Com toda a incerteza que os líderes de negócios enfrentam hoje, a única coisa que eles podem contar é a mudança organizacional. Reorganização tornou -se um fato da vida empresarial, um empreendimento agora tão comum quanto o lançamento de uma extensão de linha foi de 20 anos atrás. A volatilidade aumentada, a mudança de realidades econômicas e a concorrência mais rapidamente em evolução estão forçando as empresas a se adaptar e reestruturar - e para fazê -lo com mais frequência, mais fundamental e mais rápido do que nunca. De fato, em um estudo recente do BCG de executivos em todo o mundo (líderes de organizações com mais de 1.000 funcionários), quase 90 % dos entrevistados disseram ter realizado recentemente uma reorganização. (Consulte “Sobre o estudo”.) Aproximadamente metade foram reorganizações em larga escala em toda a empresa-efeitos projetados para alimentar a expansão global, liberar a inovação, capitalizar uma tendência de mercado, cortar custos, digerir uma fusão ou uma aquisição ou responder a uma grande mudança social ou econômica. Algumas reorganizações foram implementadas durante uma crise (em meio a lucros em queda, por exemplo), outros durante períodos de força e estabilidade. Em parceria com uma dúzia de grandes organizações de pesquisa e negócios em todo o mundo (ver páginas 17 a 20), pesquisamos 1.600 executivos de mais de 35 países. Procuramos identificar as capacidades organizacionais que mais importam no desempenho financeiro. O estudo envolveu dados de desempenho quantitativo de análise cruzada com os relatórios dos executivos sobre suas percepções de desempenho. (Ver
About the Study
Our recent executive survey on reorganization was part of a broad-based study of the role of organizational capabilities in business success, including a company’s capacity for instituting change. In partnership with a dozen major research and business organizations around the world (see pages 17 to 20), we surveyed 1,600 executives from more than 35 countries. We sought to pinpoint the organizational capabilities that matter most in financial performance.1 Our aim was to identify the gaps between best-practice capabilities and the capabilities typical of organizations today, and to create a set of priorities that can guide companies in closing those gaps. The study involved cross-analyzing quantitative performance data with executives’ reports on their perceptions of performance. (See Organização do futuro - projetado para vencer: Capacidades organizacionais Matter, BCG Focus, janeiro de 2012.)
1. Identificamos seis amplas categorias de capacidade: projeto estrutural; papéis e mecanismos de colaboração; processos e ferramentas; liderança; pessoas e engajamento; e cultura e mudança. Menos da metade de todas as reorganizações em nossa pesquisa foram consideradas sucessos pelos participantes da pesquisa - ou seja, alcançaram seus objetivos (esse número foi alto em comparação com medidas objetivas em outros estudos). Essa é uma estatística alarmante e com implicações perigosas. Além dos altos custos e da oportunidade desperdiçada, uma reorganização fracassada pode deixar uma empresa ainda pior do que era antes, com perda de produtividade, uma posição de mercado enfraquecida e uma força de trabalho desengatada, entre outros impactos. No ambiente implacável de hoje, há menos latitude para erro; Uma reorganização mal concebida ou mal executada carrega marcadamente mais riscos do que no passado.
Yet as common as reorganizations have become, what’s even more common is their high failure rate. Less than half of all reorganizations in our survey were considered successes by survey respondents—that is, they achieved their objectives (this figure was high compared with objective measures in other studies). That’s an alarming statistic, and one with perilous implications. Apart from the high costs and squandered opportunity, a failed reorganization can leave an enterprise even worse off than it was before, with lost productivity, a weakened market position, and a disengaged workforce, among other impacts. In today’s unforgiving environment, there is less latitude for error; an ill-conceived or poorly executed reorganization carries markedly more risk than it did in the past.
A boa notícia é que o sucesso na reorganização não precisa ser ilusório ou improvável. Ao dissecar escores de reorganizações de nossa experiência de consultoria e de nossa pesquisa e entrevistas - reorganizações que foram bem -sucedidas e malsucedidas - aprendemos muito sobre o que é preciso para alcançar o sucesso. Andrew Toma
