Todos os dias, as organizações precisam tomar decisões - desde como atingir objetivos estratégicos, adquirir bens e serviços, lançar (ou interromper) projetos e aumentar seu povo, para como buscar Transformação organizacional . Ter uma estrutura clara e rigorosa para definir quem possui, veto, influencia e apoia essas decisões importantes pode ajudar bastante a ajudar as organizações a operar de maneira rápida e eficaz. Para empresas do setor privado, a rápida tomada de decisão é crucial para atender às expectativas dos clientes, respondendo rapidamente a pressões competitivas e se ajustando à evolução da dinâmica do mercado. No
Whatever their goals, private enterprises and government agencies alike face unrelenting pressure to make timely choices. For private-sector firms, rapid decision making is crucial to meeting customers’ expectations, responding quickly to competitive pressures, and adjusting to evolving market dynamics. In the Setor público , os líderes precisam ser capazes de responder rapidamente à mudança de prioridades e crises emergentes. Os atrasos podem prejudicar a implementação de políticas e até privar os constituintes dos serviços vitais. Freqüentemente, a tomada de decisão é desacelerada por estruturas organizacionais complexas e multicamadas, onde as decisões devem saltar de um lado para o outro em vários níveis, atingindo vários pontos de contato antes de obter aprovação. (Consulte o Anexo 1.)
Yet many organizations struggle to make quick decisions—and even more fail to implement the choices they make. Often, decision making is slowed down by complex, multilayered organizational structures where decisions must bounce back and forth across multiple levels, hitting numerous touch points before gaining approval. (See Exhibit 1.)
Another issue is a lack of clarity around who is actually responsible for making decisions. The organizational factors that contribute to indecisive and delayed decision making are often compounded by risk-averse cultures where employees feel they must get “top level” sign off for even low-risk activities. Some organizations also struggle with lengthy data calls that require week-long hunts for the appropriate data before an informed decision can be made.
All these problems are broadly known to slow down an organization’s decision making, but there is another crucial factor that is often overlooked—transparent decision rights. “Decision rights” are an open agreement regarding who gets to make what decisions, who contributes to the decision-making process, and in what capacity. In many organizations, these rights are unclear or contested, which means that decisions are delayed while leaders navigate complex processes to determine who has decision-making authority. Murky decision rights not only waste leaders’ time but also undermine confidence in whatever decision is finally reached.
Murky decision rights not only waste leaders’ time but also undermine confidence in whatever decision is finally reached.
Como resultado de décadas de experiência em aconselhar os clientes a desenvolver estruturas organizacionais mais ágeis e responsivas, o BCG desenvolveu a estrutura OVIS. A estrutura estabelece e apóia os direitos de decisão transparentes, resultando em uma velocidade de tomada de decisão mais rápida-que, em última análise, ajuda as organizações a atingir seus objetivos estratégicos, como atingir as metas de receita ou a conclusão de transformações organizacionais em tempo hábil. Implementado corretamente, com diálogo e revisão ativos para garantir a adesão, o OVIS pode facilitar a compreensão em toda a organização das várias funções no processo de tomada de decisão.
Mais transparência, responsabilidade mais clara
Para melhorar a transparência em torno dos direitos de decisão, as organizações devem começar respondendo a essas três perguntas:
- What are the crucial decisions that need to be made?
- Who should be involved in each of these decisions?
- How should individuals contribute to the decisions?
Depois que as organizações respondem às duas primeiras perguntas sobre decisões de alta prioridade e principais partes interessadas, o OVIS auxilia a resolver a parte "como" da equação. Ovis significa "próprio, veto, influência, apoio". Sob o OVIS, cada parte interessada recebe uma dessas quatro funções de apoio à decisão:
- Proprietário. Proprietários, nesta estrutura, são aqueles que têm a autoridade final e são responsáveis pelo impacto e eficácia de suas decisões. Além dos direitos de decisão final, eles são encarregados da responsabilidade de gerenciar um processo de decisão inclusivo que envolve todas as outras partes interessadas relevantes. O papel do proprietário é equilibrar a entrada com a velocidade - certamente incluir as partes interessadas impactadas criticamente no processo antes de tomar a decisão em questão.
Decision owners are expected to actively resolve disagreements and accommodate concerns, where possible, to create a more thoughtful outcome and build institutional buy-in and support for any implementation. The role of the owner is to balance input with speed—making sure to include critically impacted stakeholders in the process before ultimately making the decision at hand.
- Veto Holder. Os detentores de veto podem bloquear as decisões dos proprietários, mas são aconselhados a exercer esse poder com moderação. Os detentores de veto devem trabalhar para resolver suas preocupações com os proprietários durante o processo de decisão. Se os proprietários de decisões e os detentores de veto não conseguirem chegar a um acordo, os detentores de veto poderão escalar preocupações para um superior. Para muitas decisões, pode não haver detentores de veto. Os detentores de veto devem incluir apenas aqueles cujas responsabilidades legais ou gerenciais são afetadas diretamente pela decisão. Espera -se que eles negociem de boa fé antes de aumentar as desacordos para os superiores; De fato, qualquer escalada deve ser examinada para uma negociação de boa fé antes que os superiores concordem em intervir.
To ensure processes aren’t slowed unnecessarily, there should be very few veto holders—ideally no more than one per decision. For many decisions, there may be no veto holders at all. Veto holders should only include those whose legal or managerial responsibilities are directly impacted by the decision. They are expected to negotiate in good faith before escalating disagreements to superiors; indeed, any such escalation should be vetted for such good-faith negotiation before superiors agree to intervene.
- Influenciador. Os influenciadores normalmente são responsáveis pela implementação das decisões que os proprietários tomam, ou têm experiência única que os proprietários precisam para tomar boas decisões. o poder de escalar decisões para superiores. Dito isto, os proprietários ainda devem levar em consideração a entrada de influenciadores e tentar resolver quaisquer divergências. Owners should create opportunities for influencers to contribute opinions or information related to the decision, and to communicate any objections or concerns about how the decision will impact their area of expertise.
Unlike veto holders, influencers do not have the power to escalate decisions to superiors. That said, owners are still expected to take influencer input into account and try to resolve any disagreements.
- Apoiador. Os apoiadores fornecem informações necessárias para tomar decisões, mas não estão necessariamente incluídas no processo de decisão. Identificar esses apoiadores - e garantir que eles entendam sua obrigação de compartilhar informações oportunas de forma proativa - ajudará a acelerar o processo de decisão. Isso distingue a função de suporte do portador de veto e das funções de influenciador. Ao atualizar a clareza e a transparência em torno dos direitos de decisão, o OVIS produz quatro benefícios principais: Decision owners need reliable information to make sound decisions, in the form of data or expertise. Identifying these supporters—and ensuring they understand their obligation to share timely information proactively—will help to speed the decision process.
While owners rely on the information they receive from supporters, they are not required to solicit supporters’ perspectives on the overall decision and are not obligated resolve any objections that supporters might have. This distinguishes the support role from the veto holder and influencer roles.
The OVIS Advantage
Although companies often clarify decision rights as part of a larger restructuring or organizational design effort, the OVIS tool can be implemented independently to deliver value immediately. By upgrading the clarity and transparency around decision rights, OVIS yields four key benefits:
- tomada de decisão mais rápida. Com maior agilidade, as organizações são mais capazes de aproveitar oportunidades e desviar as crises.
- menos tempo desperdiçado. Limitando os processos de tomada de decisão a partes interessadas essenciais e impedindo escalações excessivas, o OVIS evita que os funcionários seniores participem de reuniões desnecessárias e reduz as demandas em seu tempo valioso. decisões, ao criar capacidade institucional de tomada de decisão.
- A culture of greater accountability. By boosting clarity around how decisions are made and delegated, OVIS can help create an overall culture of accountability for both big and small decisions, while building institutional capacity for decision making.
- Empregados com capacitação e engajados. processos e crescimento acima da média da receita. (Consulte Anexo 2.) Empowering individuals to make decisions supports personnel growth and leadership development, which can lead to greater employee engagement.
While isolating the impact of decision rights alone in an overall transformation can be difficult, a recent BCG global survey of private-sector senior executives found a strong correlation between clear decision rights, streamlined decision-making processes, and above-average revenue growth. (See Exhibit 2.)
OVIS in Action: Reforming Decision Rights to Support a Business Model Transformation
A major US media company needed to reform its decision rights process to support its transformation to a digital-first business model. The organization demonstrated early traction with digital products but faced several problems completing the transformation of its business model—including challenges related to advertising and profitability, friction between departments accustomed to operating in silos, and slow execution. These issues left employees frustrated with the difficulties of getting things done.
BCG diagnosed the organization’s pain points, evaluated successful external models, and examined the organization’s structure to improve the decision rights structure for a key set of high-priority decision points, including how to set digital subscription and overall targets, how to define audience segments, and how to sequence and prioritize product and technology roadmaps.
In keeping with OVIS principles, the organization limited ownership of these decisions to a single individual or body, while allocating veto power to just a few people. By effectively delegating decision rights, the company eliminated the tendency to escalate decisions to numerous executives.
OVIS helped “unstick” the organization and facilitated a dramatic increase in decision-making efficiency. This, in turn, enabled the organization to fully execute its digital transformation.
While too many reorganizations fail to achieve their desired results, OVIS played a key role in ensuring that this digital transformation was a resounding success. The organization accelerated its decision-making speeds and clarified cross-functional processes, while improving its ability to establish and track goals and metrics and adjust reporting lines. The overall effort resulted in quantifiable operational efficiencies, including a 15% cost savings in technology, 10% savings across the finance function, and 5% savings within marketing activities. (Find out more about Como o OVIS pode ajudar as empresas de mídia a executar transformações digitais bem -sucedidas .)
OVIS suporta outras ferramentas organizacionais
As organizações podem usar o OVIS efetivamente juntamente com as estruturas estabelecidas de função e responsabilidade, como Raci (responsável, responsável, consultado, informado), que atribuem a responsabilidade por determinadas tarefas dentro de um processo. O OVIS, por outro lado, concentra -se em decisões cruciais específicas e é mais direcionado para as áreas em que as organizações geralmente vêem gargalos. Especificamente, as cartas de função devem incluir um componente de direitos de decisão e especificar quais decisões uma pessoa em uma determinada função possui, influencia, apoia e vetoes. Quando combinados com outras ferramentas, como cartas de função, o OVIS pode facilitar melhorias claras e sustentáveis para o desempenho organizacional. No entanto, se empregar a estrutura OVIS como parte de uma ampla transformação, complementada por outras ferramentas, ou direcioná -la a um ponto de dor organizacional específico, com a propriedade transparente de decisões específicas permitirá uma tomada de decisão mais rápida, reduz o tempo em que os AUTROMENTES EM RECURTATIVOS E APOIO A RECURTATIVIDADE E O CRESCIMENTO DOS FUNCIONADOS.
OVIS also works seamlessly with other important organizational tools including role charters, within which decision rights deserve equal weight alongside other key elements such as accountabilities, leadership behaviors, and success parameters. Specifically, role charters should include a decision rights component and specify which decisions a person in a given role owns, influences, supports, and vetoes.
A Framework for Success
Establishing clear decision rights can bring tangible and immediate benefits to any organization by driving improved efficiency and greater progress toward strategic objectives. When paired with other tools such as role charters, OVIS can facilitate clear and sustainable improvements for organizational performance. However, whether employing the OVIS framework as part of a broad transformation, complemented by other tools, or targeting it to a specific organizational pain point, having transparent ownership of specific decisions will enable faster decision making, reduce time wasted in meetings, and support accountability and growth of employees.
