Em mercados desenvolvidos, as Grandes Declarações de Renda de Recessão, fábricas fechadas e força de trabalho. Enquanto seus efeitos foram menos graves nos mercados em desenvolvimento, a desaceleração ainda enviou ondas de choque pela China, Índia e outras economias emergentes. Os funcionários de todos os lugares estavam olhando para seus líderes para entender o caos. A liderança era então - e permanece - um enorme desafio, mesmo para empresas relativamente incólume pela turbulência econômica. Hoje, os funcionários continuam a buscar orientação de seus líderes, que precisam encontrar tempo para tranquilizar seu povo enquanto tentam estabelecer uma posição de pólo para o futuro. Líderes
For several months spanning 2008 and 2009, the global economic system was teetering on the edge. Employees everywhere were looking to their leaders to make sense of the chaos. Leadership was then—and remains—a huge challenge, even for companies relatively unscathed by economic turmoil. Today, employees continue to seek guidance from their leaders, who must find time to reassure their people while trying to establish a pole position for the future.
Over a six-month period, as the economy started to stabilize, we talked to leaders from around the world about leadership in order to understand how they led through the Great Recession and whether they see leadership roles and styles changing.
Lessons from the Leaders
Os líderes estão presos no meio de um mundo em rápida mudança: a intervenção do governo e o protecionismo estão aumentando; O envolvimento e a confiança dos funcionários estão em declínio. Os líderes que entrevistamos nos disseram que eles sentem a necessidade de mudar seu estilo e maneira de liderar?
não. James M. Cornelius , O presidente e ex-CEO da Bristol-Myers Squibb, explica que "a boa liderança é a mesma nos bons tempos e em ambientes ruins e em mudança". Apesar da amostra relativamente pequena, surgiram os principais temas: os principais executivos da China e da Índia estão preocupados com a responsabilidade, a comunicação, a motivação e o desenvolvimento de talentos. Os colegas também estão no oeste. Além disso, embora os líderes em diferentes indústrias possam exigir conhecimento único, todos os entrevistados compartilham qualidades comuns de liderança. Os líderes de empresas nos mercados desenvolvidos, por exemplo, provavelmente precisarão perseguir o crescimento de lugares como a China e a Índia. Por outro lado, os líderes de empresas localizadas nos mercados emergentes precisarão defender suas empresas locais contra a agressão ocidental. Os líderes com quem conversamos nos mercados em desenvolvimento estão administrando empresas jovens, enquanto os líderes nos mercados desenvolvidos supervisionam as instituições estabelecidas. Os líderes chineses e indianos se preocupam em deixar um legado permanente. Eles querem criar a próxima Microsoft, não a próxima Netscape. Como
The nine leaders we interviewed serve in a wide range of industries and both developed and developing markets. Despite the relatively small sample, key themes nonetheless emerged: Chief executives in China and India are concerned about accountability, communication, motivation, and talent development. So are their peers in the West. Furthermore, even though leaders in diff erent industries may require unique knowledge, all the interviewees share common leadership qualities.
The developed and developing markets, of course, differ— and leaders need to tend to those diff erences. Leaders of companies in developed markets, for example, will likely need to chase growth in places such as China and India. Conversely, leaders of companies located in those emerging markets will need to defend their local businesses against Western assault.
Strategies for leadership succession also diff er widely, depending on the age of the company. The leaders we spoke with in developing markets are running young companies, while the leaders in developed markets oversee established institutions. The Chinese and Indian leaders worry about leaving a permanent legacy. They want to create the next Microsoft , not the next Netscape.
These corporate leaders navigate in economies where government involvement, uncertainty, and volatility are ways of life. As Jeff M. Fettig , Presidente e CEO da Whirlpool Corporation, coloca: “Eu costumava dizer a nossos funcionários brasileiros que algum dia, à medida que o país emerge como mercado, ele se tornará mais parecido com os Estados Unidos ou a Europa. A realidade é que o resto do mundo está se tornando mais parecido com o Brasil.”
The demands of the job are clearly greater than ever. Indra K. Nooyi , Presidente e CEO da PepsiCo, explica: “Os aspirantes a CEOs precisam entender que estão se inscrevendo por muito mais do que os CEOs nas décadas de 1970, 1980, 1990 e até quatro ou cinco anos atrás.”
