and communications, and other sectors that that rely heavily on vulnerable physical infrastructure. Weather-related risks expose up to 25% of EBITDA to potential loss in these sectors. Addressing these challenges requires the adoption of robust resilience measures across operations and supply chains. (See Exhibit 1.)

• Riscos de transição. Sua posição de mercado se esgotou, especialmente em setores de alta emissão. (Consulte Anexo 2.) Os riscos de transição estendem além dos custos de conformidade, à medida que as expectativas de investidores e consumidores mudam a demanda. Adaptação: As empresas que avaliam de forma abrangente sua exposição ao risco relataram ao CDP que seus investimentos atuais de adaptação e resiliência podem render retornos de US $ 2 a US $ 19 por cada US $ 1 investido. setores. Por exemplo, a Schneider Electric fez uma parceria com a AIDASH para ajudar as concessionárias a criar grades elétricas com resistência ao clima, usando a IA para prever interrupções relacionadas a tempestades e incêndios. Enquanto isso, na construção, a Vetrotech da Saint-Gobain desenvolveu vidro resistente a furacões e fogo para melhorar a resiliência dos edifícios expostos a condições climáticas extremas. Vantagens regulatórias, se posicionando como líderes em mercados em rápida expansão. As governments ramp up carbon pricing and introduce stricter emissions regulations, companies that lag in decarbonization efforts put themselves in jeopardy not only of having to pay compliance costs but also of seeing their asset values diminish and their market position erode, especially in high-emission sectors. (See Exhibit 2.) Transition risks extend beyond compliance costs, as shifting investor and consumer expectations reshape demand.

Meeting these risks requires the formulation of proactive climate strategies to protect margins and market position:

• Businesses have a clear case for investing in adaptation: companies that comprehensively assess their risk exposure have reported to CDP that their current adaptation and resilience investments could yield returns of from $2 to $19 for every $1 invested.
• Transitioning to low-carbon operations can economically abate up to 60% of emissions in a fast-transition scenario, thereby reducing exposure to carbon pricing and regulatory costs, particularly in emission-intensive sectors.

Growing demand for climate-resilient infrastructure and supply chains is creating new opportunities for companies to expand adaptation solutions and services. For example, Schneider Electric partnered with AiDash to help utilities build climate-resilient electrical grids, using AI to forecast storm- and wildfire-related outages. Meanwhile, in construction, Vetrotech by Saint-Gobain has developed hurricane- and fire-resistant glass to enhance the resilience of buildings exposed to extreme weather conditions.

The green economy is projected to soar from $5 trillion in 2024 to over $14 trillion by 2030. Early movers in renewable energy, sustainable transport, and green consumer products stand to gain substantial competitive and regulatory advantages, positioning themselves as leaders in rapidly expanding markets.

Para os CEOs, o guia deste relatório fornece ferramentas essenciais para abordar os riscos climáticos, seguros de resiliência a longo prazo e capitalizar as oportunidades de crescimento. (Consulte Anexo 3.) Com base nos insights e estudos de caso de 20 CEOs e executivos seniores, oferece uma abordagem estruturada para incorporar a estratégia climática na tomada de decisões corporativas e transformar o risco em valor duradouro. As avaliações de risco climático fundamentadas em análises baseadas em cenários revelam vulnerabilidades imediatas e de longo prazo, ajudando as empresas a criar resiliência em suas cadeias de valor. (Veja a exposição.) Para construir uma visão abrangente, as empresas devem avaliar essas dimensões no contexto de sua própria exposição, sua cadeia de suprimentos e impactos sociais e econômicos mais amplos. esperado. A avaliação de risco de um operador europeu de rodovias mostrou que os custos anuais de danos físicos, atualmente 5% do EBITDA, podem dobrar até 2050. Espera -se que o aumento da gravidade climático e a disseminação mais ampla de eventos climáticos extremos exponham ativos não afetados anteriormente, aumentando os riscos futuros. Gerenciamento de riscos eficazes - da resiliência da infraestrutura à redução de emissões - é essencial para proteger os ativos e garantir o posicionamento competitivo em um ambiente de mudança rápida. As empresas devem investir em adaptação, como melhorar a resiliência da infraestrutura e integrar sistemas de alerta precoce, para proteger ativos físicos e suprimentos de clima extremo. Além disso, eles devem descarbonizar operações e alinhar seu portfólio de negócios com metas climáticas para mitigar pressões regulatórias e atender às expectativas do mercado. Desbloquear oportunidades

Medidas em negrito para fechar a lacuna de ação climática: um pedido de mudança sistêmica por governos e corporações

O maior desafio da humanidade permanece longe de ser resolvido. A ambição acordada em Paris em 2015 pode estar saindo do alcance - menos de dez anos após sua formulação. Os tomadores de decisão devem fortalecer sua resolução e passar imediatamente de ações incrementais para sistêmicas. (Consulte a exposição.)

To retain any chance of limiting global warming below 1.5°C, global emissions must decrease by around 7% annually until 2030—but emissions are still increasing today by 1.5% per year. (See the exhibit.)

Apesar do progresso recente em muitas dimensões, a ação climática permanece amplamente ineficaz:

• apenas 35% dos emissões são cobertos por objetivos nacionais de zero. As empresas estabeleceram metas baseadas em ciências de 1,5 ° C e menos de 10% também têm planos abrangentes de transição pública. Quase 40% não têm um compromisso de zero líquido. economias.
• Fewer than 20% of the world’s top 1,000 companies have set 1.5°C science-based targets, and fewer than 10% also have comprehensive public transition plans. Almost 40% have no net-zero commitment at all.
• Technologies that are economically attractive now or will be in the near future can achieve only around half of the emissions reductions needed to reach 1.5°C.
• More than half of climate funding needs remain unmet, with especially critical gaps in early technologies and infrastructure and in lower-/middle-income economies.

A narrativa pode parecer obsoleta, mas, no entanto, é verdade: o relógio está correndo e a hora de evitar o desastre está se esgotando. Focar apenas nossas próprias agendas não resultará em progresso quase suficiente. Também devemos nos tornar players do sistema para apoiar e acelerar mudanças entre indústrias e sociedades. Este não é um momento para perguntar se podemos fazê -lo - mas descobrir como vamos. A primeira parte oferece uma avaliação honesta de onde ficamos aquém, enquanto a segunda parte faz um mergulho profundo nas ações práticas que mais importam na mudança do impacto incremental para o sistêmico.

We hope this report can both inspire and serve as a practical guide for decision makers in government offices and management floors alike. The first part offers an honest assessment of where we fall short, while the second part takes a deep dive into the practical actions that matter most in the shift from incremental to systemic impact.

Ganhando em mercados verdes: dimensionando produtos para um mundo de zero líquido

Para realizar as ambições estabelecidas no Acordo de Paris, é necessária uma mudança maciça de tecnologia em todos os setores econômicos. Já existem soluções não fósseis para mitigar a maioria global emissões. ¹ 1 = Desafio zero líquido: a oportunidade da cadeia de suprimentos. Para muitos materiais, produtos e processos verdes, no entanto, os custos são mais altos do que para seus colegas cinzentos. Felizmente, esse desafio de custos está longe de ser intransponível, e os primeiros motores nos mostram o que é preciso para vencer em mercados verdes em rápido crescimento. Entre os insights:

In our new report, coauthored with the WEF Alliance of CEO Climate Leaders, we explore how other companies can take a similar path by identifying, creating, and scaling green businesses. Among the insights:

• A questão do custo é particularmente desafiadora nos setores industriais. O transporte aéreo com éster 100% hidrotratado e biocombustíveis éster e ácido graxo (HEFA) deve aumentar o custo por quilômetro em aproximadamente 8%, enquanto reduz as emissões em 50% a 90%. E um combustível totalmente de zero, como potência-aquoseno, que está na fase pré-industrial e ainda não escalada, aumentaria as tarifas em um fator de quase 2. Consider green technologies to decarbonize aviation. Air transport with 100% hydrotreated ester and fatty acid (HEFA) biofuels is expected to increase cost per ton-kilometer by roughly 8%, while reducing emissions by 50% to 90%. And a fully net-zero fuel such as power-to-kerosene, which is in the pre-industrial phase and not yet scaled, would increase fares by a factor of almost 2.
• A desvantagem de custo não é definida em pedra. Nos EUA, por exemplo, a energia solar atingiu a paridade de custos com carvão e gás natural. Enquanto isso, espera -se que o custo total de propriedade dos veículos comerciais de bateria e hidrogênio elétrico caia abaixo do dos veículos do motor de combustão interna na primeira metade deste século. E na Europa, o aço verde pode atingir a paridade de custos com o aço cinza desde a próxima década. As green technologies scale, their cost disadvantage is likely to decline. In the US, for example, solar has reached cost parity with both coal and natural gas. Meanwhile, the total cost of ownership of both commercial battery and hydrogen electric vehicles is expected to drop below that of internal combustion engine vehicles within the first half of this century. And in Europe, green steel may reach cost parity with gray steel as early as next decade.
• Existe um mercado inexplorado para verde. Quadritos (para 20% a 43% dos consumidores) quando a sustentabilidade está ligada a outros benefícios, como saúde, segurança e qualidade. E essas porcentagens aumentam mais duas vezes para quatro vezes (para aproximadamente 80%) quando são abordadas barreiras como conveniência, informação e custo. As empresas que descobrem como fornecer benefícios adicionais e reduzir os pontos de atrito podem obter acesso a um grande mercado de consumidor inexplorado. A June 2022 BCG sustainability consumer survey found that while less than 10% of consumers purchase on sustainability just to “save the planet,” the number of consumers in any given category who would opt to make sustainable choices increases roughly twofold to fourfold (to 20% to 43% of consumers) when sustainability is linked to other benefits such as health, safety, and quality. And those percentages increase another twofold to fourfold (to roughly 80%) when barriers such as convenience, information, and cost are addressed. Companies that figure how to deliver additional benefits and reduce points of friction can gain access to a major untapped consumer market.
• Os compromissos de descarbonizar criarão um impulso adicional nos mercados verdes. À medida que as empresas traduzem esses compromissos em ação, os mercados “verdes premium” estão começando a surgir. Os jogadores de diferentes setores começaram a introduzir materiais e serviços de baixo carbono no mercado-e estão capturando os prêmios de preços para eles. cumprir essas metas. Essa divergência no nível de compromisso cria um grande risco de escassez para alguns materiais verdes. e tome seis ações críticas: As of November 2022, 1,957 companies had set certified, science-based emissions reductions targets, and a further 2,103 had committed to set them—a significant increase in many sectors. As companies translate these commitments into action, “green premium” markets are beginning to emerge. Players in different sectors have begun introducing low-carbon materials and services to the market—and are capturing price premiums for them.
• Scarcity is likely to be an issue for some critical green inputs. There is a notable gap between the commitment of downstream players to decarbonize their upstream value chains and the commitment of upstream players to provide the low-carbon materials needed to meet these targets. This divergence in commitment level creates a major risk of scarcity for some green materials.

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To create a compelling green offering and to secure the resources necessary to deliver it, both downstream and upstream companies need to rethink their go-to-market approach and take six critical actions:

Um guia de CEO para líquido zero

Mesmo quando a ação climática global acelera, muitas empresas permanecem mal preparadas. Eles subestimam a magnitude da mudança à frente e agem de maneira conservadora, colocando-se em risco de acabar com ativos encalhados e modelos de negócios obsoletos. Esses líderes não estão apenas criando mais valor; Em muitos casos, eles estão mudando o jogo em suas indústrias, mostrando o caminho para um futuro lucrativo e sustentável. Os líderes climáticos podem atrair e reter melhores talentos, realizar um crescimento mais alto, economizar custos, evitar riscos regulatórios, acessar capital mais barato e obter retornos mais altos dos acionistas. (Consulte Anexo 1.)

Leading companies in an array of sectors—from automotive to food and from shipping to power—are starting to prove that the net-zero transition is a business opportunity that can bring sustainable competitive advantage. These leaders are not just creating more value; in many cases, they are changing the game in their industries by showing the way to a profitable, sustainable future.

Consider three facts about early movers on climate change:

• They gain competitive advantage. Climate leaders can attract and retain better talent, realize higher growth, save costs, avoid regulatory risk, access cheaper capital, and achieve higher shareholder returns. (See Exhibit 1.)
• Eles podem obter reduções consideráveis ​​de emissões a custo de zero líquido. (Veja o Anexo 2.) Quase todas as empresas podem perceber pelo menos um terço das reduções de emissões necessárias para alcançar a um custo líquido de zero para seus negócios. As empresas nos setores de alimentos, consumidores e automotivos podem reduzir o escopo 1 e o escopo 2 emissões em aproximadamente 70% a um custo líquido de zero.  By becoming more energy efficient and switching to lower-cost renewable power, for example, leaders can realize significant cost savings, which they can then use to fund costlier decarbonization levers. (See Exhibit 2.) Almost all companies can realize at least one-third of the emissions reductions they need to achieve at net-zero cost to their business. Companies in the food, consumer, and automotive sectors can reduce their Scope 1 and Scope 2 emissions by approximately 70% at net-zero cost.
• They raise the bar for their industry.  A sustentabilidade agora é uma consideração competitiva. No mínimo, as empresas não querem ser vistas como atrasadas - então, se uma empresa se mover, outras sentem pressão a seguir. (Veja o Anexo 3.) Como resultado, as metas estão mudando rapidamente. Uma única empresa com coragem para definir metas ambiciosas pode mover toda a sua indústria. Transformação global sem precedentes. No caminho para líquido zero, eles devem transformar com sucesso sua estratégia, operações, portfólio de negócios e organização. Não há plano para o que está por vir, mas podemos identificar desafios a serem observados e movimentos a serem considerados. Para esse fim, o BCG e o Fórum Econômico Mundial colaboraram para produzir o guia

CEOs across all sectors must navigate an unprecedented global transformation. On the path to net zero, they must successfully transform their strategy, operations, business portfolio, and organization. There is no blueprint for what lies ahead, but we can identify challenges to look out for and moves to consider. To this end, BCG and the World Economic Forum have collaborated to produce the CEO para vantagem climática. Todos

We encourage business leaders to read the full guide, but here are the four key building blocks for a net-zero transformation:

É hora de se comprometer, se envolver e agir. O mundo está embarcando na maior transformação da história. Esta é uma época como nenhuma outra para liderança ousada e ambiciosa. É hora de se mover.