Quando as próximas previsões trimestrais parecem decepcionantes, executivos seniores sob pressão para fornecer necessidade eficaz || Com um horizonte trimestral, não há tempo suficiente para desenvolver produtos totalmente novos, novos clientes e novos mercados. Uma maneira de gerar um aumento de receita imediato, mas sustentável, é simplesmente se concentrar em obter mais da base de clientes atuais, ofertas de produtos e serviços e organização de vendas. No entanto, nem sempre é aparente como tornar esses ativos mais produtivos e frequentemente vemos iniciativas dispersas para melhorar o desempenho. Tais esforços tendem a ficar aquém e normalmente se transformam no "sabor do mês". Trabalhamos com vários clientes para implementar uma abordagem focada e de baixo risco e econômica-que chamamosshort-term solutions, not long-term strategies. With a quarterly horizon, there’s not enough time to develop entirely new products, new customers, and new markets. One way to generate an immediate but sustainable revenue boost is simply to focus on getting more from the current customer base, product and service offerings, and sales organization.
We often find that these existing assets are underproducing and have significant untapped profit potential. However, it is not always apparent how to make these assets more productive, and we frequently see scattered initiatives to improve performance. Such efforts tend to fall short and typically turn into the “flavor of the month.” We have worked with a number of clients to implement a focused, low-risk, cost-effective approach—which we call Ativação de vendas-que pode fornecer resultados rapidamente e sustentáveis. Por exemplo, as três empresas perfiladas abaixo aumentaram suas receitas em 10 % ou mais, buscando a abordagem de ativação de vendas. A ativação de vendas se concentra em um punhado de iniciativas de alto impacto e execução rápida para uma rápida reviravolta no desempenho. (Consulte Anexo 1.)
Three Steps to Activation
Sales activation has three basic steps. (See Exhibit 1.)
Target Os clientes mais promissores. que não foram perseguidos. Os dados de vendas existentes geralmente revelam uma série de oportunidades para ativar clientes inativos. Descobrimos que é fundamental selecionar apenas três a cinco segmentos de clientes -alvo para impedir que o esforço entre em colapso com seu próprio peso. Em seguida, atenda a essas necessidades usando elementos prontos para uso das ofertas de produtos existentes da sua empresa. Isso pode exigir ajustes em preços, serviços, canais de entrega, abordagens de vendas ou frequência de contato. O objetivo não deve ser inovação fundamental, mas uma reembalagem das ofertas existentes de produtos ou serviços para atender às necessidades e expectativas específicas do segmento. Desenvolva um punhado de iniciativas de alto impacto relacionadas a cada segmento de destino. Comece com iniciativas piloto em um ou dois mercados regionais representativos ou importantes. Se as alterações envolverem ofertas de produtos ou serviços reembaladas, verifique se seus representantes de vendas são treinados adequadamente. Nem todo piloto será bem-sucedido, e isso é bom-mas aqueles que mostram promessa justificam um lançamento rápido e em toda a empresa. An analysis of the purchase patterns of existing customers can identify not only who is “underbuying”—or even defecting—but also neglected leads that haven’t been pursued. Existing sales data usually reveal a range of opportunities to activate dormant customers. We have found that it is critical to select only three to five target customer segments to prevent the effort from collapsing under its own weight.
Develop focused offerings for each target segment. For each of the three to five target customer segments, determine their immediate unmet needs, such as better product information, greater technical support, or more delivery options. Then, meet those needs by using off-the-shelf elements of your company’s existing product offerings. This may require making adjustments to pricing, service, delivery channels, sales approaches, or contact frequency. The goal should not be fundamental innovation but rather a repackaging of existing product or service offerings to fit segment-specific needs and expectations. Develop a handful of high-impact initiatives related to each target segment.
Rigorously execute—and track results. Rapid prototyping and close monitoring of the chosen initiatives will reveal what works in the marketplace and what doesn’t. Start with pilot initiatives in one or two representative or important regional markets. If the changes involve repackaged product or service offerings, make sure that your sales reps are adequately trained. Not every pilot will be successful, and that is okay—but those that show promise warrant a rapid, company-wide rollout.
A chave é aprender com os erros e seguir em frente. Em nossa experiência, as empresas de sucesso geralmente testam três a seis iniciativas piloto. Poucos experimentos, e as chances de sucesso são baixas; Muitos e pode ser difícil determinar o que está funcionando. Melhor ter menos ciclos de teste, aprendizado e melhoria - e dê a cada ciclo a atenção necessária. Cada exemplo enfatiza uma alavanca diferente da abordagem de ativação de vendas: identificar e gerenciar leads; trabalhando com intermediários; e melhorando o contato do cliente.
Sales Activation in Action
The following examples explore the experiences of three companies that pursued sales activation efforts tailored to their specific circumstances—and achieved significant revenue gains. Each example emphasizes a different lever of the sales activation approach: identifying and managing leads; working with intermediaries; and improving customer contact.
Identificando e gerenciando leads
Um fabricante global de automóveis estava passando por vendas fracas em sua rede de revendedores europeus. A administração suspeitava que os vendedores dependiam de descontos, em vez de trabalhar de forma agressiva para acompanhar os leads. A análise anterior indicou que uma abordagem disciplinada para identificar e gerenciar leads pagaria em pouco tempo. A empresa lançou cinco iniciativas que poderiam ser implementadas rapidamente. Uma iniciativa implicava que os representantes telefônicos entrem em contato com clientes inativos que haviam comprado o último carro de quatro a seis anos atrás, oferecendo-lhes uma avaliação gratuita do carro que haviam comprado para uma possível troca em um carro novo. Os nomes dos clientes que expressam juros foram repassados aos revendedores mais próximos. Outro esforço direcionou as pequenas empresas cujas frotas não eram grandes o suficiente para justificar o status de "conta -chave", mas cujas necessidades diferiam das dos consumidores individuais. Essas metas receberam um pacote especial com preços e serviços de volume, e os que responderam também foram encaminhados para revendedores locais. Para a iniciativa para pequenas empresas, o fabricante enviou um treinador de vendas a cada revendedor para treinar vendedores como identificar e abordar esses clientes-alvo. Depois que os programas piloto começaram, o fabricante monitorou de perto o progresso de cada iniciativa e modificou as abordagens do revendedor conforme necessário para aumentar as taxas próximas. No início, por exemplo, a maioria dos revendedores do programa piloto ignorou os leads da base de clientes inativos. O fabricante havia enviado leads no passado, mas geralmente eram de campanhas de marketing não direcionadas e produziam muito pouco negócios - e os traficantes os consideravam praticamente inútil. Para que a nova iniciativa tenha sucesso, o fabricante teve que provar a relevância dos leads e, portanto, investiu um esforço extra na triagem. Ter leads relevantes para acelerar o funil de vendas reforçou o valor do piloto, que demonstrou seu impacto de uma maneira muito real e convincente. Cinco meses após o lançamento do esforço de ativação de vendas e apenas 13 semanas após os pilotos, as iniciativas chegaram ao ponto de equilíbrio. (Consulte o Anexo 2.) O fabricante lançou os pilotos para a rede completa do revendedor. Após 14 meses, as iniciativas entregaram dez vezes o seu investimento total e forneceram à empresa um impulso muito necessário nas receitas. O foco no gerenciamento de chumbo direcionado e diligente foi pago. Quiosques e restaurantes de fast-food, onde os compradores tendem a comprar comida para comida para comer em casa. Como as preferências da marca dos consumidores são mais fortemente influenciadas no ponto de venda nessas tomadas menores, uma colocação atraente de produtos foi fundamental para o crescimento-e exigia trabalhar em estreita colaboração com os distribuidores independentes que forneceram esses pontos de venda. tomadas. Uma revisão do mercado revelou uma série de distribuidores fracos que eram competentes em adquirir novos clientes durante as temporadas fora do pico, mas perderam o impulso e o volume de vendas durante períodos de pico de demanda. Como resultado, o fabricante estava perdendo “parte do estômago” para categorias de alimentos concorrentes. Para aumentar a taxa de retenção e o volume de compra de clientes de varejo existentes, o fabricante comparou outras empresas que se destacaram na venda a essas tomadas de viagem, como os fabricantes maiores de bebidas e lanches.
The manufacturer worked with a few motivated dealers to develop a list of customers with growth potential, prioritizing the most appealing customer segments and developing practical offerings to match segment-specific needs. The company then launched five initiatives that could be rapidly implemented. One initiative entailed having telephone reps contact inactive customers who had purchased their last car four to six years ago, offering them a free appraisal of the car they had bought for a potential trade-in on a new car. The names of customers expressing interest were passed on to their nearest dealers. Another effort targeted small businesses whose fleets were not large enough to justify “key account” status but whose needs differed from those of individual consumers. These targets received a special package with volume pricing and service, and those who responded were also referred to local dealers.
Because the dealers were reluctant to release their customer records to the manufacturer owing to privacy concerns, an outside firm handled the records and contacted inactive customers with the appraisal offer. For the small-business initiative, the manufacturer sent a sales coach to each dealer to train salespeople how to identify and approach these target customers. Once the pilot programs began, the manufacturer closely monitored the progress of each initiative, and modified dealer approaches as needed to boost close rates.
The manufacturer’s rigorous attention generated rapid learning along the way and prevented some of the initiatives from fizzling out. At first, for example, most of the dealers in the pilot program ignored the leads from the inactive customer base. The manufacturer had sent leads in the past, but they were generally from untargeted marketing campaigns and yielded very little business—and so the dealers considered them virtually worthless. For the new initiative to succeed, the manufacturer had to prove the relevance of the leads, and therefore invested extra effort in screening them. Having relevant leads to accelerate the sales funnel reinforced the value of the pilot, which demonstrated its impact in a very real and compelling way.
Because of this active engagement and rapid follow-up, the manufacturer was able to quickly determine which pilots were successful. Five months after launching the sales activation effort, and just 13 weeks into the pilots themselves, the initiatives reached the breakeven point. (See Exhibit 2.) The manufacturer then rolled out the pilots to the full dealer network. After 14 months, the initiatives had delivered ten times their total investment and provided the company with a much-needed boost in revenues. The focus on targeted and diligent lead management paid off.
Working with Intermediaries
A global food manufacturer wanted to accelerate growth in Europe by increasing sales to outlets such as convenience stores, gas stations, kiosks, and fast-food restaurants, where shoppers tend to buy takeout food to eat at home. Because consumers’ brand preferences are more heavily influenced at the point of sale in these smaller outlets, a compelling product placement was critical to growth—and required working closely with the independent distributors who supplied these outlets.
One key initiative was to show the distributors how to increase their coverage of the outlets during peak sales times by complementing in-person sales calls with telesales—especially for replenishment orders from the smallest outlets. A review of the market revealed a number of weak distributors that were competent at acquiring new customers during the off-peak seasons but lost momentum and sales volume during periods of peak demand. As a result, the manufacturer was losing “share of stomach” to competing food categories. To increase the retention rate and purchase volume of existing retail customers, the manufacturer benchmarked other companies that excelled at selling to these takeout outlets, such as the larger beverage and snack-food manufacturers.
Esta análise levou a quatro iniciativas de ativação de vendas. O primeiro envolveu a criação da “loja perfeita” com base em um estudo de tomadas de alto rendimento que revelaram o merchandising e a colocação do produto que impulsionam as compras por impulso. A segunda iniciativa envolveu a introdução do conceito de ciclos de vendas aos distribuidores. Para cada período de dois meses do ano, o fabricante definiu um conjunto de metas de promoções e volume de vendas e trabalhou com distribuidores para alinhar suas atividades de vendas de acordo-e para manter os produtos do fabricante "em cima de mente" ao chamar a colaboração entre os pontos de venda. Essa iniciativa envolveu as responsabilidades de divisão, permitindo que os distribuidores "possuam" os pontos de venda menores, enquanto a força de vendas do fabricante se concentrava em capturar e ativar as lojas maiores, em vez de gastar tempo supervisionando os distribuidores. Os representantes dos distribuidores foram treinados em como executar visitas a "captura perfeita" e "ativação perfeita". Funções e incentivos claros e complementares foram definidos para apoiar o esforço, e as frequências de visitas e as abordagens de vendas foram adaptadas aos diferentes tipos de saída. A quarta e última iniciativa mostrou aos distribuidores como e quando complementar as chamadas de vendas pessoais com as Telesales-novamente, ao receber ordens de reabastecimento de tomadas menores durante os períodos de pico de vendas, por exemplo. Os representantes do fabricante passaram algum tempo treinando os gerentes de vendas dos distribuidores e eles definiram em conjunto metas de vendas e estratégias para penetrar em novos pontos de venda. O fabricante desenvolveu planos e scripts para visitas a clientes atuais e possíveis novos pontos de venda. Listas de verificação de “loja perfeita”, objetivos diários, folhas de resultados semanais e scorecards mensais de incentivo reforçaram as melhores práticas e um senso de urgência. Para esse fim, o programa fez grandes alterações nos planos de compensação, aumentando o salário variável como uma porcentagem do total de compensação e pagando mais salários em risco - com maior vantagem para o desempenho superior. Por exemplo, alcançar metas relacionadas aos objetivos de “armazenamento perfeito” desencadearia um bônus especial, independente das vendas gerais alcançadas pela saída. Em seis meses, as receitas no território piloto aumentaram 12 %, em um momento em que as vendas gerais nas lojas com comida de viagem caíram 6 %. Desde então, o piloto foi estendido a várias regiões-e continua a oferecer crescimento de vendas de dois dígitos. Os franqueados e a administração citaram uma série de causas potenciais fora de seu controle, como a economia difícil, uma categoria em declínio, uma crescente preferência do consumidor pelo uso de revendedores de carros para suas necessidades de serviço e oficinas de reparo que não foram configuradas para veículos maiores de utilidade esportiva. Apesar desses desafios muito reais, ainda havia uma oportunidade de aumentar o crescimento e a participação de mercado. Uma análise dos franqueados e de seus concorrentes revelou várias práticas recomendadas nas lojas de alto desempenho e ampla variação na adesão a essas práticas entre as lojas da empresa. Em particular, a análise mostrou que as interações dos funcionários com os clientes durante todo o processo de vendas e serviços afetaram as taxas de conversão e lealdade. Por exemplo, durante as chamadas iniciais dos clientes, os funcionários da franquia tendiam a atuar como participantes passivos, em vez de tentar entender e concentrar seus esforços de vendas nas necessidades de preço, conveniência ou qualidade do cliente. Os scripts treinaram os membros da equipe para mencionar os principais elementos de serviço com os quais os clientes eram conhecidos por se preocupar - como uma viagem de cortesia depois de deixar um carro ou mostrar fisicamente ao cliente o problema de reparo. Além disso, a empresa e os principais franqueados projetaram em conjunto maneiras simples para as franquias medirem a melhoria nas taxas de conversão, satisfação e acompanhamento após o serviço. Para a maioria, essa foi a primeira vez que essas métricas foram rastreadas no nível da loja. Além disso, as responsabilidades do trabalho dos gerentes de vendas regionais foram redesenhados para incluir treinamento, revisão de métricas e trabalho com gerenciamento de lojas para melhorar o desempenho. O treinamento, métricas e treinamento melhoraram muito as interações com os clientes. Em três meses, a empresa estava pronta para lançar um programa piloto em uma área metropolitana representativa.
The third effort was aimed at strengthening the collaboration between the manufacturer’s field reps and the distributors’ reps, with a goal of improving overall sales coverage and visit effectiveness. This initiative involved dividing responsibilities, allowing the distributors to “own” the smaller retail outlets while the manufacturer’s sales force focused on capturing and activating the larger outlets rather than spending time supervising the distributors. The distributors’ reps were trained in how to execute “perfect capture” and “perfect activation” visits. Clear, complementary roles and incentives were defined to support the effort, and visit frequencies and sales approaches were tailored to the different outlet types. The fourth and final initiative showed distributors how and when to complement in-person sales calls with telesales—again, when taking replenishment orders from smaller outlets during peak sales periods, for instance.
A territory in a large city served as the pilot market for testing the four initiatives. The manufacturer’s reps spent time coaching the distributors’ sales managers, and they jointly defined sales targets and strategies for penetrating new outlets. The manufacturer developed plans and scripts for visits to current customers and potential new outlets. “Perfect store” checklists, daily objectives, weekly result sheets, and monthly incentive scorecards further reinforced best practices and a sense of urgency.
A major goal of the sales activation program was to redirect the field reps from being order-takers to becoming true salespeople. To this end, the program made major changes in compensation plans, increasing variable pay as a percentage of total compensation and placing more pay at risk—with greater upside for superior performance. For example, achieving targets related to “perfect store” objectives would trigger a special bonus, independent of the overall sales achieved by the outlet.
Active week-by-week monitoring and Monday review meetings drove learning and short-cycle improvements, and the program rapidly delivered impressive results. In six months, revenues in the pilot territory increased by 12 percent, at a time when overall sales at outlets with takeout food were down by 6 percent. The pilot has since been extended to multiple regions—and continues to deliver double-digit sales growth.
Improving Customer Contact
A major U.S. automotive service chain was experiencing a worrisome and consistent drop-off in its principal service offering. Franchisees and management cited a host of potential causes outside of their control, such as the tough economy, a category in decline, a growing consumer preference for using car dealers for their service needs, and repair shops that weren’t configured for larger sport-utility vehicles. Despite these very real challenges, there was still an opportunity to increase growth and market share. An analysis of the franchisees and their competitors revealed several best practices in the high-performing shops, and wide variation in adherence to those practices among the company’s shops. In particular, the analysis showed that employee interactions with customers throughout the sales and service process affected conversion and loyalty rates.
The core opportunity was to improve interaction with the customer at each contact point, from the initial call or visit through service execution and even after-service follow-up. For example, during initial customer calls, franchise employees tended to act as passive order-takers rather than trying to understand and focus their sales efforts on the customer’s needs for price, convenience, or quality.
To address these improvement opportunities, the company worked in partnership with leading franchisees to develop best-practice sales scripts and training for each touch point with customers. The scripts trained the staff members to mention the key service elements that customers were known to care about—such as a complimentary ride home after dropping off a car, or physically showing the customer the repair problem. In addition, the company and leading franchisees jointly designed simple ways for franchises to measure improvement in conversion rates, satisfaction, and after-service follow-up. For most, this was the first time such metrics were ever tracked at the shop level. Further, the regional sales managers’ job responsibilities were redesigned to include coaching, reviewing metrics, and working with shop management to improve performance. The training, metrics, and coaching greatly improved customer interactions. In three months, the company was ready to launch a pilot program in a representative metropolitan area.
Os esforços foram recompensados. Durante o período de três meses de teste, as vendas no mercado piloto aumentaram 11 % em relação ao ano anterior, em comparação com um mercado semelhante que cresceu apenas 1 %, espelhando o lento crescimento da economia dos EUA. Convencido pelo progresso, a empresa ofereceu o programa a todas as suas franquias e, dentro de nove meses, reverteu o declínio das vendas. produtos e vendedores, em vez de embarcar em esforços de desenvolvimento de produtos de longo prazo ou reestruturação. Embora esses esforços mais fundamentais geralmente se tornem complementares próximos para um esforço de ativação de vendas, eles raramente fornecem os resultados rápidos necessários para atender às metas de vendas de curto prazo. Uma vez atingidos metas de curto prazo, a receita adicional da ativação de vendas pode financiar uma transformação de força de vendas de longo prazo.
Although sales activation has three basic steps, the levers used to drive results must reflect the specific circumstances of the company, as shown in the three examples presented here.
To activate sales in the short term, we have found that the best approach is to focus on and leverage existing customers, products, and salespeople rather than embarking on long-term product-development or restructuring efforts. Although those more fundamental efforts often become complementary next steps to a sales activation effort, they rarely deliver the rapid results that are needed to meet near-term sales targets. Once near-term targets have been met, the additional revenue from sales activation can often fund a longer-term sales-force transformation.
Nossos clientes descobriram que ativar o potencial inexplorado dos ativos existentes é a maneira mais rápida de obter uma reviravolta no desempenho. Antes de investir em mais - mais linhas de produtos, mais vendedores, mais canais - certifique -se de que sua empresa esteja aproveitando ao máximo o que já tem. Você está pronto para ativar suas vendas?
