Mastering Complexity

Managing complexity and its related costs is a growing challenge for companies. The increasingly global nature of business gives rise to diverse customers and markets, convoluted supply chains, and vast supplier networks. The trend toward product customization allows customers to “have it their way” but wreaks havoc on production schedules and inventory management. Parts and components proliferate on warehouse shelves, sophisticated technologies and formulas underlie even the most basic products, and our gadgets have more features and functionality than ever before. The costs of this increasing complexity are often hidden, but they are almost always a significant drain on profitability.

Even complexity that is translated into additional revenues, such as product or service enhancements that customers value and are willing to pay more for, and that differentiate a company from the competition—or that result in greater customer satisfaction and loyalty—can hurt the bottom line if the value it delivers in increased revenues isn’t greater than its real costs. Driving out needless complexity from product and customer portfolios, manufacturing operations, and supply chains can be an effective way to increase margins, boost efficiency, strengthen the core business, and improve asset and resource utilization throughout the enterprise. Unfortunately, few companies apply the analytical rigor needed to fully understand the tradeoffs.

For instance, product variety can be a competitive differentiator, but it requires more designers and engineers, more components and raw materials, more changeovers in production lines, higher inventory levels, more plant and equipment, and more people to market, support, and manage the product and customer portfolios. Many of these costs are indirect and not readily apparent.

Few companies truly understand the underlying economics of product variety and other types of complexity. As a result, they either underestimate the total impact of product and portfolio complexity on their operations or end up cutting out too much—or the wrong things—to save money. Nor do accounting systems always facilitate clarity. Because these systems tend to allocate costs on the basis of a single universally applicable algorithm (such as volume sold) rather than actual incurred expenses, lower-volume items often end up with less than their share of allocated costs, even if they consume more time and effort. The problem also extends to pricing. When companies lack a full understanding of costs in applying a “cost-plus” pricing model, they often underprice their more complex products—and lose money as a result.

With greater cost transparency and the right strategies for effectively managing complexity across the enterprise, companies can achieve an enormous payoff: a 25 to 100 percent increase in profit margins. This paper offers a systematic approach for weighing the cost/value tradeoffs of different products, provides guidance on how to optimize the total profitability of the product portfolio, and offers specific strategies for mastering complexity throughout the value chain.

The full impact of product and portfolio complexity on operations is rarely obvious, even though it is felt across the entire value chain. (See Exhibit 1.) It hides in and between functions, departments, and regions, where employees see only slices of the problem. The people in sales, for instance, may see only a complex product portfolio. But plant managers wrestle with the challenges of production planning and scheduling, supply chain managers deal with rising inventories, and finance managers see a growing level of investment in fixed assets.

Substitua -me Anexo 1

With so many cost factors to consider (related to location, product mix, plant capabilities, and supply chain design), relying on assumptions, intuition, or gut feeling often leads to the wrong decisions about which products add the most value and which to prune from the portfolio.

For the best results, companies need to gather and analyze the right data from their operations: revenues and costs by product line and profit or cost centro; volumes de produção por localização de produção e linha de produtos; custo, capacidade e utilização de equipamentos; sobrecarga relacionada às funções de suporte; e logística de entrada, saída e intraplante. Esses dados fornecerão uma imagem de custo bastante completa por linha de produto. As empresas devem então quantificar e modelar três fatores -chave que geram custo:

• Escala: O efeito do volume sobre os custos por unidade

• Eficiência: Produtividade relativa, utilização (média e pico) e complexidade do processo (automatização, manutenção de automóveis e padronização) e 355). Custos:

• Factor costs: Custos de entrada (como mão -de -obra), custos operacionais (como combustível ou TI) e custos de logística (como remessa)

Uma análise detalhada revelará os fatores de custo mais relevantes e o efeito relativo de cada um em diferentes produtos no portfólio. O custo por unidade de produção aumenta ou para baixo, dependendo da interação de fatores de motorista, como volume de produção (escala), taxas de utilização de equipamentos (uma medida de eficiência) e taxas de mão-de-obra local (custo de fator), juntamente com o processo geral e a complexidade da cadeia de suprimentos. Armados com essas informações, as empresas podem obter informações importantes sobre a rentabilidade relativa de diferentes produtos e quais alavancas puxar para minimizar os custos da complexidade - e aumentar as margens de lucro. Nesse contexto, a revisão de práticas de preços existentes também pode produzir oportunidades imediatas. Como as empresas tendem a superestimar as vantagens relativas de seus produtos e recursos de produtos, uma profunda compreensão do mercado e do comportamento do consumidor é fundamental - o que os segmentos de clientes diferentes desejam, o que estão dispostos a pagar e o que os concorrentes estão oferecendo. Entrevistas, pesquisas e grupos focais de clientes podem fornecer informações valiosas, assim como os principais fornecedores. Faça uma comparação desapaixonada de seus produtos, custos e capacidades contra os de outros players do mercado. Considere onde seus produtos estão em seus ciclos de vida. Essa análise ajudará a determinar como seus produtos realmente diferenciados e a melhor forma de posicionar as ofertas futuras. (Consulte Anexo 2.) O resultado é uma visão do portfólio de produtos que fornece informações sobre quais produtos fornecem o maior valor e oferece diretrizes sobre como melhorar a lucratividade, otimizar o número total de ofertas e fortalecer o portfólio geral. Os produtos se enquadram em um dos quatro quadrantes:

The total costs of each product must be weighed against the value delivered in terms of revenues and competitive differentiation. Because companies have a tendency to overestimate the relative advantages of their products and product features, a deep understanding of the market and consumer behavior is critical—what different customer segments want, what they’re willing to pay, and what competitors are offering. Customer interviews, surveys, and focus groups can provide valuable insights, as can key suppliers. Make a dispassionate comparison of your products, costs, and capabilities against those of other players in the market. Consider where your products are in their life cycles. This analysis will help determine how differentiated your products really are and how best to position future offerings.

Companies can plot their products on a cost/value matrix that has two dimensions: the degree of value or competitive advantage that specific products offer and the operating margin of each product after subtracting direct costs and SG&A expenses. (See Exhibit 2.) The result is a view of the product portfolio that furnishes insight into which products provide the greatest value and offers guidelines for how to improve profitability, streamline the total number of offerings, and strengthen the overall portfolio. Products will fall into one of four quadrants:

• Advance (produtos de alta margem e alta vantagem). Eles são altamente lucrativos e têm uma forte vantagem competitiva em relação a outros produtos no mercado. As empresas devem se comprometer a avançar esses produtos, desenvolvendo seu valor diferenciador - a variedade, a qualidade ou os recursos que eles oferecem - e simplificando as operações para aumentar ainda mais as margens. Procure maneiras de aproveitar as vantagens desses produtos para obter participação ou entrar em novos mercados. Considere as maneiras mais eficazes de vender esses produtos também. Uma grande empresa de serviços financeiros, por exemplo, restringiu deliberadamente seu portfólio de produtos de investimento disponíveis para que seus representantes de vendas pudessem entender os produtos mais profundamente e vendê-los com mais eficiência-a um custo geral mais baixo. Products in the upper right quadrant rank high along both the cost and value dimensions. They are highly profitable and have a strong competitive advantage relative to other products in the market. Companies should commit to advancing these products by building on their differentiating value—the variety, quality, or features they offer—and by streamlining operations to increase margins even further. Look for ways to leverage the advantages of these products to gain share or enter new markets. Consider the most effective ways to sell these products, too. A large financial-services company, for example, deliberately restricted its portfolio of available investment products so that its sales reps could understand the products more deeply and sell them more effectively—at a lower overall cost.

• Streamline (produtos de baixa margem e de alta vantagem). O objetivo aqui é aumentar as margens por alguma combinação de aumentar o preço, reduzir os níveis de serviço e minimizar o produto ou a complexidade operacional. Novamente, procure maneiras de reduzir SKUs, ingredientes ou componentes ou simplificar o design e as especificações do produto. Para minimizar ainda mais custos e ineficiências, considere transferir vendas para um distribuidor, ajustando os níveis de serviço para funções de suporte e simplificando e padronizando processos. A principal linha de produtos do fabricante global de bobagens brancos usou muitos componentes técnicos diferentes e interfaces de usuário para diferentes mercados. Ao criar uma plataforma comum e reduzir o número de componentes e interfaces, a empresa cortou a complexidade do produto em quase 70 %; mudanças reduzidas de linha, inventário e restos; e reduziu o número de pessoas necessárias para lidar com o material e supervisionar a montagem. Products in the lower right quadrant are highly differentiated but not very profitable, an indication that prices are too low or costs are too high—or both. The goal here is to increase margins by some combination of raising the price, reducing service levels, and minimizing product or operating complexity. Again, look for ways to reduce SKUs, ingredients, or components, or to simplify product design and specifications. To further minimize costs and inefficiencies, consider transferring sales to a distributor, adjusting service levels for support functions, and streamlining and standardizing processes. A global white-goods manufacturer’s main product line used many different technical components and user interfaces for different markets. By creating a common platform and reducing the number of components and interfaces, the company cut product complexity by almost 70 percent; reduced line changeovers, inventory, and scraps; and reduced the number of people needed to handle material and supervise assembly.

• Manter (produtos de alta margem e baixa vantagem). A primeira ordem de negócios é tentar fortalecer essa posição, encontrando novas maneiras de agregar o valor diferenciado do cliente. Se isso não for possível, ou se a relevância estratégica for mínima, a chave é simplesmente manter a posição: limitar estritamente novos investimentos e otimizar as contribuições em dinheiro desses produtos, reduzindo os custos e operando a complexidade. Por exemplo, procure maneiras de simplificar as especificações ou minimizar SKUs, ingredientes ou componentes. Considere reduzir o suporte de vendas ou usar um distribuidor para minimizar os custos de venda. Products in the upper left quadrant of the cost/value matrix are profitable but lack a competitive edge relative to other offerings in the market. The first order of business is to try to strengthen this position by finding new ways to add differentiating customer value. If this isn’t possible, or if strategic relevance is minimal, then the key is simply to maintain the position: strictly limit new investment and optimize the cash contributions of these products by reducing costs and operating complexity. For instance, look for ways to simplify specifications or minimize SKUs, ingredients, or components. Consider cutting back on sales support or using a distributor to minimize selling costs.

• Fase de fase (produtos de baixa margem e baixa vantagem). Eles são minimamente lucrativos e não altamente diferenciados em relação aos produtos concorrentes. Esses são frequentemente os produtos mais maduros do portfólio, com margens que diminuíram constantemente quando os concorrentes entraram no mercado. Como esses produtos geralmente consomem recursos valiosos e podem acabar como armadilhas em dinheiro, corte os custos sempre que possível e melhore a economia por ações como agrupamento ou venda cruzada com outros produtos. Monitore regularmente a lucratividade desses produtos limítrofes e elimine -os se sua contribuição em dinheiro se tornar negativa. Products in the lower left quadrant rank poorly along both dimensions. They are minimally profitable and not highly differentiated relative to competing products. These are often the most mature products in the portfolio, with margins that have steadily declined as competitors have entered the market. Since these products often consume valuable resources and can end up as cash traps, cut costs wherever possible and improve the economics by such actions as bundling or cross-selling with other products. Regularly monitor the profitability of these borderline products, and phase them out if their cash contribution becomes negative.

Substitua -me Anexo 2

A menos que as duas dimensões de custo e valor sejam avaliadas juntas, as empresas podem ter como alvo novos produtos para eliminação por causa de suas baixas margens. Nossa abordagem de custo/valor garante que novos produtos diferenciados competitivamente não sejam descartados antes que tenham a chance de atingir massa crítica no mercado. Muitos produtos marginalmente lucrativos podem se tornar lucrativos se um ou mais aspectos das operações forem ajustados. Por exemplo, uma análise do portfólio de produtos de uma empresa química mostrou que 50 de seus 80 produtos ficaram aquém das metas de lucratividade da empresa. Ao reduzir as despesas de marketing, cobrar dos clientes por suporte técnico e aumentar os tamanhos mínimos de pedidos, além de implementar compras de suprimentos just-in-time e consolidar as execuções de produção de fabricação de ordem, a empresa conseguiu atingir as metas de lucratividade para 20 desses 50 produtos. Uma revisão desapaixonada do portfólio de produtos pode ajudar as empresas a esclarecer o posicionamento de seus produtos em relação à concorrência, identificar os produtos com o maior potencial de aprimoramento e identificar áreas em que a complexidade operacional pode ser reduzida para aumentar as margens. Essa abordagem também pode descobrir produtos de alto custo e baixo valor que podem ser eliminados com muito pouco impacto negativo-assumindo que seus clientes premium não dependem deles-enquanto simplifica o portfólio, minimizando o número de produtos em geral. Mas antes de tomar qualquer decisões finais sobre onde e como podar o portfólio de produtos, é fundamental explorar o impacto não apenas das ações determinadas pela matriz de custo/valor, mas também de um conjunto mais amplo de iniciativas que reduzirão a complexidade e seus custos relacionados em toda a cadeia de valor. Recomendamos as oito estratégias a seguir.

It’s important to explore various improvement levers before discontinuing a product prematurely. Many marginally profitable products can become profitable if one or more aspects of operations are adjusted. For example, an analysis of the product portfolio of a chemical company showed that 50 of its 80 products fell short of the company’s profitability targets. By reducing marketing expenses, charging customers for technical support, and increasing minimum order sizes, in addition to implementing just-in-time supply purchases and consolidating make-to-order production runs, the company was able to achieve profitability targets for 20 of those 50 products.

Of course, decisions about portfolio optimization must always be made in the context of strategy. A dispassionate review of the product portfolio can help companies clarify the positioning of their products relative to the competition, pinpoint products with the greatest potential for enhancement, and identify areas where operational complexity can be reduced to increase margins. This approach can also uncover high-cost, low-value products that can be eliminated with very little negative impact—assuming that your premium customers don’t depend on them—while streamlining the portfolio by minimizing the number of products overall.

Evaluating the product portfolio is an essential first step toward balancing the costs and value of product complexity. But before making any final decisions about where and how to prune the product portfolio, it is critical to explore the impact not just of the actions determined by the cost/value matrix but also of a broader set of initiatives that will drive down complexity and its related costs throughout the value chain. We recommend the following eight strategies.

Faça a complexidade transparente. Esta etapa é crucial por vários motivos. Em primeiro lugar, você só pode consertar o que pode ver. Segundo, para reduzir a complexidade a longo prazo, as empresas devem ter os incentivos e métricas certos em vigor para motivar os gerentes e rastrear o progresso ao longo do tempo. A empresa criou um “Índice de Complexidade” global para cada departamento, multiplicando o número de produtos de portfólio, marcas, entidades legais, locais de produção e fornecedores e dividindo o resultado pelo total de vendas. A empresa então trabalhou para diminuir esse índice de complexidade da linha de base, tomando ações, como cortar produtos de baixo desempenho, reduzir os custos da força de vendas e consolidar a base de fornecedores. As melhorias no índice foram rastreadas ao longo do tempo e resultaram em economia de 10 % dos custos associados após apenas um ano. Analyze and expose areas where complexity arises in an organization and what the related costs and benefits are. This step is crucial for several reasons. First and foremost, you can only fix what you can see. Second, to reduce complexity over the long term, companies must have the right incentives and metrics in place to motivate managers and to track progress over time.

A large industrial-goods company instituted a simple measure of complexity to streamline and reduce the costs within its organization. The company created a global “complexity index” for each department by multiplying the number of portfolio products, brands, legal entities, production sites, and suppliers and dividing the result by total sales. The company then worked to decrease this baseline complexity index by taking actions such as cutting out low-performing products, reducing sales force costs, and consolidating the supplier base. Improvements to the index were tracked over time and resulted in savings of 10 percent of associated costs after only one year.

Aplique a regra “80/20”. Esta regra também pode se aplicar à complexidade. Para ver se é primeiro, analise quais produtos e clientes representam 80 % das receitas e quais recursos e ativos são necessários para apoiá -los ao longo de cada etapa da cadeia de valor. Faça o mesmo com os produtos e clientes que representam os 20 % restantes das receitas. Você pode se surpreender ao descobrir que esse segmento menor usa uma parcela desproporcional de ativos e recursos. A otimizar esses sappers de margem reduzirá custos e complexidade em todas as operações da sua empresa e liberará recursos e ativos que podem ser usados ​​mais lucrativos. Para cada produto, a empresa analisou rigorosamente as barreiras tecnológicas da competição à entrada e os clientes de obstáculos enfrentariam para mudar para o produto de um concorrente. A poda dos produtos com uma pontuação baixa em ambas as contagens permitiu que a empresa reduzisse seu portfólio de produtos em quase 40 %, reduza os ativos fixos em quase 20 % e aumentam acentuadamente a produtividade geral dos ativos. Sem uma perspectiva multifuncional e de ponta a ponta em toda a empresa, os gerentes tendem a se concentrar em suas próprias funções ou departamentos. Esse pensamento do silo é uma fonte de complexidade do processo. Para otimizar os processos e minimizar os custos, as empresas devem analisar todos os processos críticos e multifuncionais, bem como aqueles que atendem a propósitos puramente internos. Meça fatores como tempo, custo, erros, volume e o número de pessoas e pontos de contato envolvidos. Essa análise revelará processos e etapas de processo que são de alto custo e ineficientes-e que têm o maior potencial de melhoria. Procure maneiras de padronizar processos entre regiões e funções e automatizar sempre que possível. Por exemplo, quando um produto complexo deve ser construído para especificações do cliente, segregar esta linha de produtos e seus processos de fabricação e otimizar a instalação para itens padrão. Procure maneiras de desencadear produtos complexos, encontrar plataformas ou componentes que possam ser feitos a granel e separar a produção de alto volume do trabalho de acabamento, personalização e montagem final. Por exemplo, se um produto possui muitas variações, mas for construído em uma plataforma básica, fabrica a plataforma em alto volume para manter os custos baixos - e enviar para uma instalação centralizada para configuração final ou personalização regional à medida que os pedidos chegam. Escolha, começando com o básico, como tipo de modelo, tipo e tamanho do motor e pneus. Adicione a isso as opções de conforto e moda, como sistema de som, sistema de aquecimento, cobertura do assento e pintura. Tomados em conjunto, essas opções representam milhões de possíveis variações. Ao agrupar grupos de recursos populares em pacotes padrão, as montadoras podem simplificar a produção e aumentar as margens, fornecendo mais valor aos clientes. Consolide produtos com características semelhantes e explore maneiras de realocar produtos em toda a rede para obter maior economia de custos, flexibilidade e eficiência. Olhando em toda a rede de produção da sua empresa, defina funções específicas da planta, como as seguintes: In many companies, the 80/20 rule prevails—that is, 20 percent of customers or products account for 80 percent of revenues. This rule can also apply to complexity. To see if it does, first analyze which products and customers account for 80 percent of revenues, and which resources and assets are needed to support them along each step of the value chain. Do the same for the products and customers that account for the remaining 20 percent of revenues. You may be surprised to find that this smaller segment uses a disproportionate share of assets and resources. Optimizing these margin-sappers will reduce costs and complexity throughout your company’s operations and free up resources and assets that can be put to more profitable use.

A chemical company with a large portfolio of products found that 40 percent of its products accounted for almost 90 percent of revenues. For each product, the company rigorously analyzed the competition’s technological barriers to entry and the hurdles customers would face to switch to a competitor’s product. Pruning products with a low score on both counts allowed the company to reduce its product portfolio by almost 40 percent, reduce fixed assets by almost 20 percent, and sharply increase overall asset productivity.

Optimize the whole, not the separate silos. Silo vision tends to hinder any efforts to systematically reduce operational complexity. Without a cross-functional, end-to-end perspective across the entire enterprise, managers tend to focus on their own functions or departments. This silo thinking is a source of process complexity. To streamline processes and minimize costs, companies should analyze all critical, cross-functional processes, as well as those that serve purely internal purposes. Measure factors such as time, cost, errors, volume, and the number of people and touchpoints involved. This analysis will reveal processes and process steps that are high-cost and inefficient—and that have the greatest potential for improvement. Look for ways to standardize processes across regions and functions, and automate wherever possible.

Segregate complexity into separate systems. By separating complex products and processes and dealing with them as outliers, you can make the more standard aspects of the business as efficient, streamlined, and low-cost as possible. For instance, when a complex product must be built to customer specifications, segregate this product line and its manufacturing processes and then optimize the facility for standard items. Look for ways to unbundle complex products, find platforms or components that can be made in bulk, and separate high-volume production from finish work, customization, and final assembly. For instance, if a product has many variations but is built on a basic platform, manufacture the platform in high volume to keep costs down—and ship to a centralized facility for final configuration or regional customization as orders come in.

Bundle features together to “standardize” complexity. Automobile manufacturers have mastered this strategy because they’ve had to—customers have an endless series of options to choose from, starting with basics such as model type, engine type and size, and tires. Add to this the comfort and fashion choices such as the sound system, heating system, seat cover, and paint job. Taken together, these choices represent millions of potential variations. By bundling groups of popular features into standard packages, automakers are able to simplify production and increase margins while providing more value to customers.

Define plant and asset roles. To minimize manufacturing complexity and get more from your production network, match asset characteristics with the needs of specific products and customers. Consolidate products with similar characteristics, and explore ways to reallocate products across the network for greater cost savings, flexibility, and efficiency. Looking across your company’s production network, define specific plant roles, such as the following:

• Ativos de alto volume. These production assets are dedicated to high-volume manufacturing of a limited number products, with few changeovers.

• Multiploduto ou ativos flexíveis. For a broader portfolio of lower-volume products, or for products with volatile or unpredictable demand, use production assets with short changeover times to increase versatility and flexibility.

Certifique -se de usar os ativos certos para cada grupo de produtos. Um fabricante estava usando linhas de embalagem de alta velocidade para baixos volumes de produto com mudanças frequentes, o que aumentou a complexidade, eliminou os benefícios da escala e resultou em custos unitários mais altos do que se a empresa tivesse usado linhas mais flexíveis e menos complexas (e menos caras). Ao definir funções de ativos específicas-como “ativo de embalagem de alto volume” ou “ativo de embalagem de baixo volume”-e definir diretrizes estritas para alocar produtos em ativos, a empresa aumentou a produção em 34 % e reduziu os custos unitários em 25 % em seis meses. Os investimentos são considerados. Essa complexidade geralmente se estende além da empresa para incluir joint ventures, investimentos em ações, fornecedores, subcontratados e outros parceiros. À medida que o número de pessoas envolvidas em um processo aumenta, o número de interfaces cresce exponencialmente e pode praticamente paralisar uma organização. Analise redes e fluxos de informação para identificar silos e obstáculos e ficar de olho em processos relevantes que não têm uma propriedade clara. As interdependências e interfaces entre as funções geralmente são ocultas e elementos importantes podem cair nas rachaduras. Esclareça as responsabilidades, especialmente para tarefas e processos que preenchem as unidades organizacionais. Ao mapear rigorosamente as camadas e vãos de controle para todas as unidades organizacionais e principais departamentos, a empresa conseguiu identificar onde a complexidade organizacional era particularmente severa. Um redesenho organizacional impulsionado pela alta gerência reduziu o número de microteamas em até 60 % em alguns departamentos e reduziu o número de camadas organizacionais de nove para sete. Como resultado, a empresa é mais flexível, torna as decisões mais rapidamente e responde mais às necessidades dos clientes. Ao modelar diferentes cenários de otimização, sua empresa pode ter uma noção melhor de onde o potencial de melhoria é o melhor. Muitas vezes, as idéias obtidas são contra -intuitivas. Por exemplo, uma empresa farmacêutica tinha um portfólio de produtos com muitos produtos de baixo volume. Isso levou a mudanças frequentes de equipamentos de produção e altos custos fixos por unidade. Como a utilização de ativos era alta, no entanto, os gerentes de produção duvidavam que quaisquer grandes ganhos de produtividade fossem possíveis. A modelagem do impacto de diferentes cenários para reduzir a complexidade mostrou que a eliminação dos produtos de baixo volume liberaria uma capacidade significativa, enquanto reduz apenas marginalmente a produção e as receitas gerais. Seguindo esta recomendação, a empresa conseguiu otimizar seu portfólio de produtos e fechar um local de produção, que diminuiu substancialmente os custos fixos sem prejudicar seus produtos e clientes mais estratégicos. Sempre que sua empresa atrasa a organização ou os produtos ou os clientes de poda do portfólio, procure oportunidades para consolidar a produção e fechar uma fábrica, centro de serviço ou unidade de back-office. (Clique em “Extreme Complexity-Busting: repensando o modelo de negócios”, abaixo.)

Set and document guidelines for asset roles and product allocation, and regularly monitor adherence—especially when new products are launched or new capital investments are considered.

Identify roadblocks—and delayer. Complex organization structures add layers and interfaces that can slow decision making, obscure responsibilities and accountability, and lead to “orphaned” costs that lack a clear owner and are not managed or scrutinized as a result. This complexity often extends beyond the enterprise to include joint ventures, equity investments, suppliers, subcontractors, and other partners. As the number of people involved in a process increases, the number of interfaces grows exponentially and can virtually paralyze an organization.

Addressing organizational complexity demands a big-picture view. Analyze networks and information flows to identify silos and roadblocks, and keep an eye out for relevant processes that lack clear ownership. The interdependencies and interfaces among functions are often hidden, and important elements can fall through the cracks. Clarify responsibilities, especially for tasks and processes that bridge organizational units.

The flexibility and decision-making capabilities of a consumer goods manufacturer were hampered by a complex organization structure with unclear accountabilities, a maze of dotted reporting lines, and numerous “microteams” with five or fewer people and a manager. By rigorously mapping the layers and spans of control for all organizational units and major departments, the company managed to pinpoint where organizational complexity was particularly severe. An organizational redesign driven by top management cut back on the number of microteams by as much as 60 percent in some departments and reduced the number of organizational layers from nine to seven. As a result, the company is more flexible, makes decisions more quickly, and is more responsive to customer needs.

Challenge assumptions and model new scenarios. The impact of complexity on costs and assets is rarely clear-cut. By modeling different optimization scenarios, your company can get a better sense of where the potential for improvement is the greatest. Often, the insights gained are counterintuitive. For example, one pharmaceutical company had a product portfolio with many low-volume products. This led to frequent changeovers of production equipment and high fixed costs per unit. Because asset utilization was high, however, the production managers doubted that any major productivity gains were possible. Modeling the impact of different scenarios for reducing complexity showed that eliminating the low-volume products would free up significant capacity while only marginally reducing overall output and revenues. By following through on this recommendation, the company was able to streamline its product portfolio and close a production site, which decreased fixed costs substantially without hurting its most strategic products and customers.

Keep in mind that streamlining operations and minimizing complexity are iterative processes. Whenever your company delayers the organization or prunes products or customers from the portfolio, look for opportunities to consolidate production and close a plant, service center, or back-office unit. (Click “Extreme Complexity-Busting: Rethinking the Business Model,” below.)

Reduzindo a complexidade é frequentemente abordada como um esforço único. Mas o crescimento dos negócios pode levar a novos produtos e clientes; portanto, as empresas devem estar vigilantes sobre a manutenção de resultados. Para impedir que a complexidade volte para trás, verifique se ela pode ser medida facilmente, definir metas e diretrizes pragmáticas que minimizam o número de componentes exclusivos nas ofertas de produtos e estabelecem tamanhos mínimos de pedidos. Limite o número de trocas por ativo de produção e o grau em que as ofertas de serviço podem ser ajustadas à situação específica de um cliente. Faça o requisito de que novos produtos sejam rastreados quanto aos seus custos de complexidade oculta e impacto na cadeia de valor. Embora as empresas normalmente considerem se um novo produto pode ser feito com plantas e equipamentos existentes, o impacto na produtividade de ativos-alterações, rachaduras e o tempo de inatividade resultante-é frequentemente esquecido.

Como a redução da complexidade é um esforço multifuncional, estabelece a supervisão cruzada para dirigir e sustentar as iniciativas e monitorar o progresso. Muitas empresas líderes capacitam suas equipes de desenvolvimento de produtos para revisar os designs de novos produtos e até vetar o desenvolvimento se, por exemplo, o número de componentes exclusivos for muito alto ou poucos componentes padrão forem usados. Por exemplo, o Scorecard pode acompanhar quantos recursos (produção, serviço etc. Normalmente, os scorecards específicos dos negócios ou do cliente fornecem a entrada mais valiosa. A consolidação da produção e tornando -a mais eficiente libera a capacidade que pode absorver o crescimento sem adicionar ativos fixos; portanto, o capital pode ser alocado com mais foco - entregando maior valor a custos mais baixos. Os processos simplificados permitem que as empresas lidem com mais clientes e produtos sem adicionar recursos. O resultado é um modelo de negócios mais competitivo e lucrativo. Para a maioria das empresas, é um desafio contínuo manter as margens e uma vantagem competitiva. A complexidade do domínio pode reduzir drasticamente os custos, fortalecer os negócios principais e abrir o caminho para um crescimento mais rápido e mais lucrativo. Papel. Repensando o modelo de negócios

A complexity scorecard with a few critical metrics for each value-chain step and function can be a valuable management tool, especially if integrated into reporting routines. For instance, the scorecard could track how many resources (production, service, and so on) the most profitable customers use, or rank assets by the number of changeovers or schedule changes in a given time period. Typically, business- or customer-specific scorecards provide the most valuable input.

The main benefits of reducing complexity come not just from pruning the product portfolio or eliminating unprofitable customers but from enabling major improvements in asset and resource utilization across the value chain. Consolidating production and making it more efficient frees up capacity that can absorb growth without adding fixed assets, so capital can be allocated with more focus—delivering greater value at lower costs. Streamlined processes allow companies to handle more customers and products without adding resources. The result is a more competitive and profitable business model.

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Although complex products or greater variety can differentiate a company in the marketplace, they also drive operational complexity and add costs to the production processes, supply chain, and overall organization structure that support the business. For most companies, it is an ongoing challenge to maintain margins and a competitive edge. Mastering complexity can dramatically reduce costs, strengthen the core business, and pave the way for faster, more profitable growth.

Acknowledgments

The authors wish to thank Harold L. Sirkin, Jérôme Richard, and Martha Craumer for their contributions to this White Paper.