Em muitas organizações, os problemas que escalam ágil podem ser atribuídos a problemas de escala de treinamento ágil.
As organizações estão acelerando seus Transformação para digital para aprimorar sua velocidade e tomada de decisão orientada a dados e apoiar o trabalho de novas maneiras. Adotando maneiras ágeis de funcionar é um o f As chaves para uma transformação bem -sucedida . O uso de treinadores ágeis ajuda a cultivar os novos comportamentos que liberam ágil e desbloqueiam a produtividade. Os treinadores ágeis ajudam as equipes a colocar as teorias em prática, tecendo maneiras ágeis de trabalhar em rotinas diárias. E eles orientam as equipes para ajustar as práticas ágeis às suas necessidades específicas e medir os resultados para que as equipes possam avaliar seu progresso e tomar medidas para melhorar.
No entanto, muitas muitas Organizações Lute para obter o treinamento ágil certo. Os próprios treinadores geralmente não são o problema. Na maioria das vezes, surgem problemas porque as organizações adotam a abordagem errada de treinamento ágil. Quando isso acontece, novas maneiras de trabalhar param, equipes ágeis que começaram a colaborar bem revertem para comportamentos antigos, e os custos aumentam sem produzir os resultados pretendidos.
Dozens of our clients have easily taken over running this approach themselves after an initial setup period, with no need for ongoing outside help.
As organizações podem superar esses problemas se tratam o treinamento ágil como uma operação comercial. Na abordagem, o treinamento é coordenado em toda a organização para maximizar os recursos de treinamento disponíveis e consiste em três partes:
- Treining como investimento. As atribuições de treinamento têm metas predefinidas e quadros, o que ajuda no planejamento e nos orçamentos, facilitando a escala dos recursos de treinamento ágil. “Intervendo” ou trabalha com equipes em sprints rápidos, conforme necessário, e trabalhe em um único manual de treinamento ágil que é atualizado com aprendizados de intervenções anteriores. As equipes novas no Agile o usaram para se tornarem auto-suficientes em cerca de três meses, com menos de 10% revertendo para comportamentos não-ágilos anteriores. Na abordagem, os treinadores podem trabalhar com duas equipes de cada vez e uma média de seis a oito equipes por ano. Além de tornar os treinadores mais produtivos, o método gera funcionários mais engajados, melhores colaborações entre equipes de negócios e técnicas e uso mais eficaz de recursos de treinamento. Mais importante, as organizações desenvolvem um rigor que lhes permite obter rapidamente todos os benefícios de
- Coaching as a Pack. Coaches at all levels work together as a single entity, or “pack,” which helps improve team productivity.
- Coaching Through Interventions. Coaches “intervene” or work with teams in quick sprints as needed and work from a single agile coaching playbook that is updated with learnings from previous interventions.
Dozens of our clients have easily taken over running this approach themselves after an initial setup period, with no need for ongoing outside help. Teams new to agile have used it to become self-sufficient in about three months, with less than 10% reverting to previous nonagile behaviors. In the approach, coaches can work with two teams at a time and an average of six to eight teams a year. In addition to making coaches more productive, the method yields more engaged employees, better collaborations between business and technical teams, and more effective use of coaching resources. Most important, organizations develop a rigor that allows them to quickly gain the full benefits of ágil em escala.
Signs That Agile Coaching Isn’t Working
When agile doesn’t scale, poor coaching might not be the first thing that comes to mind. But the signs are there. When organizations shift from running a few pilots to expanding agile throughout the enterprise, a number of common pitfalls can create setbacks. Coaches stay with a team too long or see themselves as lone wolves. Budgets aren’t set, metrics aren’t tracked. Agile methods are either inflexible or inconsistent, or parts of the business choose not to participate. (See the sidebar.)
Warning Signs Your Agile Coaching Is in Trouble
Os treinadores permanecem demais. Isso bloqueia os recursos de treinamento, o que limita a flexibilidade e aumenta os custos de treinamento. If clear goals are not defined at the beginning of a coaching sprint, coaches may stick around well after a team has become self-sufficient instead of moving on to help a new group get its agile bearings. That locks up coaching resources, which limits flexibility and adds to coaching costs.
Os treinadores não recebem orientação suficiente. Com muita frequência, as empresas não dão aos treinadores um mandato suficiente para o que deve fazer. Como resultado, os treinadores são deixados em paz e treinar equipes com base em sua própria interpretação de práticas ágeis. Mas a implementação do Agile em escala é um empreendimento complexo que requer uma abordagem unificada para o treinamento em todos os níveis e, no caso de empresas multinacionais, em tribos globais que operam em vários locais. Para ter sucesso, os treinadores devem operar como parte de um pacote que trabalha em conjunto para treinar toda a organização, desde o patrocinador ágil C-Suite até o desenvolvedor de software júnior.
Os orçamentos não estão definidos. O treinamento deve fazer parte do investimento que as empresas fazem na adoção de novas formas de trabalho. No entanto, as empresas nem sempre o incluem em seu orçamento de transformação ágil, o que pode atrasar a transição. Também pode levar as equipes a contratar treinadores por conta própria, potencialmente contribuindo para uma fragmentação adicional do modelo operacional, em vez de seguir o manual de treinamento estabelecido da organização. Medir a taxa de adoção e a maturidade do ágil
Metrics aren’t tracked. Measuring the adoption rate and maturity of agile Métodos e práticas facilita o planejamento de como os recursos de treinamento serão usados. No entanto, um número surpreendente de organizações ignora esse bloco básico de operações de treinamento. O rastreamento deve incluir as equipes atualmente em execução ágil, aquelas que estão sendo formadas e aquelas que podem ser necessárias no futuro. Para formar a imagem mais precisa, o monitoramento também deve= Medidas melhorias na produtividade da entrega.
Os métodos ágeis são inflexíveis ou caóticos. Em vez de ajudar as equipes a entender como aplicar práticas ágeis gerais a uma variedade de circunstâncias, elas ampliam os métodos que são excessivamente prescritivos ou complexos, que se relacionam apenas com o lado técnico de novas maneiras de trabalhar, ou que se aplicam apenas a algumas equipes ágeis isoladas. Em outros casos, os treinadores operam como lobos solitários fora do alcance da operação de treinamento. Quando isso acontece, as organizações podem acabar com uma versão diferente do Agile para cada equipe que o usa, o que pode causar estragos em coaching e práticas ágeis. Too often, coaches forget the forest for the trees. Instead of helping teams understand how to apply general agile practices to a variety of circumstances, they zoom in on methods that are overly prescriptive or complex, that relate only to the technical side of new ways of working, or that apply only to a few, isolated agile teams. In other cases, coaches operate as lone wolves outside the purview of the coaching operation. When that happens, organizations can end up with a different version of agile for every team that uses it, which can wreak havoc on coaching and agile practices.
O negócio opta. Quando o Agile começa como uma iniciativa de TI ou desenvolvimento de software, outras partes da organização podem colocá -lo como fixa de tecnologia e descartá -la. Quando chega a hora de lançar ágeis em todo o negócio, essa atitude pode levar a um baixo engajamento além dos grupos piloto, poucos proprietários de produtos de negócios que desejam se envolver e, finalmente, de mau alinhamento entre objetivos ágeis e de negócios. Se os treinadores não conseguirem envolver as partes interessadas seniores para ajudar a projetar, lançar e otimizar equipes de equipes ágeis, a implementação do Agile efetivamente pode ser uma causa perdida.
Outros obstáculos podem tropeçar em treinamento. Ter poucos treinadores cria gargalos que atrasam a adoção do Agile em toda a organização. Isso pode impedir que as equipes obtenham o apoio necessário para adotar novas maneiras de trabalhar. Além disso, as organizações geralmente lutam para criar recursos adequados de treinamento internamente, deixando-os depender de treinadores externos muitas vezes caros por muito tempo. Além disso, os treinadores precisam garantir que as equipes ágeis funcionem como parte do esforço mais amplo para escalar práticas ágeis. Isso pressiona eles a serem consistentes na maneira como treinam equipes individuais e como interagem com outras equipes e a organização mais ampla.
Os aspectos do Agile que o treinamento segmentam são determinados antes do engajamento, juntamente com o nível de desempenho que a equipe precisa alcançar para ser considerada auto-suficiente. É simples de expandir, flexível o suficiente para apoiar equipes com uma variedade de experiência ágil e ajuda a treinar a florescer em seus papéis e criar um impacto duradouro. (Consulte o Anexo 1.)
Our Approach to Agile Coaching Operations
Approaching agile coaching as an operation solves the challenges that stop agile from scaling, without the need for additional resources. It’s simple to expand, flexible enough to support teams with a range of agile experience, and helps coaches flourish in their roles and create a lasting impact.
The approach consists of three related aspects: coaching as an investment, as a collective, and as an intervention. (See Exhibit 1.)
Coaching como investimento. Na primeira parte da abordagem, os treinadores são "investidos" para treinar equipes em algum aspecto do Agile por um período de tempo finito. (Veja o Anexo 2.) Os aspectos do Agile que o treinamento segmentará são determinados antes do engajamento, juntamente com o nível de desempenho que a equipe precisa alcançar para ser considerada auto-suficiente, capaz de continuar a melhorar por si só sem regredir em comportamentos anteriores. A tarefa começa assim que as condições para o sucesso são explicadas e a equipe considerada “Cheques”, com a maioria dos papéis -chave no local e um roteiro e resultados claros. A maioria dos compromissos de treinamento duram três a quatro meses. Nosso trabalho de cliente mostrou que um treinador pode suportar duas equipes novas para ágils simultaneamente. We have also found that when teams are self-sufficient, organizations can operate with one coach for ten to 18 teams, or approximately 100 to 150 total employees working in teams of eight to 15. After an assignment, coaches act as mentors, and teams receive additional coaching should the need arise, typically if their performance degrades, or if material changes to the team structure are required, or if the team is reoriented to address a different issue and needs additional Suporte. Isso reduz o número total de treinadores necessários, reduzindo assim os custos gerais de treinamento. Diretrizes claras para quanto tempo os compromissos de treinamento duram e as métricas para o sucesso também tornam menos provável que os treinadores externos permaneçam incorporados nas equipes por muito tempo, o que pode aumentar os custos.
Having clear exit criteria for a coaching engagement ensures that coaches are deployed where they have the most impact and stay with teams only as long as they are needed. This reduces the total number of coaches needed, thus reducing overall coaching costs. Clear guidelines for how long coaching engagements last and metrics for success also make it less likely that external coaches will remain embedded within teams too long, which can add to costs.
Coaching como um pacote. The second key part of the approach is treating all coaches— whether in-house or external—as a single community or collective, one that carries out the organization’s agile Modelo operacional e maneiras de trabalhar. A comunidade compreende treinadores de equipe de vários níveis de experiência e antiguidade que operam como coletivo ou "embalagem" e são liderados por um treinador executivo.
A coaching pack teaches agile practices across teams of teams, as well as to business functions and departments.
O treinador corporativo é tipicamente o membro mais experiente da comunidade e o lince de operações de treinamento, especialmente quando as empresas estão se transformando em ágil. O treinador corporativo tem a especialidade, presença e experiência em gerenciamento para influenciar os líderes e gerenciar e coordenar treinadores. O treinador corporativo ajuda a decidir onde são necessárias intervenções de treinamento e acompanha as equipes sendo treinadas e como o treinamento está progredindo. Os treinadores corporativos gerenciam orçamentos de treinamento, treinam treinadores juniores e atuam como o principal contato da comunidade com líderes empresariais seniores. Eles são versados em práticas ágeis, incluindo o próprio sabor da organização e têm experiência e gravidade suficientes para influenciar as partes interessadas e treinar líderes e treinadores. Eles normalmente permanecem em posição de fornecer continuidade. Um pacote de treinamento ensina práticas ágeis em equipes de equipes, bem como às funções e departamentos de negócios. Os pacotes de treinamento usam as mesmas práticas ágeis que eles ensinam, incluindo trabalhar em sprints e manter stand -ups diários.
Team coaches move from team to team as squads meet performance goals and mature. A coaching pack teaches agile practices across teams of teams, as well as to business functions and departments. Coaching packs use the same agile practices that they teach, including working in sprints and holding daily standups.
Coaching Through Interventions. A parte final da abordagem de operações é a maneira pela qual os treinadores ágeis funcionam. Eles usam um único conjunto de ações sistemáticas e rastreáveis - nós as chamamos de intervenções - que são codificadas em um manual de treinamento ágil desenvolvido pela comunidade de treinamento da organização. O treinamento de um manual de treinamento único garante que o treinamento seja explicitamente definido, transparente e ajude as maneiras ágeis de trabalhar para coalescer, melhorar e evoluir. Também ajuda as equipes a aprender e aplicar práticas ágeis a uma série de circunstâncias. As lições que eles aprendem são adicionadas ao corpo de playbook e da organização de conhecimento e processos ágeis para referência futura.
O manual de treinamento é especialmente útil quando os treinadores executam intervenções de duas semanas de sprint com equipes que precisam melhorar uma capacidade específica ou para abordar lacunas de desempenho. O treinador escolhe entre centenas de intervenções "testadas por batalha" no manual que atinge essa capacidade ou lacuna de desempenho e projeta um plano de sprint com base nele. No final do sprint, o treinador e a equipe avaliam o impacto da intervenção. Refletindo sobre a eficácia da intervenção e a criação de novos também ajuda a propagar e melhorar o catálogo de intervenções.
In the early stages of rolling out agile at scale, it’s especially important for coaches to work as a collective so they can coach to the playbook while actively improving it.
Exigindo que todos os treinadores sigam o mesmo manual para intervenções, tem outros benefícios:
- Desmistifica o coaching, afastando -o da idéia de acólitos após a confiança de um conjunto de pessoas e impulsiona um conjunto de habilidades. O caminho consistente para as equipes novas no ágil se tornam auto-suficientes, o que aumenta a eficácia geral. Nos estágios iniciais do lançamento do ágil em escala, é especialmente importante que os treinadores funcionem como coletivo para que possam treinar para o manual enquanto melhoram ativamente. Isso significa reavaliar de quais habilidades os treinadores precisam, quais podem ser suas carreiras e como seu desempenho será medido. Pode implicar uma revisão de planejamento da força de trabalho para determinar se há talentos internos suficientes para implementar um novo modelo de treinamento ou se, por um período, a organização precisa complementar o treinamento interno existente com contratados externos.
- It improves an individual coach’s confidence in their ability to lead change.
- It provides a consistent path for teams new to agile become self-sufficient, which boosts overall effectiveness.
- It accelerates training by having a single, consistent coaching method for both internal and external coaches.
Intervention coaching helps an organization put sufficient team-level coaches in place to make the transition to agile at scale at a pace that’s right for the company’s goals and needs. In the early stages of rolling out agile at scale, it’s especially important for coaches to work as a collective so they can coach to the playbook while actively improving it.
How to Adopt the Agile Coaching Operations Approach
To adopt this approach, an organization may need to rework its existing agile-coaching function. That means reassessing which skills coaches need, what their career paths might be, and how their performance will be measured. It could entail a workforce planning review to determine whether there is sufficient in-house talent to implement a new coaching model or if, for a period, the organization needs to supplement existing internal coaching with external contractors.
To get the full value from the approach, organizations may need to make the following three complementary changes:
Adjust how coaches are deployed and managed. Uma nova abordagem para o treinamento pode exigir a criação ou reorientação de outros aspectos das operações ágeis, incluindo o centro de impacto ágil da organização, às vezes chamado de centro de excelência ou acelerador ágil. As organizações também podem precisar retrabalhar como recruta e treinam treinadores, bem como gerenciamento de desempenho, incentivos e orçamentos relacionados ao treinamento.
An organization should avoid piloting agile coaching—and agile in general—as a side project or in a single department such as IT.
Inicie um programa de treinamento executivo. Quando uma organização realiza uma transformação ágil significativa, os líderes precisam se comprometer a trabalhar de novas maneiras, incluindo o trabalho com treinadores ágeis. Como os líderes precisam adotar novos comportamentos para fazer isso, recomendamos o lançamento de um programa de treinamento executivo. Esse programa pode ser liderado por um especialista em treinador de liderança por esvazia ágil e pelo pacote de treinamento Agile. Conseguir os líderes a bordo no início do processo define o tom para os líderes de nível inferior. Também pode afastar comportamentos negativos potenciais no topo que podem condenar o ágil em escala desde o início.
Don’t make agile coaching a side project. Para garantir que a transformação esteja em todo o negócio, uma organização deve evitar pilotar o treinamento ágil - e ágil em geral - como um projeto paralelo ou em um único departamento como ele. Não funciona. Na sua essência, o Agile é um conjunto de princípios para estabelecer equipes que fazem as mudanças acontecer e melhorar as operações por meio de mudanças comportamentais. Esses métodos são flexíveis o suficiente para aplicar a uma variedade de situações em todo o negócio. Os pilotos poderiam segmentar operações estratégicas ou livro de trabalho, liderado pelos treinadores ágeis mais experientes e com uma seção transversal de pessoal de uma variedade de departamentos previados. Dedique um investimento considerável o suficiente para obter uma nova abordagem de treinamento ágil. Uma das principais diferenças entre a implementação do ágil em escala e outras mudanças no modelo operacional é a necessidade de mudar a cultura e os comportamentos. O treinamento ágil eficaz pode tornar a mudança mais eficaz e a escala mais rápida. A adoção da abordagem de operações do treinamento como investimento, comunidade e intervenção transforma ágil de um problema de escala para um poderoso agente de mudança.
The transition to agile represents a fundamental change to an organization’s operating model. One of the chief differences between implementing agile at scale and other operating-model changes is the need to change culture and behaviors. Effective agile coaching can make the change more effective and scale faster. Adopting the operations approach of coaching as an investment, community, and intervention transforms agile from a scaling problem to a powerful agent of change.
