Gerenciando -o para o valor comercial

Após 60.000 horas de R&D e mais de US $ 10 milhões em seu estado de investimento, o estado de Busation e a estrutura de Maturidade do INSTIMENT, ASSUMENTO-ATRATIONSTRATION EMPLATIONSTRUNDO ASSUMENTO DO INSTRATIONSTRUNDO (INSTATURATION, a Maturity Framework de TI, o TI-CIRT, o TI-CART, que é o que é o que a mattária de TI, o TI-CHIAT, o TI, o TI, o TI-the-the-at-at-testa, a estrutura de Maturity. operacional. Versão 1.0 Lançado em 2 de junho de 2010.

O que significa o lançamento para CIOs e outros líderes de TI? Isso significa que, pela primeira vez, eles têm uma estrutura padronizada integrada para avaliá-la estrategicamente e de uma perspectiva de valor agregado de negócios. Isso significa que eles têm um critério comum de desenvolvimento projetado e testado por algumas das principais organizações do mundo. Isso significa que eles têm uma plataforma de comunicação eficaz e credível para usar em discussões com as partes interessadas dos negócios, incluindo CEOs e CFOs, para descrever como a organização de TI está se saindo e o que pretende alcançar. Os benefícios para as empresas devem ser consideráveis. Oficial e Diretor, Intel Labs, Intel Corporation

In short, it means that IT organizations and their leaders have the means to substantially upgrade IT’s capabilities across the board and substantively improve its delivery of business value. The benefits to companies stand to be sizable.

The IT-CMF: Genesis, Design, and Evolution

I have great confidence in the Innovation Value Institute and its ability to significantly impact the future of IT—and, in so doing, to help enterprises and governments worldwide maximize the value of their IT investments."

—Justin Rattner, vice president, chief technology officer, and director, Intel Labs, Intel Corporation

O IT-CMF, para aqueles que ainda não o exploraram, é uma ideia do Instituto de Valor da Inovação (IVI). Grupo e Universidade Nacional da Irlanda, Maynooth, o IVI atualmente possui mais de 50 membros, incluindo AXA, Chevron, Ernst & Young, Google, Microsoft e SAP. Cobit (Objetivos de controle para informações e tecnologia relacionada) e ITIL (Biblioteca de Infraestrutura de Tecnologia da Informação). Mas ele se diferencia na medida em que adota uma abordagem holística, cobre todas as atividades de TI em uma única estrutura e usa uma metodologia internamente consistente. (Consulte “Como o IT-CMF difere de outras estruturas de TI”, abaixo.)

The IT-CMF incorporates elements of and builds on existing IT frameworks, such as CMMI (Capability Maturity Model Integration), COBIT (Control Objectives for Information and related Technology), and ITIL (Information Technology Infrastructure Library). But it differentiates itself in that it takes a holistic approach, covers all IT activities in a single framework, and uses an internally consistent methodology. (See “How the IT-CMF Differs from Other IT Frameworks,” below.)

It also distinguishes itself through its emphasis on delivering real, quantifiable results and improving business value. And those results can be considerable, based on the experiences of IVI members who have already utilized the framework for self-diagnosis and improvement. A pharmaceutical company, for example, realized an 8 percent savings in its total operating budget for technology innovation—and a 20 percent savings in its total budget for experiment execution—as a result of improved IT efficiency. The IT services and support arm of a leading insurer achieved a 96 percent reduction in setup time for new servers, with much of the improvement driven by insights gained from the IT-CMF assessment.

The framework segments the activities of a company’s IT function into four strategies or macroprocesses—managing IT like a business, managing the IT budget, managing the IT capability, and managing IT for business value. Each macroprocess is defined in significant detail and incorporates multiple processes. In all, the framework examines 32 such processes. (See Exhibit 1.)

Cada processo é dividido em vários blocos de construção de capacidade. Para cada bloco, o IT-CMF define cinco níveis de maturidade (ou desenvolvimento), de "inicial" a "otimizar". (Consulte Anexo 2.) Avaliar o nível de maturidade dos vários blocos de construção ajuda a organização de TI a entender sua posição atual, a fazer comparações com as referências e empresas de pares e definir um nível de destino que maximizará o valor comercial gerado para a empresa. Desenvolvimento da estrutura, o IVI povoou um banco de dados de melhores práticas e métricas e testou e refinou as metodologias da estrutura por meio de avaliações piloto. De fato, antes do lançamento de junho, o IVI havia conduzido mais de 100 avaliações dessas, praticamente todas com empresas líderes de uma variedade de indústrias-então a estrutura havia sido completamente testada na estrada antes de se tornar público. Ele continuará evoluindo com o tempo. Atualmente, desenvolvimentos adicionais que estão sendo planejados incluem "lentes" que mostram como o IT-CMF se aplica a tópicos como computação em nuvem e tecnologias de informações e comunicações ecológicas. O crescimento, a inovação e a experiência do cliente da Cisco. Oferece uma avaliação de visão geral introdutória e de alto nível e uma exploração detalhada de processos individuais. O primeiro, que se baseia em um questionário abrangente e em uma comparação de resultados com as médias do setor, cristaliza para a gerência sênior (tanto de TI quanto da empresa) a eficácia da organização de TI. (Consulte Anexo 3.) A avaliação da visão geral também identifica lacunas de desempenho e pode ajudar os gerentes a entender quais processos importantes podem se beneficiar de um exame mais aprofundado. Os níveis atuais de maturidade das áreas alvo. As avaliações também fornecem um roteiro para fazer melhorias e traduzi -las em maior valor comercial. (Veja o Anexo 4, que mostra um roteiro de avaliação e melhoria atual para a capacidade de planejamento de arquitetura de uma organização de TI.)

Over the course of the framework’s development, the IVI populated a database of best practices and metrics and tested and refined the framework’s methodologies via pilot assessments. Indeed, prior to the June launch, the IVI had conducted more than 100 such assessments, virtually all with leading companies from a range of industries—so the framework had been thoroughly road-tested before going public. It will continue to evolve over time. Further developments currently being planned include “lenses” that show how the IT-CMF applies to topics such as cloud computing and ecofriendly information and communications technologies.

"Cisco is very interested in using the IT-CMF to carry out an in-depth assessment of our IT operating model and capabilities. Of particular value is the ability to benchmark, identify gaps, and use the assessment to prioritize future IT investment to enhance Cisco's growth, innovation, and customer experience."

—Robbert Kuppens, CIO, European Markets, Cisco Systems

The Framework in Action

How does the IT-CMF work in practice? It offers both an introductory, high-level overview assessment and a detailed exploration of individual processes. The former, which is based on a comprehensive questionnaire and a comparison of results with industry averages, crystallizes for senior management (of both IT and the business) the IT organization’s effectiveness. (See Exhibit 3.) The overview assessment also identifies performance gaps and can help managers understand which key processes might benefit from a more in-depth examination.

The detailed assessments (which typically take from four to six weeks to conduct) give IT organizations rich insight into the current maturity levels of the targeted areas. The assessments also give IT a road map for making improvements and translating them into greater business value. (See Exhibit 4, which shows a current assessment and improvement road map for an IT organization’s architecture-planning capability.)

Intel’s own use of an IT-CMF deep dive to assess and optimize its enterprise architecture management (EAM) is illustrative. The assessment revealed that the company’s overall EAM maturity was at level 2, or “basic.” The assessment also identified specific strengths and areas for improvement. Strengths included strong governance bodies, an effective organization structure, and initiatives in place for aligning strategic and architecture plans and strengthening and standardizing methods and practices. Steps for improvement included the following:

• Os planos de arquitetura podem ser seguidos de maneira mais consistente
• The EAM skills base could be broader
• The value delivered by EAM could be better measured, understood, and communicated

• Communication in general between the EAM organization and the broader IT function—as well as with the business side—could be improved, yielding significant benefits

Com base nessas idéias, a liderança de TI da Intel conseguiu identificar e priorizar as etapas de ação para trazer os recursos EAM da empresa até seus níveis direcionados. Essas etapas incluíam instituições e rastreamentos de métricas de desempenho relevantes e compartilhamento dos resultados; atribuir proprietários a processos específicos para garantir a responsabilidade e a melhoria contínua; e estabelecer um modelo comum para o desenvolvimento e compartilhamento de uma visão de arquitetura e mapas de estradas. A implementação dessas iniciativas produziu resultados rápidos-a eficácia da América melhorou 19 % em um ano, de acordo com Gregg Wyant, diretor de tecnologia e gerente geral de estratégia, arquitetura e inovação no grupo de tecnologia da informação da Intel-e, em última análise, é que o gap entre a gap. Parte integrante de uma transformação abrangente dos recursos de TI da Intel utilizando o IT-CMF, de acordo com Wyant. "O uso do IT-CMF nos ajudou a nos guiar a uma melhoria de 25 % na eficácia da TI", disse ele, acrescentando que simultaneamente permitiu uma redução de 10 % em

This assessment of the EAM function was to be an integral part of a comprehensive transformation of Intel’s IT capabilities utilizing the IT-CMF, according to Wyant. “Using the IT-CMF helped guide us to a 25 percent improvement in IT effectiveness,” he said, adding that it simultaneously enabled a 10 percent reduction in Gastos. ¹ 1 Gregg Wyant, falando na Conferência de Sessão de Inverno do Inovation Value Institute 2010. (Fonte: Instituto de Valor da Inovação.)

A organização de TI da Chevron usou uma avaliação detalhada do IT-CMF para entender e melhorar sua capacidade de apoiar um componente essencial do modelo de negócios da empresa-inovação. A Avaliação de Gerenciamento de Inovação (IM) (que classificou a capacidade geral de IM da organização da Chevron em um nível 2 ou básica) analisa 14 blocos de construção de capacidade, variando de visão e estratégia a métricas e medidas. A análise identificou uma série de pontos fortes claros, incluindo uma cultura de apoio, uma estratégia de inovação bem estabelecida para ela que estava alinhada com a estratégia dos negócios e ferramentas e processos que reforçam e promovem o pensamento e a ideação criativos. A avaliação também encontrou várias áreas potenciais de melhoria, incluindo a necessidade de maior financiamento de sementes, especialmente para novas tecnologias; oportunidades para incentivar ainda mais os riscos; e a necessidade de alavancar melhor a colaboração. De maneira mais ampla, a liderança de TI achou a avaliação altamente valiosa para facilitar as discussões internas e obter alinhamento na direção, priorização e etapas de ação. De fato, a liderança ficou tão impressionada com os resultados gerais da avaliação da IM que passou a realizar avaliações em duas outras áreas-gerenciamento e fornecimento de arquitetura e desenvolvimento-que se considera de importância vital. O IT-CMF agressivamente, como uma estrutura independente ou em conjunto com outras estruturas. A Merck está usando-o para desenvolver um plano de longo prazo para desenvolver sua capacidade de inovação. A Chevron o adotou como uma estrutura unificadora em todas as suas operações globais de TI, desde aqueles que apoiam a exploração até aqueles que apoiam a distribuição e as vendas. A organização de TI da Chevron também incorporou a estrutura em seu sistema de gerenciamento de desempenho e a usa para informar seus esforços de grande mudança. E várias empresas líderes de petróleo e gás estão usando seis processos do IT-CMF em um estudo de benchmarking qualitativo e quantitativo integrado, cobrindo toda a sua empresa. A IVI espera que o momento continue a crescer e se ampliar e acredita que, em 2015, mais de dois terços de todos

Chevron’s IT leaders acted on the findings and recommendations—for example, by creating best-practice examples and communicating more actively to employees regarding its vision and activities—with very positive results. More broadly, IT leadership found the assessment highly valuable for facilitating internal discussions and gaining alignment on direction, prioritization, and action steps. In fact, leadership was so impressed by the overall results of the IM assessment that it proceeded to conduct assessments in two other areas—enterprise architecture management and sourcing—that it considers of vital importance.

The Model and the IVI Continue to Gain Traction

The list of companies that have had an IT-CMF assessment continues to grow, as does the number of businesses that are leveraging the IT-CMF aggressively, either as a standalone framework or in conjunction with other frameworks. Merck is using it to develop a long-term plan to develop its innovation capability. Chevron has adopted it as a unifying framework across all of its global IT operations, from those supporting exploration to those supporting distribution and sales. Chevron’s IT organization has also incorporated the framework into its performance-management system and uses it to inform its large-change efforts. And a number of leading oil and gas companies are using six processes of the IT-CMF in an integrated qualitative and quantitative benchmarking study covering their entire enterprise IT. The IVI expects the momentum to continue to grow and broaden and believes that, by 2015, more than two-thirds of all Fortune 500 Empresas usarão o IT-CMF como estrutura principal para gerenciar sua capacidade de TI. Recentemente, anunciou o estabelecimento de um mestrado internacional, juntamente com os cursos profissionais de diploma adaptado para CIOs e executivos de TI seniores. O foco do currículo está em como alinhá -lo à estratégia de negócios, melhorar o desempenho dos negócios e garantir a posição do CIO na mesa da sala de reuniões. Os programas estarão disponíveis on-line e através de instituições acadêmicas selecionadas nos Estados Unidos e na Europa. Se você ainda não explorou a estrutura ou teve uma avaliação, considere fazer. Pode ser um exercício particularmente valioso se você tiver uma noção geral de onde estão os problemas, mas precisarem de confirmação. Também pode ser altamente útil para um novo CIO que procura entender os pontos fortes, fracos e motoristas do desempenho da organização de TI. Andrew Agerbak

The IVI is also expanding its footprint via the launch of formal educational programs and materials. It recently announced the establishment of an international master’s degree along with professional diploma courses tailored for CIOs and senior IT executives. The curriculum’s focus is on how to align IT with business strategy, improve business performance, and ensure the CIO’s position at the boardroom table. The programs will be available online and through selected academic institutions in the United States and Europe.

---

We believe that the full launch of the IVI’s IT-CMF signals a new era in IT management and IT’s ability to drive business value. If you have not yet explored the framework or had an assessment, consider doing do. It can be a particularly worthwhile exercise if you have a general sense of where problems lie but need confirmation. It can also be highly useful for a new CIO seeking to understand the strengths, weaknesses, and drivers of the IT organization’s performance.