Existe uma crise de liderança? Estamos realmente faltando executivos para liderar nossas organizações no século XXI? Ou as especificações para a mudança de emprego: devemos reexaminar que tipos de líderes nossas organizações precisam?
A função crítica na organização de hoje é a função criativa. À medida que a mudança acelera, as organizações que não estão recriando continuamente sua razão para a existência não sobreviverão por muito tempo. Não existi antes. O trabalho criativo requer aproveitar o conhecimento e as habilidades de pensamento de muitas pessoas com habilidades diferentes e altamente especializadas, em outras palavras, profissionais. A virtude da linha de montagem da Ford era que cada homem fazia um trabalho da mesma maneira todas as vezes sem distrações, interações ou auto-expressão. A organização de hoje segue um plano semelhante na manutenção de paredes entre suas funções especializadas: marketing, fabricação, engenharia, finanças.
Whether a business is driven by the need to increase variety, or to segment the market more finely, or to cope with shortening life cycles, or to harness the possibilities of new process technologies, or to reposition against new competitors, the key task is to lead the organization to create products, processes, and services that have not existed before.
Routine work can eventually be broken down into individual, repetitive, and ultimately unchallenging tasks. Creative work requires harnessing the knowledge and thinking abilities of many people with different and highly specialized skills, in other words, professionals.
Most of our organizations today derive from a model whose original purpose was to control creativity. The Ford assembly line's virtue was that each man did one job the same way every time without distractions, interactions, or self-expression. Today's organization follows a similar blueprint in maintaining walls between its specialized functions: marketing, manufacturing, engineering, finance.
Isso combina com muitos profissionais. Profissionais de todos os tipos compartilham várias preferências: comprometimento com sua especialidade; insistência na autonomia e o direito de escolher seus métodos de trabalho; e resistência à direção e avaliação por qualquer pessoa que não seja seus pares profissionais. Nossas organizações modernas geralmente incentivam os especialistas a perseguirem os objetivos de suas especialidades às custas das outras funções, da empresa e do cliente. Onde podemos procurar exemplos? Foi sugerido que os CEOs do futuro se assemelham aos grandes condutores. Mas a música americana sugere outra resposta possível. É contestado o quão bem ele poderia ler notação musical. Mas medido por sua produção de composições originais, ele pode ser a figura dominante na música do século XX.
As a result, the biggest leadership challenge in business today may be leading specialized professionals from various functions to achieve the overall aims of the firm in a rapidly changing environment.
What kind of leaders are able to do this? Where might we look for examples?
In the world of classical music, the symphony is regarded by many as its most complex creation, requiring the integration of a large assembly of highly talented individuals for its performance. It has been suggested that the CEOs of the future may resemble the great conductors.
There is one major flaw in this analogy: no one gives a CEO the music he should play. But American music suggests another possible answer.
Duke Ellington was not an unusually gifted individual or musical theorist. It is disputed how well he could read musical notation. But measured by his output of original compositions, he may be the dominant figure in twentieth century music.
Como sua criatividade prodigiosa deve ser explicada? De pessoas que trabalharam com ele, parece que ele aprendeu a forjar as personalidades divergentes de seu grupo de jazz em um único instrumento altamente criativo. sem igual. Ele conhecia suas peculiaridades, seus dons, seus problemas e os incentivou a aprender a fazer coisas que eles não achavam que poderiam fazer. Alguns jogadores vieram e foram, mas muitos ficaram por anos. Eles se desenvolveram através de seus membros no grupo e aprenderam um com o outro. Acima de tudo, sua capacidade de inovação cresceu à medida que se basearam em sua experiência cumulativa. No piano, Ellington estava no meio do processo e a comunicação foi instantânea. Os resultados foram surpreendentes.
Members of his band have described how he learned to create on the run: he would offer up a scrap of an idea, suggest in general what he wanted, and then rely on his players to take cues from each other and to fill in their parts as they thought best.
His players were good but not without equal. He knew their quirks, their gifts, their problems, and he encouraged them to learn to do things they didn't think they could do. Some players came and went, but many stayed for years. They developed through their membership in the group, and they learned from each other. Most of all, their capacity for innovation grew as they built on their cumulative experience.
Finally, by performing live in the close atmosphere of a jazz club, audience reaction was immediately visible to all, and refinement of new ideas came fast. On piano, Ellington was in the middle of the process, and communication was instantaneous. The results were astonishing.
A organização vencedora do futuro parecerá mais uma coleção de conjuntos de jazz do que uma orquestra sinfônica. Barreiras funcionais serão reduzidas. Diferentes especialidades trabalharão em equipes mais permanentes em torno de oportunidades específicas de clientes. O contato do cliente será contínuo. As informações serão atuais, ricas e disponíveis para todos.
Os líderes estarão no fluxo, não remotos. O trabalho em equipe e a cooperação aumentarão às custas da concorrência individual. O apoio cooperativo moderará a ansiedade e incentivará os riscos. As pessoas talentosas serão atraídas pela capacidade de ver e influenciar todo o processo, para aprender com outras pessoas experientes e pela oportunidade de criar e crescer. Eles não serão necessariamente se destacarem em nenhuma especialidade. Eles não terão todas as idéias. Eles não poderão confiar na autoridade de tomada de decisão exclusiva, nem na esmagadora força da personalidade, nem em um monopólio da informação. Esses líderes criarão em vez de exigir lealdade; As melhores pessoas vão querer trabalhar com elas. Eles se comunicarão efetivamente com uma variedade de pessoas e usarão o conflito entre diversos pontos de vista para alcançar novas idéias. Eles exercerão influência pelos valores que escolheram reforçar. Eles farão com que os líderes de seus membros da equipe. As distinções entre compositor/condutor/artista estão corroendo. Os novos líderes estão ao nosso redor.
The leaders who emerge from this environment will not look exactly like the old models. They will not necessarily excel at any one specialty. They will not have all the ideas. They will not be able to rely on exclusive decision-making authority, nor on the overwhelming force of personality, nor on a monopoly of information.
Leadership will flow to those whose vision can inspire the members of the team to put their best abilities at the service of the team. These leaders will create rather than demand loyalty; the best people will want to work with them. They will communicate effectively with a variety of people, and use the conflict among diverse points of view to reach new insights. They will exert influence by the values they choose to reinforce. They will make leaders of their team members.
There are no set pieces anymore. The distinctions between composer/conductor/performer are eroding. The new leaders are all around us.
