cativando os recém -ricos na China e na Índia

Prefácio

Os seguintes trechos vêm do prêmio de US $ 10) publicado pela Harvard Business Review Press. Guia para o prêmio de US $ 10 trilhões

New Consumers, New Opportunities

Consumers in India and China are the new kings and queens of the global economy. They have fast-changing tastes and appetites, and they are transforming the world with their consumption. Consider the following facts, which provide a snapshot of what the opportunity is for the rest of this decade:

• haverá quase um bilhão de consumidores de classe média-alguns 320 milhões de famílias-na China e na Índia até 2020. Hoje, existem 115 bilionários na China e 55 na Índia.
• The number of billionaires is rising: in 2001, China had 1 billionaire and India had 4; today, there are 115 billionaires in China and 55 in India.
• Os dois mercados darão origem a algumas das empresas mais poderosas do mundo. A China já possui três das dez principais empresas do mundo, classificadas pelo valor de mercado: Petrochina, Banco ICBC da China e China Mobile. No mesmo período, os Estados Unidos verão apenas trinta milhões de novos graduados em faculdades. Tipos. Mas como isso pode ser vencido? Esse é o objetivo deste livro. 
• Some eighty-three million Chinese and fifty-four million Indians will become college graduates over the next ten years. Over the same period, the United States will see just thirty million new college graduates.
• The rapid growth in both China and India has led to enormous growth in the consumption of the building blocks of households—from copper to corn to chicken to coal—plus almost every other ingredient important to better lives, particularly a diet higher in protein but also vertical dwellings with modern conveniences and vehicles of transportation of all kinds.

We estimate that the consumer markets of China and India will triple over the current decade and amount to $10 trillion annually by the year 2020. It is a once-in-a-lifetime prize. But how can it be won? That is the purpose of this book.  O prêmio de US $ 10 trilhões Apresenta a Manual para crescimento: a pista interna para obter sucesso na China e na Índia - e como uma conseqüência, o resto do mundo - por que novos consumidores.captivating, and therefore winning, the hearts and minds of the new consumers.

We also build on the insights drawn from our prior work on consumer needs, including research that we published in the books Trading Up: The New American Luxury (2003); Caça ao tesouro: dentro da mente do novo consumidor (2006); e As mulheres querem mais: como capturar sua parcela do maior e mais rápido mercado de crescimento do mundo (2010). Para benefícios técnicos, funcionais e emocionais em produtos e serviços. Nos últimos dois anos, viajamos pela China e na Índia e vimos muitos paralelos. Os consumidores chineses e indianos também estão com fome de informações do produto - eles querem entender as histórias de produtos e seus criadores. Eles estão alocando seus orçamentos para alcançar um nível visível de riqueza em muitas categorias de mercadorias e cortar cantos em outros para alcançar as economias necessárias. Os consumidores chineses e indianos são ambiciosos e sonham grandes. Eles entendem diferenças técnicas e funcionais e adoram "escalar" emocionalmente. Eles adoram contar aos amigos sobre suas aventuras de compras e celebrar suas compras.

In Trading Up, for example, we identified the trend among middle-class Americans to buy more expensive goods in a handful of product categories and to become expert in the art of consumption—looking for technical, functional, and emotional benefits in products and services. Over the past two years, we have traveled throughout China and India and seen many parallels. Chinese and Indian consumers are also hungry for product information—they want to understand the back stories of products and their creators. They are allocating their budgets to achieve a visible level of affluence in many categories of goods and cutting corners in others to achieve necessary savings. The Chinese and Indian consumers are ambitious and dream big. They understand technical and functional differences and love to “ladder up” emotionally. They love to tell their friends about their shopping adventures and to celebrate their purchases.

O prêmio de US $ 10 trilhões é baseado na pesquisa qualitativa e quantitativa do consumidor. Estudamos consumidores chineses e indianos em suas casas, conhecendo suas famílias e discutindo seus estilos de vida atuais e antecipados. Nós os investigamos sobre suas dietas, suas compras, suas histórias e suas esperanças e sonhos. Os leitores conhecerão a nova geração de consumidores, incluindo o aluno brilhante que chamamos de "Sr. Número 19" por causa de seu ranking no exame de admissão altamente competitivo para os Institutos Indianos de Tecnologia; A determinada mulher de 33 anos de Xangai, que já faz mais de cinquenta vezes mais que seus pais e ainda quer mais; E a mulher chinesa rural de cinquenta e nove anos, com três anos de educação formal, que construiu seu tijolo em casa e construiu uma garagem para o carro que ela gostaria de comprar um dia. As maiores empresas de processamento de alimentos do mundo; Adi Godrej, Presidente do Grupo Godrej, um dos maiores conglomerados de bens de consumo da Índia; e Anand Mahindra, vice-presidente e diretor administrativo da Mahindra & Mahindra, o principal fabricante de tratores e veículos utilitários de baixo custo-e agora global-. Ele carrega dez mensagens-chave:

Readers will also get to know the new generation of corporate titans—Chinese and Indian entrepreneurs who are thriving by meeting the needs of the newly affluent consumers—including Frank Ning, who runs Cofco, one of the world’s biggest food processing companies; Adi Godrej, chairman of the Godrej Group, one of India’s biggest consumer goods conglomerates; and Anand Mahindra, vice chairman and managing director of Mahindra & Mahindra, India’s major manufacturer of tractors and low-cost—and now global—sport utility vehicles.

The Promise of the Book

The $10 Trillion Prize is written for leaders who need a better understanding of the consumers in China and India. It carries ten key messages:

1. Pela primeira vez, calculamos O tamanho do prêmio: the $10 trillion that Chinese and Indian consumers will be spending on goods and services in 2020. Over their lifetimes, Chinese children born today will consume nearly thirty-eight times as much as their grandparents did, while Indian children will consume nearly thirteen times as much as their grandparents did.

2. Descrevemos o Driving Spirit dos consumidores: sua ambição, sua energia, sua confiança e seu otimismo. Como uma jovem chinesa nos disse: "Quero duas casas - uma casa na cidade e uma casa no país. Quero dois filhos. E quero enviá -los para a escola na América. Quero roupas bonitas, um marido bonito e educado e tempo para aproveitar tudo".

3. Nós enfatizamos a necessidade de segmento e destino these consumers—not only by income but also by region, city, rural community, and gender. The great engine of change is the rising middle class: by 2020, an astonishing 320 million increasingly affluent households whose nearly one billion members will be following their dreams and, in so many ways, emulating Western consumers. In addition, there are the millions of poor, now moving beyond survival, as well as the superrich (more than 1 million households), now joining the global elite. But it is not enough to divide consumers by class. To survive in the big city, you need more income, more hustle, and a tolerance for long commutes. As we will see, middle-class consumers in a megacity such as Beijing or Mumbai can exhibit altogether different patterns of behavior than those in smaller cities. You need to understand these consumers, personify them, and cater to their individual needs.

4. Recomendamos a adoção de A Paisa Vasool - Literalmente, "dinheiro vale" - estratégia. Os consumidores chineses e indianos estarão com fome de bens materiais na próxima década. Eles vão querer mais do que podem pagar. Seu crescimento de renda será substancial, mesmo que eles ainda encerrarão a década, ganhando apenas 10 a 25 % da renda ocidental. Eles desejam mercadorias com recursos completos, elementos de luxo e confiabilidade. Para atender a esses consumidores, você precisará não apenas de inovações de matéria-prima e embalagem, mas também um modelo de negócios abrangente e de baixo custo. E estes serão transferíveis para outros mercados, porque os consumidores de todo o mundo desejam produtos que não se comprometam com recursos, ingredientes, design ou valor.

5. Pedimos a importância de “Local, Local” personalização. Esses consumidores precisam ter produtos e serviços adaptados a eles - e sozinhos. Se são ricos ou pobres, se forem urbanos ou rurais, se moram em uma cidade grande ou em uma pequena cidade, se moram no norte ou no sul, se forem educados ou analfabetos - todos esses fatores são importantes e exigem refinamentos ao produto e a maneira como ele é projetado, embalado e vendido. A China e a Índia são mercados com populações heterogêneas exigindo produtos personalizados localmente.

6. Identificamos a mentalidadeaccelerator mind-set. Speak to entrepreneurs in China or India, and they talk of their ten-by-ten strategy of growing tenfold in ten years. If this sounds extraordinary—even unattainable—in the West, it sounds perfectly rational in the East. Today, in China and India, there is a determined, can-do attitude, and the word impossible is not one commonly heard on the lips of business leaders. Strategy is as they see it: a big-picture vision, colossal dreams, and no limits on opportunity. They do not feel beholden to anyone or bound by text-book business rules and the constraints of commonly held business logic. They start with a clean slate, focus on a specific opportunity, scale up or refocus as needed, learn by doing, and drive relentlessly forward.

7. Apresentamos a noção de A Efeito Bumerangue. O impacto de mais de dois bilhões de consumidores que desejam mais-mais alimentos, água, moradia, transporte, bens de luxo, educação e assistência médica-serão inflação em mercadorias com restrição de oferta, volatilidade de preços, escassez de alguns recursos e hipercompetição para atender às necessidades dos consumidores. O efeito bumerangue se espalhará muito além da China e da Índia.

8. Avisarmos do cenário Hit-the-Wall. E se a China e a Índia não continuarem no caminho do maravilhoso crescimento linear? Instabilidade política, desastres naturais, bolhas de ativos estourando, instituições podres e corruptas, o fracasso das entidades do governo em investir no futuro - cada uma delas pode causar projeções de crescimento para se desviar perigosamente, com consequências cataclísmicas para a China, a Índia e as empresas que estão fixando suas esperanças sobre a geração nova e dinâmica de consumidores. É por isso que dizemos que é importante levar em consideração esses riscos e riscos em qualquer processo de planejamento de cenários. É importante estar vivo com a possibilidade de que a história da "Ásia Rising" possa se transformar na história de "Urra -Revolta da Ásia". O desenvolvimento futuro bem -sucedido da China e da Índia depende da capacidade de seus líderes e cidadãos de resolver muitos desafios difíceis.

9. Nós retratamos o esquerda-behinds—millions of people who, for all the success of the Chinese and Indian economies, remain disconnected and disgruntled with their lot. For now, they offer limited commercial opportunities, but they could offer the prospect of a second wave of growth as the Chinese and Indians pursue policies to foster social harmony.

10. Mantemos que existe Não inevitabilidade sobre o declínio do oeste. Somos profundamente otimistas - quando, pensamos, medidos e realistas - sobre as oportunidades na China e na Índia e o impacto positivo na economia global, nas empresas e nos indivíduos. Não faz muito tempo, comentaristas e historiadores políticos estavam falando sobre o triunfo do Ocidente. Agora eles estão falando sobre declínio e a queda do Império Americano. Mas não consideramos isso provável. Em média, os consumidores americanos e europeus são muito mais ricos que os consumidores chineses e indianos - e isso não mudará tão cedo. Se americanos e europeus adotarem a mentalidade do acelerador, a oportunidade e o crescimento se recuperarão. Acreditamos que a revolução do consumidor é Awinner for all, a force for good that can benefit everyone. The new interactions between East and West are energizing, enlightening, and empowering—and ensure that companies and their leaders look far beyond the horizon to a world of infinite possibilities.

Esperamos que você use este livro para ver a oportunidade de mercado na China e na Índia através dos olhos dos consumidores que se deslocam de D income to C income, from C income to B income, and from b RENDIDA AA income. We offer a checklist of requirements for success along with our assessment of risks and how to mitigate them.After reading this book, leaders at companies with global ambitions will know how to segmento, ouça, and engage the increasingly affluent consumers in China and India. It is easy to be swayed by the sheer number of consumers in the two countries and to think that success is just a matter of selling to a small fraction of them. But averages can be deceptive, and off-the-shelf statistics and generalized data can lead companies into making bad decisions and expensive mistakes.

Queremos que os leitores tomem as seguintes medidas para envolver os novos mercados na China e na Índia:

• Meet consumers “up close and personal”: understand how they make decisions about goods and how their hopes for the future translate into astounding market growth in food, health care, education, and transport.
• Understand the size, shape, and timing of the opportunity. Segment the market according to income and geography—especially the urban and rural divide. See how the application of special “consumption curves” can predict the future.
• Build the paisa vasool approach—the perfect mix of affordability, design, and features—into your global tool kit. Engineer every product and service with this approach. Make value for money the standard in Chinese, Indian, e Mercados ocidentais. Mercados. Escolhas.
• Hear how market leaders are shaping their future with a ten-by-ten strategy: ten times as big in ten years.
• Systematically understand risk and risk reduction in the world’s most challenging markets.
• Use the book to create what we call the triple crown: a win in China, a win in India, and a win at home.
• See how Chinese and Indian consumers will shape a new future for the world—and how they will do so with drama, emotion, conflict, and hard choices.
• Entenda as diferenças e semelhanças entre China e Índia: uma criança versus cinco filhos; autocracia versus democracia; velocidade e autoridade versus escolha; investimento maciço com poucas salvaguardas de mercado versus retornos guardados pelo mercado de capitais; Capitalistas do Estado versus empreendedores privados. Líderes empresariais e empreendedores na China e na Índia. Começamos a trabalhar na década de 1980, abrimos um escritório em Hong Kong em 1991 e fomos a primeira empresa de consultoria multinacional a ser autorizada a conduzir negócios na China continental, estabelecendo um escritório em Xangai em 1993. Nosso escritório em Pequim foi inaugurado em 2001. Na Índia, abrimos o nosso escritório em 1996 em 1996, depois de quase uma decada de quase uma decada, na Índia. O escritório de Nova Délhi abriu suas portas em 2000. Este ano, abrimos nosso terceiro escritório indiano, em Chennai.
• Ask questions that will unlock spectacular growth and organizational resolve in China and India.

The Research: Client Work, Interviews, and Data

The $10 Trillion Prize is based on extensive on-the-ground experience, one-on-one interviews with hundreds of consumers, and access to business leaders and entrepreneurs in China and India.

Our company, The Boston Consulting Group (BCG), has a long history of advising clients and governments in these countries. In China, we began work in the 1980s, opened an office in Hong Kong in 1991, and were the first multinational consulting company to be authorized to conduct business in mainland China, establishing an office in Shanghai in 1993. Our office in Beijing opened in 2001. In India, we opened our Mumbai office in 1996, after nearly a decade of work in the country. The New Delhi office opened its doors in 2000. This year, we opened our third Indian office, in Chennai.

Como uma equipe de autor, somos veteranos desses mercados. Juntos, temos mais de cinquenta anos de experiência no solo na China e na Índia, voltando aos anos 80. Aconselhamos grandes empresas chinesas e indianas, bem como multinacionais que buscam entrar nesses países e construir seus negócios lá. Nossos clientes - algumas das maiores empresas de consumo do mundo - voltaram para nós para obter conselhos sobre inovação, acesso ao mercado, distribuição e entendimento do consumidor. Em todo O prêmio de US $ 10 trilhões, desenhamos um recurso valioso: os estudos proprietários de rastreamento de consumidores produzidos pelo Centro de Consumidores e Insight de Consumidor e Cliente. Na Ásia, o centro conduziu cerca de quinhentos projetos de insight ao consumidor nos últimos dez anos. O carro-chefe é uma pesquisa anual de sentimentos globais do consumidor com vinte e quatro mil pessoas em vinte e um países. em três partes, que são precedidas por uma introdução (capítulo 1). 

The Structure of the Book

The $10 Trillion Prize is arranged in three parts, which are preceded by an introduction (chapter 1). 

No Capítulo 1, contamos a história do crescimento dramático no consumo e quantificamos o tamanho da oportunidade comercial: os US $ 10 trilhões em gastos anuais que os mercados de consumidores da China e da Índia geram: aulas realmente que são realmente a renda que se levantam, em muitos casos, da subsistema da classe média. Jackpot. Ele carrega dez mensagens -chave:

The $10 Trillion Prize is written for leaders who need a better understanding of the consumers in China and India. It carries ten key messages:

1. pela primeira vez, calculamos O tamanho do prêmio: Os US $ 10 trilhões que os consumidores chineses e indianos gastarão em bens e serviços em 2020. Ao longo de suas vidas, as crianças chinesas nascidas hoje consumirão quase 13 vezes.
2. We describe the Driving Spirit dos consumidores: sua ambição, sua energia, sua confiança, seu otimismo. Como uma jovem chinesa nos disse: “Quero duas casas - uma casa na cidade e uma casa no país. Quero dois filhos. E quero enviá -los para a escola na América. Eu quero roupas bonitas, um marido bonito e educado e tempo para aproveitar tudo.” cidade, comunidade rural e gênero. O grande mecanismo de mudança é a crescente classe média: até 2020, um surpreendente 320 milhões de famílias cada vez mais ricas cujos quase um bilhão de membros seguirão seus sonhos e, de muitas maneiras, emulando os consumidores ocidentais. Além disso, existem milhões de pobres, agora indo além da sobrevivência, bem como os Superrich (mais de 1 milhão de famílias), agora ingressando na elite global. Mas não basta dividir os consumidores por classe. Para sobreviver na cidade grande, você precisa de mais renda, mais agitação e tolerância por longos viagens. Como veremos, os consumidores de classe média em uma megacidade como Pequim ou Mumbai podem exibir padrões de comportamento completamente diferentes daqueles em cidades menores. Você precisa entender esses consumidores, personificá -los e atender às suas necessidades individuais. Os consumidores chineses e indianos estarão com fome de bens materiais na próxima década. Eles vão querer mais do que podem pagar. Seu crescimento de renda será substancial, mesmo que eles ainda encerrarão a década, ganhando apenas 10 a 25 % da renda ocidental. Eles desejam mercadorias com recursos completos, elementos de luxo e confiabilidade. Para atender a esses consumidores, você precisará não apenas de inovações de matéria-prima e embalagem, mas também um modelo de negócios abrangente e de baixo custo. E estes serão transferíveis para outros mercados, porque os consumidores de todo o mundo desejam produtos que não se comprometam com recursos, ingredientes, design ou valor. Esses consumidores precisam ter produtos e serviços adaptados a eles - e sozinhos. Se são ricos ou pobres, se forem urbanos ou rurais, se moram em uma cidade grande ou em uma pequena cidade, se moram no norte ou no sul, se forem educados ou analfabetos - todos esses fatores são importantes e exigem refinamentos ao produto e a maneira como ele é projetado, embalado e vendido. China e Índia são mercados com populações heterogêneas exigindo produtos personalizados localmente. Fale com empreendedores na China ou na Índia e eles falam de sua estratégia de dez por dez de crescer dez vezes em dez anos. Se isso parece extraordinário - mesmo inatingível - no oeste, parece perfeitamente racional no Oriente. Hoje, na China e na Índia, há uma atitude determinada e pode-fazer, e a palavra impossível não é comumente ouvida nos lábios dos líderes empresariais. A estratégia é como eles vêem: uma visão de grande porte, sonhos colossais e sem limites de oportunidade. Eles não se sentem devidos a ninguém ou vinculados por regras de negócios de livros didáticos e pelas restrições da lógica de negócios comumente mantida. Eles começam com uma lista limpa, concentram -se em uma oportunidade específica, ampliam ou reorientam conforme necessário, aprendem fazendo e dirigem incansavelmente para a frente.
3. We stress the need to segment and target these consumers—not only by income but also by region, city, rural community, and gender. The great engine of change is the rising middle class: by 2020, an astonishing 320 million increasingly affluent households whose nearly one billion members will be following their dreams and, in so many ways, emulating Western consumers. In addition, there are the millions of poor, now moving beyond survival, as well as the superrich (more than 1 million households), now joining the global elite. But it is not enough to divide consumers by class. To survive in the big city, you need more income, more hustle, and a tolerance for long commutes. As we will see, middle-class consumers in a megacity such as Beijing or Mumbai can exhibit altogether different patterns of behavior than those in smaller cities. You need to understand these consumers, personify them, and cater to their individual needs.
4. We recommend the adoption of a paisa vasool—literally, “money’s worth”—strategy. Chinese and Indian consumers will be hungry for material goods over the next decade. They will want more than they can afford. Their income growth will be substantial, even if they will still end the decade earning only 10 to 25 percent of Western incomes. They will want goods with full features, luxury elements, and reliability. To serve these consumers, you will need not only raw material and packaging innovations but also a comprehensive, low-cost business model. And these will be transferrable to other markets because consumers around the world will want products that do not compromise on features, ingredients, design, or value.
5. We urge the importance of “local, local” customization. These consumers need to have products and services that are tailored to them—and them alone. If they are rich or poor, if they are urban or rural, if they live in a big city or a little city, if they live in the north or the south, if they are educated or illiterate—all of these factors matter and require refinements to the product and the way it is designed, packaged, and sold. China and India are markets with heterogeneous populations demanding locally customized products.
6. We identify the accelerator mind-set. Speak to entrepreneurs in China or India, and they talk of their ten-by-ten strategy of growing tenfold in ten years. If this sounds extraordinary—even unattainable—in the West, it sounds perfectly rational in the East. Today, in China and India, there is a determined, can-do attitude, and the word impossible is not one commonly heard on the lips of business leaders. Strategy is as they see it: a big-picture vision, colossal dreams, and no limits on opportunity. They do not feel beholden to anyone or bound by text-book business rules and the constraints of commonly held business logic. They start with a clean slate, focus on a specific opportunity, scale up or refocus as needed, learn by doing, and drive relentlessly forward.
7. Apresentamos a noção de Aboomerang effect. The impact of more than two billion consumers wanting more—more foodstuffs, water, housing, transport, luxury goods, education, and health care—will be inflation in supply-constrained commodities, price volatility, scarcity of some resources, and hypercompetition to meet consumers’ needs. The boomerang effect will spread far beyond China and India.
8. We warn of the hit-the-wall scenario. What if China and India do not continue on the path of marvelous straight-line growth? Political instability, natural disasters, bursting asset bubbles, rotten and corrupt institutions, the failure of government entities to invest in the future—each of these could cause projections of growth to veer dangerously off course, with cataclysmic consequences for China, India, and the companies that are pinning their hopes on the new and dynamic generation of consumers. This is why we say that it is important to factor these risks and hazards into any scenario planning process. It is important to be alive to the possibility that the story of “Asia Rising” could change into the story of “Asia Uprising.” The successful future development of China and India depends upon the ability of their leaders and citizens to solve many difficult challenges.
9. Nós retratamos o esquerda-behinds-milhões de pessoas que, apesar de todo o sucesso das economias chinesas e indianas, permanecem desconectadas e descontentadas com seu lote. Por enquanto, eles oferecem oportunidades comerciais limitadas, mas poderiam oferecer a perspectiva de uma segunda onda de crescimento, pois os chineses e índios buscam políticas para promover a harmonia social. Somos profundamente otimistas - quando, pensamos, medidos e realistas - sobre as oportunidades na China e na Índia e o impacto positivo na economia global, nas empresas e nos indivíduos. Não faz muito tempo, comentaristas e historiadores políticos estavam falando sobre o triunfo do Ocidente. Agora eles estão falando sobre declínio e a queda do Império Americano. Mas não consideramos isso provável. Em média, os consumidores americanos e europeus são muito mais ricos que os consumidores chineses e indianos - e isso não mudará tão cedo. Se americanos e europeus adotarem a mentalidade do acelerador, a oportunidade e o crescimento se recuperarão. Acreditamos que a revolução do consumidor é
10. 10.We maintain that there is no inevitability about the decline of the West. We are profoundly optimistic—yet, we think, measured and realistic—about the opportunities in China and India and the positive impact on the global economy, on companies, and on individuals. It was not so long ago that political commentators and historians were talking about the triumph of the West. Now they are talking about decline and the fall of the American empire. But we do not consider this likely. On average, American and European consumers are vastly richer than Chinese and Indian consumers—and this is not going to change anytime soon. If Americans and Europeans adopt the accelerator mind-set, opportunity and growth will rebound. We believe that the consumer revolution is A Vencedor para todos, uma força para o bem que pode beneficiar a todos. As novas interações entre leste e oeste são energizantes, esclarecedores e empoderadores - e garantem que as empresas e seus líderes olhem muito além do horizonte para um mundo de infinitas possibilidades.

We hope you use this book to see the market opportunity in China and India through the eyes of consumers moving from D income to C Renda, de C RENDIDA AB income, and from B income to A income. We offer a checklist of requirements for success along with our assessment of risks and how to mitigate them.

The Contest for the $10 Trillion Prize Has Begun

China and India are very different in many ways. So why put them together in a book? The answer is simple: the increasing size of their populations, the growing power of their economies, and—most important of all—the emerging mass of ambitious, educated, middle-class consumers who want more now. The two countries combine to represent the number one and number two consumer opportunities of today. Both countries have enormous upside. The increase in annual consumption by 2020 will be $4.2 trillion in China and $2.6 trillion in India. Anyone with global aspirations will need to compete successfully in both China and India.

There are some who fear China’s and India’s growth, viewing it as a harbinger of doom for companies in developed economies. But we do not see it this way. We think it heralds a bright new future with abundant opportunities for those willing to seize the moment.

In the classic film On the Waterfront, Marlon Brando plays the role of Terry Malloy, a former heavyweight boxer who once had a shot at winning a big title but blew his chance. Far from being a champion, he works as a day laborer on the docks of New Jersey. “I could have had class,” he says regretfully. “I could have been a Contender.” Os líderes de hoje não precisam ter tais arrependimentos - desde que agirem rapidamente.

Não há tempo a perder. O concurso começou.

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