para a incerteza e além na indústria de viagens

As the travel industry slowly awakens from the pandemic-induced slumber, airlines, hotel chains, and cruise lines face a highly uncertain and volatile future in which the past is unlikely prologue. Jason Guggenheim, líder global de viagens e turismo da BCG, explica que essas empresas podem aprimorar sua capacidade de sentir mudanças sutis na demanda. As viagens de negócios, por exemplo, retornarão totalmente? Os líderes da indústria, especialmente os executivos da companhia aérea e da linha de cruzeiro, estão enfrentando chamadas crescentes para abordar com força as mudanças climáticas. Jason Guggenheim

[Música tocando]

Georgie Frost: Não há muitas empresas ou indústrias que passaram pelo pandemico incólume ou inalterado, mas há uma que tem sido continuamente buffetada por covidão e cujo futuro parece mais parecido. Qual será o impacto duradouro no setor de viagens e o que os líderes precisam fazer diante de tal volatilidade para garantir que seus negócios não apenas sobrevivam, mas também prosperem? Eu sou Georgie Frost, e este é o que é do BCG. E acho que um uso e uma disposição de usar a tecnologia para interromper seus próprios modelos e processos para melhorar, mais rápido e mais reativo. Então, como foram os três anos anteriores, nos cinco anos anteriores? E dentro da razão, você pode aproveitar isso como um meio de planejar, como é o próximo ano ou dois ou três provavelmente se parecem. E acho que o que Covid fez foi criado um mundo em que você não pode confiar. A história não é mais necessariamente uma lente para o futuro.

JASON GUGGENHEIM: Consumer behavior is one that I think will shift and has shifted. And then I think a use and a willingness to use technology to disrupt their own models and processes to get better, quicker, more reactive.

GEORGIE: Today, I'm talking to Jason Guggenheim, global leader of travel and tourism at BCG.

JASON: Historically, many companies, including travel companies have used history as a guide to the future. So what did the previous three years look like, the previous five years? And within reason, you could leverage that as a means to plan, what do the coming year or two or three probably look like. And I think what COVID has done is created a world in which you can't rely. History is no longer necessarily a lens to the future. Aqueles que estavam inovando antes da Covid estão começando a pensar em como inovam nessa volatilidade e como eles realmente vêem o futuro com mais clareza em um mundo que é tão volátil.== Estamos vendo as pessoas se mudarem de: "Posso prever a demanda?" para "Posso sentir a demanda?" Um mundo em que as equipes de gerenciamento e líderes precisam procurar sinais que sejam muito mais fracos e talvez em alguns casos, nem mesmo relacionados ao setor em que eles estão em que os que você lida nos próximos, que os próximos, o que os próximos, o que os próximos, o que os próximos, o que os próximos, o que os próximos, o que os próximos. Futuro com essa volatilidade e apenas me explique a importância de fazê-lo, o curto,-o médio e o longo prazo.

GEORGIE: Which of course leads me on to the question, Jason, of how do you as a business leader predict the future with such volatility and just explain to me the importance of doing so, the short,- the medium-, and the long -term.

Jason: Sim. Muitos jogadores de viagens, nem todos, mas muitos ainda são de capacidade fixa, empresas muito intensivas em ativos, sejam terrenos e edifícios, no caso de hotéis e resorts, aviões, navios de cruzeiro, etc. e assim, sem ver quanta demanda provavelmente aparecerá amanhã, no dia seguinte, na próxima semana, no próximo mês, fica muito difícil planejar contra essa capacidade. Onde você coloca a capacidade? Você opera a capacidade? Quanto trabalho eu preciso, certo? E isso é outra tensão que você está vendo certamente nos EUA, da escassez de trabalho em certas indústrias dirigidas pela Covid. E assim acrescenta outra cepa a essa capacidade de prever. Então eu acho que há um elemento em um mundo de suprimento realmente perecível, certo? Se eu não vender aquela cama naquele hotel naquela noite ou naquele bilhete de avião antes de a porta fechar, nunca tenho a chance de vender isso novamente. And so having more specificity or more clarity around what's going to happen in the coming weeks and months, I think, just allows them to better optimize the business, both cost and revenue.

I think in terms of the need to do that more long term, so if you move beyond medium term and say where do I think we'll be in three years or five years, I mean, those are obviously really hard questions dada apenas a volatilidade no curto prazo. E às vezes estamos vendo que a volatilidade de curto prazo, de certa forma, é bastante incapacitante da disposição dos executivos de olhar três ou cinco anos, porque é muito incerta hoje e amanhã. Mas, novamente, acho que os executivos têm um dever e um ônus de gerar valor. Então, acho que pensar através de modelos de negócios que serão mais resistentes a esse tipo de volatilidade, o próximo, quem sabe o que será, pandemia, etc. Há apenas um ônus para pensar tanto no curto prazo para sobreviver, mas também a longo prazo para garantir que seus modelos de negócios sejam que os modelos de que eu sou o que eu sou muito importante para o que eu sou muito importante para que eu seja que seja o que eu me deve a serem destacados. já foram colocados em movimento, já definidos e provavelmente continuariam após essa interrupção. Isso não procura minimizar o impacto do coronavírus. Só estou curioso sobre o quão fundamental algumas das mudanças foram realmente como resultado do coronavírus.

GEORGIE: I'm wondering whether many of the patterns of change to the industry that we're seeing now were already put in motion, already set and likely to continue after this disruption. That's in no way seeking to minimize the impact of coronavirus. I'm just curious about how fundamental some of the changes have actually been as a result of coronavirus.

Jason: Eu acho que alguns dos padrões foram definidos. E olhe, acho que alguns provavelmente continuarão. E uma das coisas também, foi interessante quando você começou a ver os resultados do Covid aparecer em viagens, você viu resultados muito diferentes começando a surgir em todo o mundo. Por exemplo, você viu que a Europa foi muito mais lenta para voltar e foi mais lenta, onde os EUA certamente do lado do lazer estão de volta a onde em 2019. Alguns desses padrões voltarão. Alguns modelos que se baseavam em tipos de viagens que foram mais afetados, mais ameaçados, mais dependentes da fronteira cruzada etc., acho que talvez mais lenta ou possa voltar de uma forma diferente. As pessoas escolherão comportamentos alternativos, certo? Seja vídeo, seja híbrido, seja trem etc. e, portanto, acho que existem alguns ajustes na maneira como as empresas serão executadas.

Georgie: O coronavírus é obviamente incrivelmente impactante. Já vimos o impacto disso. Não será o único fator e, na verdade, não foi nos últimos dois anos o único fator em influenciar esse setor. É importante que não, eu acho, ser surpreendido por isso e esquecer tudo o mais. A mudança climática, é claro, é a única coisa que estou pensando aqui e uma das maiores maneiras, é claro, que podemos reduzir nossa pegada de carbono é parar de voar.

Jason: Sim. Eu acho que a sustentabilidade certamente estava na agenda de muitas empresas e muitos líderes em viagens entrando em Covid. Eu acho que acelerou a prevalência na mídia mundial, entre os líderes do mundo, você viu muito mais empresas fazendo promessas de zero líquido nos últimos anos. E acho que a Covid, de uma maneira estranha, deu a certos líderes em usuários de viagens pesadas, bem como em empresas de viagens, companhias aéreas e outras, um momento para quase recuar porque a demanda era tão baixa e questiona, bem, se a sustentabilidade tiver esses tipos de efeitos na próxima década, o que fazemos? Porque isso claramente não é um nível de demanda que cria lucro ou é sustentável para o modelo de negócios. Então eu acho que isso foi definitivamente acelerado e meio que levantou a agenda, se você gosta, de muitos dos executivos com os quais e nossa equipe conversamos.

Georgie: Você falou sobre prever o futuro, mas antes de fazer você me contar maneiras pelas quais você pode fazer isso usando dados e tecnologia e criação de resiliência, quero que você me diga como você pensa, o olhar de Crystal Ball agora, como você acha que o futuro dessa indústria será. Digamos que eu sou o CEO de uma empresa de viagens. Eu venho até você. Quero saber o que deveria estar fazendo, o que meus consumidores desejarão no futuro.

Jason: Sim. Deixe -me levar isso de dois ângulos diferentes. Então, um é o consumidor, como você mencionou. Então eu acho que o outro pilar em torno do qual eu construiria uma previsão do futuro seria a tecnologia. E então deixe -me levar o consumidor primeiro. Eu acho que haverá um grande ônus nas empresas de viagens para entender realmente o comportamento daqui para frente. Estamos todos trabalhando de maneira diferente; Modelos híbridos, modelos flexíveis, pessoas em escritórios certos dias da semana, em casa outros dias da semana. Vai atrapalhar fundamentalmente nossos padrões de viagem. Também tem e acho fundamentalmente interromper a maneira como tiramos férias. Viagens mais curtas, mais viagens que são trabalho e lazer combinados, mais viagens, onde eu posso estar socializando com meus colegas de trabalho, em vez de realmente me encontrar apenas com meus colegas de trabalho em reuniões e eventos, etc.

GEORGIE: Do you really think that's the case now that we're in the Zoom era? Why do we need to make those business trips anymore?

Jason: Sim. Então, quando pesquisamos e conversamos com executivos, mas também conversamos com líderes de empresas, gerentes de viagens e empresas, vemos algumas coisas. Um, a cultura, a conexão humana entre os funcionários ainda é uma parte crítica da colaboração. As pessoas querem saber com quem estão trabalhando. E sim, você pode conhecer alguém, por assim dizer, sobre plataformas de tecnologia, mas na verdade você não cria o tipo de vínculo e confiança em muitos casos que faz quando está em uma equipe de equipes de eventos, treinamento, etc., onde você mora em uma sala e está tendo as conversas proverbiais do refrigerador de água sobre o que fez naquele fim de semana. Muito disso desaparece em zoom, certo? Acho que também vemos quando você fala com os líderes que a crença deles é, e acho que você está começando a ver isso agora no comportamento de viagem, você não substituirá a conexão entre, digamos que alguém vendendo algo e alguém que compra algo, esses relacionamentos com os clientes que eles tomam, certo?

Zoom is incredibly efficient, but it's not very effective at building bonds and relationships amongst people. I think we also see when you talk to leaders that their belief is, and I think you're even starting to see this now in travel behavior, you will not replace the connection between, let's say somebody selling something and somebody buying something, those client relationships in whatever form they take, right? Em qualquer setor, muita dessas discussões de vínculo ainda vai acontecer pessoalmente. Então, sim, certas viagens serão substituídas pela tecnologia, mas outras, acho que haverá uma visão de que há uma necessidade maior de aparecer em um local físico. leal. E então, como você ajusta muitas das coisas que tem na sua empresa? Houve muita conversa e houve muita conversa sobre dados, big data, IA e o uso dele. Quem aparecerá em um site para reservar ou pegar o que costumava ser processos robustos, por assim dizer, como os longos postes no modelo de negócios, pode levar três meses ou seis meses para, em um exemplo de companhias aéreas, construir uma rede, agendar, atribuir a frota, obter a equipe atribuída. Mas em um mundo de volatilidade, talvez seja necessário aprender como faço isso agora, em vez de em 180 dias em 15 dias. Então, você está vendo a tecnologia combinada com os seres humanos realmente tenta e reduzir drasticamente o tempo gasto para o que era historicamente em alguns casos, processos muito longos, muito manuais e muito lineares em grandes operações complexas. E então eu acho um uso e

fSo I think that's part of the onus on travel companies is to try and understand how that affects their product, the way they market, the way they price, the way loyalty programs recognize those who used to travel maybe 50 weeks a year and no longer will, but that doesn't mean they're no longer the most loyal. And so how do you adjust a lot of the things that you have within your business? There had been a lot of talk and there has been a lot of talk about data, big data, AI and the use of it.

I think in travel, one of the things that I've seen both amongst my clients, but more broadly amongst the companies we spend time with is an acceleration of how companies are using and looking to leverage advanced analytics and data to in some ways predict or sense the future, whether that's looking for signals from consumers that help them better predict who's going to show up on a website to book or taking what used to be robust processes, so to speak, like the long tent poles in the business model, it may take me three months or six months to sort of, in an airlines example, build a network, schedule, assign the fleet, get the crew assigned. But in a world of volatility, I may need to learn how do I do that now instead of in 180 days in 15 days. And so you're seeing technology combined with humans really try and dramatically reduce the time taken for what were historically in some cases, very long, very manual, very linear processes in big complex operations.

And so I think if I had to sort of think about the future, consumer behavior is one that I think will shift and has shifted. And then I think a use and Uma disposição de usar a tecnologia para interromper seus próprios modelos e processos para melhorar, mais rápido e mais reativo, com menos apenas força bruta humana , Eu acho, é outro que está aqui para ficar. Gostamos de nos mudar, gostamos de conhecer pessoas.

Georgie: força bruta humana?

Jason: Então, se uma mudança acontecer, historicamente foi preciso muitas mãos humanas para empurrar essa mudança nos negócios, certo? Se isso significava reposicionar aeronaves, reposicionar navios, etc. Acho que agora, com o uso da tecnologia, se torna menos dependente de muitas pessoas fazendo as coisas acontecerem e alguma combinação de tecnologia e pessoas para que isso aconteça mais rapidamente. E em muitos casos com mais precisão, certo? Mais rápido e com mais precisão. Um exemplo realmente simples talvez seja, eu não sei, uma empresa de cerveja que torna o desinfetante para as mãos. Para muitos na indústria de viagens, e estou pensando em grandes companhias aéreas, por exemplo, onde você vê o espaço deles para esse tipo de adaptação? Eles parecem tão lineares e não apenas lineares, que trabalham dentro de um ecossistema grande e aparentemente tão imóvel. Como você encaixa esse círculo?

GEORGIE: On that theme, the companies that seem to have been the most successful during the pandemic are those that have been able to pivot their business models, be flexible, adaptable, move quickly, find opportunity perhaps where they hadn't looked in the past. A really simple example perhaps would be, I don't know, a beer company that makes hand sanitizer. For many in the travel industry, and I'm thinking big airlines, for example, where do you see their space for that sort of adaption? They seem so linear and not just linear, they work within an ecosystem that is large and seemingly so immovable. How do you square that circle?

Jason: Sim. Essa é a pergunta de bilhões ou trilhões de dólares que muitos deles estão fazendo. Eu acho que parte disso começará enquanto conversamos, inovando e disposto a realmente mudar algumas maneiras históricas de trabalhar e processos e desafiar a maneira como as coisas são feitas para ficar mais rápido e mais ágil, que ambos lhes permitem retirar os custos, talvez tornem os custos mais variáveis ​​do que historicamente, o que lhes permite reagir a mudanças que acontecem apenas com a maior agilidade, à direita? Custo menos fixo e mais ágil. Acho que parte disso também exigirá que as equipes executivas pensem de maneira diferente sobre o valor e de onde vem o valor? Obviamente, em muitos desses negócios, ainda vai voar pessoas ou navegar pessoas colocando pessoas em camas, mas Como eles pensam de maneira diferente sobre o valor que fica nos dados do cliente em sua plataforma de fidelidade ou nos dados que eles têm do tráfego, de pessoas que chegam aos sites e reservas. Um ótimo exemplo disso é a Qantas na Austrália, não impulsionada pela Covid, mas impulsionada por outros tipos de ameaças à sua existência de outros participantes competitivos, etc., seguiu um caminho de criação de um negócio de dados, um negócio de lealdade que realmente tinha uma moeda robusta. Eles giraram isso em um negócio de seguro de saúde com base nos dados e no conjunto de clientes. E assim eles pensaram de maneira diferente. Eles pensaram em ativos além de apenas um tubo de aço e uma rede. E então eu acho que espero que aqueles que sejam inovadores procuram fazer mais coisas assim para encontrar pools de valor que historicamente não haviam sido explorados dentro do negócio.

And so I think you'll see some creativity around business models that could emerge maybe initially as adjacencies to the core travel business. A great example of this is Qantas down in Australia, not driven by COVID, but driven by other sort of threats to their existence from other competitive entrants, etc., went down a path of creating a data business, a loyalty business that really had a robust currency. They pivoted that into a health care insurance business based on the data and customer set. And so they thought differently. They thought about assets beyond just a steel tube and a network. And so I think hopefully those that are innovative will look to do more things like that to find pools of value that historically hadn't been tapped within the business.