Banking lean

Em resposta às desgraças em andamento da economia, os bancos colocaram um prêmio crescente sobre a redução de custos e a melhoria das efeitos operacionais - e muitos bancos se transformaram em programas. A maioria desses bancos ficará decepcionada, no entanto, porque poucas iniciativas enxutas, em nossa experiência, entregam os resultados esperados. O impacto de curto e longo prazo nos custos prova ser muito menor do que o esperado, e quaisquer ganhos em eficiência provam ser temporários ou muito limitados em escopo para fazer uma diferença real. Não há mudança fundamental e duradoura na maneira como o banco conduz suas operações-e, portanto, pouco impacto no desempenho a longo prazo. De fato, acreditamos que Lean tem muito a oferecer bancos. O problema está na abordagem e implementação. Normalmente, os bancos dão errado de uma das duas maneiras. Primeiro, eles se aplicam muito bem e de uma perspectiva limitada demais. Não há visão coesa e ponta a ponta do próprio processo ou do alinhamento de todos os seus elementos. Como alternativa, o esforço é impulsionado apenas de cima para baixo e não se envolve e envolve as pessoas -chave que realmente executam as tarefas críticas dentro do processo. Isso leva à falta de propriedade e responsabilidade do processo. O resultado final, em ambos os casos, é que o esforço enxuto oferece apenas uma fração de seus benefícios potenciais. Especificamente, defendemos um programa enxuto holístico que aborda processos subjacentes e comportamentos e atitudes dos funcionários. Também recomendamos uma abordagem incremental e baseada em piloto, uma que permita aos bancos gerar vitórias rápidas e estabelecer uma cultura de auto-aperfeiçoamento contínuo. Esses elementos, acreditamos, podem significar a diferença entre uma iniciativa enxuta malsucedida e uma verdadeiramente transformadora.

The problem is not with lean itself, however. Indeed, we believe that lean has much to offer banks. The problem lies in the approach and implementation. Typically, banks go wrong in one of two ways. One, they apply lean too narrowly and from too limited a perspective. There is no cohesive, end-to-end view of the process itself or the alignment of all of its elements. Alternatively, the effort is driven solely from the top down and fails to engage and involve the key people who actually perform the critical tasks within the process. This leads to a lack of process ownership and accountability. The end result, in either case, is that the lean effort delivers only a fraction of its potential benefits.

In this article, we discuss what we consider to be the optimal means of deploying lean in the banking sector. Specifically, we advocate a holistic lean program that addresses underlying processes and employee behaviors and attitudes. We also recommend an incremental, pilot-based approach to adoption, one that allows banks to generate quick wins and establish a culture of continuous self-improvement. These elements, we believe, can mean the difference between an unsuccessful lean initiative and a truly transformational one.

Why Lean?

Lean offers banks many advantages. ¹ 1 Consulte nosso primeiro artigo sobre o tópico, “Vantagem enxuta no setor bancário: Reunindo e operações para agregar valor ao cliente” em IT VABATE: Colocando a tecnologia da informação no núcleo dos negócios, relatório BCG (fevereiro de 2009). Ele pode efetivamente abordar de 25 a 30 % da base de custos de um banco de varejo e é uma ferramenta particularmente potente para reduzir os custos de front-office e operações. Os ganhos nos tempos de ciclo de processo podem ser ainda mais dramáticos, com melhorias de 30 a 60 % possíveis. Controles operacionais aprimorados, risco reduzido, menos erros e maior chumbo de velocidade, por sua vez, para melhorar as experiências e a satisfação dos clientes. O pensamento baseado em enxuto pode ajudar a gerenciamento a entender o que mais os clientes valorizam-e onde faz mais sentido focar melhorias nos níveis de operações e serviços. O engajamento organizacional aprimorado via Lean - principalmente entre a equipe da linha de frente - pode levar ao aumento do moral e redução do atrito. E um esforço bem-sucedido de transformação enxuta pode incutir uma mentalidade de autoconfiança e melhoria contínua em toda a empresa, que mantém o desempenho em uma trajetória ascendente. Lean precisa ser aplicado holisticamente-ou seja, de uma perspectiva multifuncional em toda a organização. A segmentação apenas de “silos” individual condenará o esforço ao fracasso. O Lean também precisa ser apoiado pela verdadeira mudança cultural, do topo da organização até o fundo. A equipe de liderança sênior deve acreditar e demonstrar comprometimento com o esforço, e os gerentes intermediários e os trabalhadores da linha de frente devem se sentir engajados e ter o poder de contribuir. O pensamento enxuto-e uma cultura de elevar continuamente a barra de desempenho-deve permear a psique da organização e se tornar parte de seu DNA e seu sistema de gerenciamento de desempenho.

But lean’s benefits go even further. Lean-based thinking can help management understand what customers value most—and where it makes the most sense to focus improvements in operations and service levels. Improved organizational engagement via lean—particularly among the frontline staff—can lead to increased morale and reduced attrition. And a successful lean-transformation effort can instill a firmwide mindset of self-reliance and continuous improvement, one that keeps performance on an upward trajectory.

The challenge lies in the application. Lean needs to be applied holistically—that is, from an organization-wide, cross-functional perspective. Targeting only individual “silos” will doom the effort to failure. Lean also needs to be supported by true cultural change, from the top of the organization to the bottom. The senior leadership team must believe in and demonstrate commitment to the effort, and middle managers and frontline workers must feel engaged and be empowered to contribute. Lean thinking—and a culture of continuously raising the bar on performance—must permeate the organization’s psyche and become part of its DNA and its performance-management system.

Para facilitar esse processo, a magra deve ser faseada em gradualmente, e não através de uma abordagem de "big bang". Uma série de programas piloto bem direcionados e bem sequenciados, pelo qual o sucesso gera sucesso, estabelecerá as bases para as mudanças organizacionais e culturais necessárias para "aderir" e para os benefícios de Lean para durar. O componente de cima para baixo consiste em identificar objetivos claros; focando em processos que se ligam diretamente à vantagem competitiva e à criação de valor; Tomar uma visão multifuncional e de ponta a ponta que começa com o cliente e trabalha para trás; e garantir o compromisso executivo. O componente de baixo para cima consiste em envolver os trabalhadores e gerentes da linha de frente e capacitá-los a possuir e impulsionar a melhoria do processo, não apenas uma vez, mas continuamente. O componente intermediário é o empoderamento dos gerentes intermediários para aplicar cheques e saldos às recomendações de mudança orientadas pela linha de frente e implementar mudanças em toda a organização. Coletivamente, essas medidas estabelecem as bases para melhorar o processo fundamental e auto-sustentável.

A Holistic Approach

A holistic, multifaceted approach to a lean initiative will incorporate top-down, bottom-up, and “middle-out” components. The top-down component consists of identifying clear goals; focusing on processes that tie directly to competitive advantage and value creation; taking a cross-functional, end-to-end view that starts with the customer and works backward; and securing executive commitment. The bottom-up component consists of engaging frontline workers and managers and empowering them to own and drive process improvement, not just once but on an ongoing basis. The middle-out component is the empowerment of middle managers to apply checks and balances to frontline-driven change recommendations and implement change across the organization. Collectively, these measures lay the groundwork for fundamental and self-sustaining process improvement.

Como isso pode funcionar na prática? Vejamos o processo de aplicação de hipotecas. Este é um processo que, na maioria dos bancos, é atormentado por uma infinidade de ineficiências, incluindo longos tempos de ciclo, desde a aplicação à aprovação, inúmeras transferências ao longo do processo e o envolvimento de muitos silos funcionais, geralmente levando a uma má experiência ao cliente. Para otimizar esse processo via Lean, um banco começaria com as coisas mais importantes para o cliente, como o acesso ao formulário de inscrição hipotecária por meio de vários canais, apresentação clara e instruções para concluir toda a documentação necessária, facilidade de entrada de dados e identificação imediata de erros de entrada e um rápido processo de aprovação. Trabalhando para trás através da cadeia de processos, o banco examinaria as especificidades do processo - por exemplo, os papéis dos envolvidos, as métricas de desempenho e a mecânica das transferências - desde o início do fim. Aplicaria os princípios enxutos para otimizar o desempenho-por exemplo, para minimizar ou eliminar o fluxo de papel durante todo o processo, otimizar a entrada de dados e a prova de erros e garantir que a automação seja usada quando viável logisticamente e economicamente. Os gerentes e, em particular, a equipe da linha de frente seria ativamente envolvida ao longo desse esforço e continuaria tentando identificar áreas em que o processo poderia ser melhorado e simplificado. A melhoria abrange várias funções, é sustentável e estabelece uma base para uma melhoria mais ampla adicional em toda a organização. A administração sênior, a administração média e o pessoal da linha de frente se tornam de uma só vez em relação à visão e objetivos da transformação e desempenham seus respectivos papéis em torná -lo um sucesso. A gerência sênior fornece liderança visível e comprometimento com o esforço e comunica esse compromisso de forma consistente e estrategicamente. Os funcionários da linha de frente trabalham ativamente para identificar soluções e melhorar os resultados. A gestão média vete as soluções da equipe da linha de frente e garante as partes interessadas que quaisquer recomendações implementadas são sólidas. E a gerência média e sênior confirma que as alterações estão sendo feitas nos negócios e nas unidades funcionais. Práticas eficazes de gerenciamento de mudanças podem identificar e abordar questões comportamentais e organizacionais que dificultam a eficiência do processo. Essa capacidade é particularmente vital para iniciativas enxutas, que exigem que os bancos envolvam os trabalhadores de maneiras desconhecidas - por exemplo, capacitando e incentivando os trabalhadores da linha de frente a desafiar ativamente o status quo e trabalhar na solução de problemas. O gerenciamento de mudanças também pode estabelecer impulso para mudanças culturais de apoio, instilando mentalidades e comportamentos que incentivam o aprendizado e a auto-aperfeiçoamento contínuos.

The underlying philosophy—a continuous focus on customers, value drivers, and cost optimization—accompanied by supportive changes to organizational behaviors and attitudes are what allow the lean program to deliver its transformational effects. Improvement spans multiple functions, is sustainable, and lays a foundation for additional, broader improvement across the organization.

Development of Organizational Alignment

The organizational alignment achieved via this three-pronged approach is a key enabler of lean. Senior management, middle management, and frontline personnel become of one mind regarding the vision and objectives of the transformation and play their respective roles in making it a success. Senior management provides visible leadership and commitment to the effort and communicates that commitment consistently and strategically. Frontline staff members work actively to identify solutions and improve results. Middle management vets the frontline staff’s solutions and assures stakeholders that any recommendations being implemented are sound. And both middle and senior management confirm that changes are being made across business and functional units.

A Focus on Change Management

A closely related element, and one to which most banks give short shrift when trying to implement lean, is change management. Effective change-management practices can identify and address behavioral and organizational issues that hamper process efficiency. This capability is particularly vital for lean initiatives, which require banks to engage workers in unfamiliar ways—for example, empowering and encouraging frontline workers to actively challenge the status quo and work on problem solving. Change management can also establish momentum for supportive cultural change by instilling mindsets and behaviors that encourage continuous learning and self-improvement.

Na verdade, consideramos o gerenciamento de mudanças tão importante quanto o trabalho "difícil" por trás da otimização do processo - e acreditamos que ela deve ser gerenciada ativamente desde o primeiro dia. Alguns gerentes podem ver isso como um obstáculo, mas, em última análise, pode simplificar sua tarefa e melhorar o resultado final. A experiência mostra que os funcionários têm maior probabilidade de resistir a novas abordagens quando não entendem seu papel e como podem contribuir. É vital remover esses obstáculos para que a equipe esteja totalmente engajada e comprometida. (Consulte "A importância de envolver os funcionários da linha de frente" abaixo.)

Incremental Implementation

How a bank introduces and follows through on lean is equally critical to the effort’s success. Many banks take what amounts to a one-time, big-bang approach, often led by experts (“black belts” and “master black belts”), and assume that the problem will be solved. This typically generates gains, but the gains are short-lived. Once the black belts leave, the organization reverts to its old patterns and behaviors.

Far better results can be achieved, in our experience, through an incremental approach based on a series of pilots. Such a “do-learn-do” approach allows a bank to produce quick wins and “minitransformations,” one process at a time, to set the stage and build momentum for a broader transformation.

The series of minitransformations should be rapid and should target processes where results can be achieved quickly—that is, in under six months—and where transformation will have the largest and broadest impact. (See Exhibit 1.) The approach should also be designed to be minimally invasive, allowing implementation of the program without a disruption of the target processes’ day-to-day operations.

Within each minitransformation, the focus should be on optimizing value levers to eliminate waste, reduce variability, and ultimately maximize systemwide performance. Enablers such as information technology, which can allow the automation of many tasks—resulting in fewer processing errors, shorter cycle times, and a freeing up of manpower to focus on higher-value-added activities—should be incorporated into the effort, and lean tools such as kaizen and value-stream mapping should be utilized heavily to identify improvement opportunities and solutions.

As transformações podem ser estruturadas para oferecer benefícios em três ondas. (Consulte Anexo 2.) A primeira onda é a entrega de vitórias rápidas (por exemplo, melhorias de processo e correções rápidas do sistema) e o estabelecimento de momento. A segunda onda envolve quebrar barreiras organizacionais mais amplas (por exemplo, políticas e procedimentos de risco), envolver mais pessoal e ganhar adesão para o lançamento completo. A terceira onda abrange ações mais difíceis (como decisões sobre terceirização ou offshoring e mudanças mais abrangentes de TI) e a implantação completa.

Histórias de sucesso

A number of financial institutions have employed lean in the manner we describe and achieved impressive results. One major U.S.-based global asset manager used it to redesign its core back-office processes, targeting both a significant increase in productivity and a revitalized, improvement-focused culture. The institution initiated the effort with a 12-week pilot focused on the securities-pricing process—and it conducted workshops utilizing value-stream mapping and other lean tools to engage frontline workers and managers and solicit their ideas on how the process could be improved.

These workshops generated a range of actionable ideas that were subsequently developed further and validated. For example, the institution identified and eliminated multiple redundant verifications of individual equity prices throughout the value chain. Employees did not realize that they had all been performing those checks against the same reference data—nor were they aware of the rigorous validation process performed by the centralized pricing group before the prices were sent out in the first place. The institution conducted similar workshops for frontline managers, which led to additional ideas that could be implemented broadly across the organization.

Throughout the pilot, and as the transformation was extended to other processes, the institution focused not just on the mechanics of process improvement but also on related organizational issues such as training, coaching, mentorship, and work allocation. It also instituted rigorous governance and change-management programs to sustain momentum.

As a result of these efforts, the institution was able to achieve reductions of approximately 20 percent in the number of full-time employees needed to fulfill the targeted processes. It also significantly reduced the probability of errors and achieved greater client satisfaction. Employee engagement and satisfaction also rose significantly, which, in turn, enhanced the institution’s ability to broaden the overall lean transformation program.

A leading North American bank seeking overall process improvement launched a similar initiative and had comparable success. The bank initiated the effort with simultaneous eight-week pilots focused on its retail-mortgage and commercial-lending processes. It examined the processes end to end, working backward from the customer. It employed lean tools to engage management and frontline staff and to solicit, vet, and validate ideas for improvement. It placed a heavy emphasis on change management to ensure that the necessary cultural changes were initiated and reinforced.

The result: the bank significantly reduced cycle times and cost—and improved quality. It also identified opportunities to realize significant longer-term gains in efficiency, including reductions of roughly 40 percent in processing time and 60 percent in total lead time in its retail-mortgage process—and even larger gains in those areas in its commercial-lending process. The bank also gained confidence in its ability to execute additional lean transformations.

A global corporate and investment bank achieved similar gains through its deployment of lean. Through a series of minitransformations over a period of 16 months, the bank made significant improvements in its credit-approval processes, whose operations spanned nearly 30 countries. The improvements occurred across three categories: process efficiency, the operating model, and employee behaviors. The bank’s credit file, for example, was significantly simplified and standardized, and the application process was redesigned to take into account different clients and credit types. Measurable improvements included a 30 to 50 percent reduction in response time, a 15 to 30 percent boost in the productivity of credit analysts, and a freeing up of roughly 20 percent of relationship managers’ time.

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Lean can be a truly transformational tool for banks, one that delivers a step change in process efficiencies and builds a foundation for ongoing, organization-wide improvement. The key is to approach and implement it correctly. A holistic, end-to-end approach that is phased in incrementally and that effectively engages the frontline staff will realize all of lean’s potential and ensure that the gains last.