Each week Starbucks serves 60 million customers in nearly 18,000 stores in 60 countries. For a company that started as a corner coffee shop in Seattle 41 years ago, those are steamy numbers.
This global growth has been built by carefully tailoring the Starbucks brand to the specific needs of local markets—each with its own traditions, habits, and customs. This is not an easy balancing act, and it all starts with an emphasis on products, “partners” (employees), and customers.
In Beijing and Shanghai, for example, Starbucks recently held an annual meeting for the parents of its employees as a way to demonstrate respect for their families. In the U.K. and France, the company has modified the recipes for its espresso-based drinks to appeal to local tastes—something it had never done before.
CEO Howard Schultz, who has been with Starbucks for most of its history, is painfully aware of what can go wrong when customer focus is lost. Schultz relinquished the chief executive’s role in 2000 but returned in 2008 after changes in stores diluted the customer experience and exacted a heavy toll on the company’s bottom line.
Schultz began rebuilding the brand by reviving the in-store experience. Starbucks spent $30 million to bring 10,000 store managers to New Orleans for a meeting that helped improve employee engagement. He also closed all U.S. stores for three hours one day to retrain the staff in making coffee.
To build on the success of the New Orleans event, Starbucks will hold a similar conference in 2012 in Houston, once again bringing together store managers to engage in leadership activities and community service.
Starbucks recently moved from a functional to a regional structure—instituting regional presidents for the Americas; Asia; and Europe, the Middle East, and Africa—to ensure that local markets receive adequate management attention.
Starbucks has gotten its groove back. Despite the difficulties in Europe, Starbucks has indicated that during the fiscal year 2013 (which begins this month) the company expects to grow by 10 to 13 percent and open 1,200 new stores.
Schultz recently sat down for a discussion with Grant Freeland, a BCG senior partner and managing director. Edited excerpts from that conversation follow.
poucos CEOs podem reivindicar o sucesso que você teve aqui na Starbucks. Ao refletir sobre essa jornada, quais seriam os destaques? A manifestação desse objetivo - e provavelmente o destaque da minha carreira - tem sido a criação de dois benefícios únicos para o nosso povo: seguro de saúde abrangente muito antes da atual administração o exigir e a equidade na forma de opções de ações. Ele era um veterano de guerra sem instrução. No fundo da minha mente, tenho tentado construir o tipo de empresa que meu pai nunca teve a chance de trabalhar. Como a Starbucks pensa em crescimento nesses dois segmentos? Quais são suas aspirações e você está satisfeito com onde sua empresa está agora? Na Europa, dados os desafios macroeconômicos, decidimos crescer de uma maneira diferente. Mas ainda estamos crescendo lá. Vamos usar e aproveitar o licenciamento e os parceiros de ventilação conjunta, em vez de lojas de propriedade da empresa na Europa para minimizar o risco para o nosso próprio capital. Mas nosso compromisso de alcançar o crescimento e a construção de participação de mercado é o mesmo.
We have tried to build a different kind of company that would balance profitability and benevolence. The manifestation of that goal—and probably the highlight of my career—has been the creation of two unique benefits for our people: comprehensive health insurance long before the current administration mandated it and equity in the form of stock options.
My father never got a chance to work for a company that respected him. He was an uneducated war veteran. In the back of my mind, I have been trying to build the kind of company that my father never got a chance to work for.
You talk about a two-speed world: high growth in the developing markets, slower growth in the developed markets. How does Starbucks think about growth in those two segments? What are your aspirations, and are you satisfied with where your company is right now?
We are growing as fast as we possibly can in Asia—and specifically in China—because the wind is at our back, and we understand that. In Europe, given the macroeconomic challenges, we have decided to grow in a different way. But we are still growing there. We are going to use and leverage licensing and joint-venture partners rather than company-owned stores in Europe to minimize risk to our own capital. But our commitment to achieving growth and building market share is the same.
How do you make sure that the fast-growing markets that are small relative to the U.S. market receive management’s attention—and do not get smothered by the larger markets?
When a customer goes into a Starbucks store in any small town in America, or, in this case, a smaller country, I do not think he or she is conscious of whether that locale has the infrastructure, the scalability, or perhaps the long-term opportunities of New York City or China in terms of growth and development. We have to view each store on its own merit. We must fund and provide the resources and tools for those smaller markets; otherwise we should never have opened there, and we should go home. I think our commitment to resourcing those markets and providing tools for our people are the same whether we are in China or Cyprus.
Do you have a global incentive program for senior executives to make sure they focus on both? Do you carve out time at senior meetings to make sure that you pay attention to smaller, high-growth countries?
Nos últimos meses, mudamos a maneira como a Starbucks está organizada. Criamos um negócio de bens-devastadores embalados para consumidores e três empresas regionais-as Américas, Ásia-Pacífico e, finalmente, Europa, Oriente Médio e África. Passamos da gerência centralizada para quatro presidentes separados, gerenciando essas quatro empresas. Em certo sentido, eles são os CEOs de seus próprios negócios. O tempo gasto nas reuniões às vezes se concentra excessivamente em onde temos um problema ou uma crise, mas geralmente estamos gerenciando os negócios igualmente e com grande foco e atenção. que os consumidores reagirão em todo o mundo - eles estão em um curso de colisão com o tempo. O desafio que precisamos entender e superar é criar o equilíbrio entre a experiência da Starbucks que os clientes de todo o mundo esperam e desejam e uma dose saudável de relevância local que demonstra respeito pelo cliente local - seja alimento local, como as lojas são projetadas, ou a realização de receitas e respostas. França. Nunca fizemos isso antes, e acho que isso é indicativo de nosso compromisso de ser localmente relevante. Quanta variação você permite?
Each one of those business units gets equal time and equal resources because we cannot survive without one or the other. The time spent at meetings is sometimes overly focused on where we have a problem or a crisis, but generally we are managing the businesses equally and with great focus and attention.
How different can the business models be, and how much variation do you allow across the regions?
If the stewards of any consumer brand believe that they can create local relevance while sitting in a white tower somewhere in the U.S.—and dictating the ways in which consumers will react all over the world—they are on a collision course with time. The challenge that we have to understand and overcome is creating the balance between the Starbucks experience that customers all over the world expect and desire and a healthy dose of local relevancy that demonstrates respect for the local customer—whether it is local food, how the stores are designed, pricing, or the tailoring of recipes to local tastes.
For the first time in our history, we just changed the espresso recipe for certain beverages in the U.K. and France. We have never done that before, and I think that is indicative of our commitment to being locally relevant.
I assume that the culture is fairly similar around the world, but with some differences. How much variation do you allow?
Temos quase 200.000 pessoas em 60 países. Existem diferentes idiomas, costumes, política e todos os tipos diferentes de questões externas que temos que integrar à cultura da Starbucks. O que eu encontrei - e o que talvez tenha sido a maior surpresa da minha vida - é que a cultura e Valores da Starbucks são tão relevantes e desejáveis na Jordânia, Cingapura e Malásia quanto em Seattle, Washington. Seja você um funcionário ou cliente, deseja ser respeitado, valorizado e tratado com dignidade. Não foi o cliente enfrentado; era interno. Acabamos de ter uma reunião anual de pais. Pense em uma reunião anual de acionistas; Tivemos uma reunião anual de pais em Pequim e Xangai e tivemos cerca de 90 % de participação. Não sabíamos quem ou quantos viriam. Na maioria dos casos, havia famílias inteiras. Havia pais, avós, tias e tios. Foi inacreditável.
We just did something in China that I think is one of the most innovative things we have ever done in our history—and it had nothing to do with the customer. It was not customer facing; it was internal. We just had an annual meeting of parents. Think about an annual meeting of shareholders; we had an annual meeting of parents in Beijing and Shanghai, and we had about 90 percent participation. We did not know who or how many would come. In most cases, there were whole families. There were parents, grandparents, aunts, and uncles. It was unbelievable.
Tivemos tradução simultânea. Tivemos demonstrações do que se trata a empresa. Tínhamos parceiros falando em mandarim sobre como tem sido trabalhar na Starbucks. Então tivemos pessoas de outros países expressando seus relacionamentos com a empresa. Falei sobre o que estamos tentando fazer na China e por quê. Foi uma experiência impressionante. Acho que claramente tivemos alguma apreensão, mas foi um avanço para a empresa e um marco para relevância e sensibilidade local.
Beijing was great, and Shanghai was even better because it was bigger, and I think we were better prepared two days later. I think we clearly had some trepidation, but it was a breakthrough for the company and a milestone for local relevancy and sensitivity.
Não tinha nada a ver com marketing ou com o cliente, mas tudo a ver com o patrimônio da marca e a cultura e os valores da empresa. Foi tão relevante quanto qualquer coisa que já fizemos. E, no entanto, fazia parte da cultura e tecido de nossos 40 anos de história. E acho que isso diz alguma coisa, não é? Acho que faremos isso todos os anos na China. Acabei de contar a um grande varejista dos EUA sobre isso e acho que eles também podem fazê -lo. Você já teve desafios de recrutamento nos mercados em desenvolvimento e de alto crescimento?
Are you going to have these meetings in other countries?
I cannot think of how many parents would show up in America. And I think that says something, doesn’t it? I think we will do it every year in China. I just told a major U.S. retailer about it, and I think they may do it, too.
That relates to attracting talent, which is a global issue. Have you had challenges recruiting in developing and high-growth markets?
A resposta curta é que não tivemos problemas para atrair e reter grandes pessoas. A questão para nós está conseguindo as pessoas certas nas posições certas. Hoje há um debate dentro da Starbucks sobre expatriados. É difícil construir uma organização com pessoas que não estão impressas com a história da Starbucks. Então, em geral, enviamos muitas pessoas para o exterior para ajudar a construir a organização. Acontece que essa abordagem é extraordinariamente cara. Há uma troca. As empresas que o fazem muito bem - e ainda não acho que estamos lá - construíram um pipeline de pessoas no nível local, e é isso que precisamos fazer. De fato, algumas pessoas dizem que podemos aprender com os mercados em desenvolvimento. Você acha isso verdade? Como você pensa em uma implantação global de idéias? Serei uma esponja absorvendo qualquer idéia, produto ou categoria inovadores de qualquer parte do mundo. Certamente nos beneficiamos de certos sabores e categorias que trouxemos da Ásia. Eu acho que a força vital de tentar cultivar uma empresa é realmente criar idéias inovadoras, inovadoras e perturbadoras. Mas eu não gostaria de colocar um rótulo sobre se eles podem ou não vir de um lugar ou de outro. E eu diria que 80 % dessa viagem estava fora dos EUA que você vai onde a oportunidade, a crise ou o desafio é.
The days of exporting products and ideas from developed countries to developing countries are over. In fact, some people say we can learn from developing markets. Do you find that true? How do you think about a global rollout of ideas?
The real challenge is creating disruptive innovation that changes the market and that gives people real value and significant opportunity to enhance their lives, whatever the product or category. I will be a sponge absorbing any innovative idea, product, or category from any part of the world. We have certainly benefited from certain flavors and categories that we have brought over from Asia. I think that the lifeblood of trying to grow an enterprise is truly creating innovative, breakthrough, disruptive ideas. But I would not want to put a label on whether or not those can or should not come from one place or the other.
How much time do you and the leadership team spend outside the U.S., particularly in developing economies?
If I looked at my calendar the past 12 months, I think I was traveling maybe 30 to 40 percent of the time. And I would say 80 percent of that travel was outside the U.S. You go where the opportunity, crisis, or challenge is.
Como você se conecta com quase 200.000 parceiros? Somos uma empresa que se beneficia de reuniões físicas e de estar em contato próximo ao nosso povo, por isso requer uma quantidade enorme de viagens. Instituímos algo, talvez há 20 anos, que chamamos de "fóruns abertos". A cada trimestre, em todo o mundo, nos levantamos na frente de todos os nossos parceiros e conversamos sobre as realizações do último trimestre. É um ambiente aberto, quase como uma reunião da prefeitura com um microfone aberto. Nosso povo está conversando conosco sobre suas idéias, preocupações e queixas - qualquer problema. Não há rede para o líder porque você não sabe o que está por vir. Não há retribuição. Eu acho que construiu uma onda de confiança e compreensão dentro da empresa.
It is very hard, really hard. We are a company that benefits from physical meetings and being in close touch with our people, so it requires a tremendous amount of travel. We instituted something, maybe 20 years ago, that we call “open forums.” Every quarter, all over the world, we stand up in front of all of our partners and talk about the past quarter’s accomplishments. It is an open environment, almost like a town hall meeting with an open microphone. Our people are talking to us about their ideas, concerns, and complaints—any issue whatsoever. There is no net for the leader because you do not know what is coming. There’s no retribution. I think it has built a groundswell of trust and understanding within the company.
