Digital Digital de bens de consumo e varejo

Digital’s disruption of the consumer goods and retail industry, already severe, will only increase in speed and magnitude as annual worldwide e-commerce revenues double to $1.5 trillion by 2015. New levels of connectivity, the proliferation of new technologies, the O rápido crescimento de novos modelos de negócios e a ascensão do marketing de advocacia e das compras sociais adicionam combustível ao incêndio digital. Essas mudanças estão criando um valor enorme para alguns jogadores-mercados on-line como Amazon e Taobao, por exemplo-enquanto colocam outros, em ambos os lados da equação do fornecedor de varejistas, sob pressão aguda para se adaptar. Presente. As duas primeiras ondas de terra já levaram a um abalo significativo. O terceiro está causando uma revolta generalizada e a quarta, que ainda não abordou a massa crítica, tem o potencial de ser o mais disruptivo até agora. Os consumidores saltaram com conveniência e seleção, pois varejistas como Amazon, Napster e eBay forneceram sortimentos significativamente mais amplos a custos de distribuição muito mais baixos. Muitos varejistas físicos, incluindo nomes domésticos, como sucesso de bilheteria e registros de torres, fecharam a loja. Os editores de mídia reformularam suas ofertas de produtos - geralmente revivendo os catálogos - e renovou a distribuição para se adequar a um mundo digital. Novas parcerias entre esses fornecedores de conteúdo e distribuidores e varejistas eletrônicos se enraizaram. A revolução do varejo digital estava fora e em execução. As empresas de comércio eletrônico puro-play se expandiram para várias categorias, e varejistas especializados on-line, como a Zappos, começaram a tomar compartilhamento com políticas como satisfação garantida e retornos gratuitos. No mundo dos tijolos e argamassa, os chamados assassinos de categoria sentiram o impacto, e o showrooming tomou conta, especialmente em eletrônicos. Muitos varejistas tradicionais começaram a investir em operações multicanais para proteger a participação de mercado. Fabricantes de bens de consumo nessas categorias estabeleceram parcerias de distribuição em escala completa com jogadores on-line e alguns, como a Nike e a Victoria's Secret, lançaram seus próprios negócios de comércio eletrônico direto ao consumidor, que se tornaram grandes sucessos. Venda mercadorias por meio de plataformas comuns de merchandising e pagamento em troca de uma comissão, muitas vezes enquanto o mercado também vende seu próprio inventário. Sob esse modelo, Taobao, Rakuten, Amazon e outros estão tomando partes enormes e crescentes de vendas em muitos mercados. Em 2011, a Amazon teve uma participação on -line de 12 % na América do Norte (acima dos 10 % em 2010); Taobao, 80 % na China; e Rakuten, 30 % no Japão. Essas plataformas impulsionarão o crescimento do comércio eletrônico para mais de US $ 1 trilhão em vendas anuais. (Veja o Anexo 1.) Eles também oferecem transparência e concorrência de preços sem precedentes entre os fornecedores. Os mercados on -line estão explorando a crescente onipresença de dispositivos móveis com aplicativos que permitem aos consumidores comparar preços e comprar em qualquer lugar, a qualquer hora. Inovações de marketing e preços, como frete grátis (Amazon Prime e Tesco Delivery E da entrega, por exemplo), constroem a lealdade do cliente, e o volume resultante leva a economias de escala que reduzem os custos de infraestrutura e logística e melhoram as posições de negociação com os fornecedores a jusante.

This article, the first in a series on what these developments portend, looks at the changes under way—as well as those on the horizon—and the challenges and opportunities they present.

The retail industry and its consumer goods suppliers are nearing the apex of the third of four overlapping waves of e-commerce development and disruption. The first two groundswells have already led to a significant shakeout. The third is causing further widespread upheaval, and the fourth, which has yet to approach critical mass, has the potential to be the most disruptive yet.

Initial Waves of the Digital Revolution

In the first wave, long-tail catalogs of products with hundreds of thousands of SKUs—music, movies, books, video games, software, event tickets, and the like—moved online. Consumers jumped at the convenience and selection as retailers such as Amazon, Napster, and eBay provided significantly broader assortments at much lower distribution costs. Many brick-and-mortar retailers, including household names such as Blockbuster and Tower Records, closed up shop. Media publishers retooled their product offerings—often reviving back catalogs—and revamped distribution to fit a digital world. New partnerships between these content suppliers and electronic distributors and retailers took root. The digital retail revolution was off and running.

Wave number two saw the online migration of a broad array of general merchandise, such as electronics, computers, toys, office supplies, and specialty goods and apparel—easy-to-ship products selling at price points of $20 or higher. Pure-play e-commerce companies expanded into multiple categories, and online specialty retailers such as Zappos started to take share with such policies as guaranteed satisfaction and free returns. In the brick-and-mortar world, so-called category killers felt the impact, and showrooming took hold, especially in electronics. Many traditional retailers began to invest in multichannel operations to protect market share. Manufacturers of consumer goods in these categories established full-scale distribution partnerships with online players, and some, such as Nike and Victoria’s Secret, launched their own direct-to-consumer e-commerce businesses, which became big successes.

Seismic Shifts

The driving force behind the third wave has been the rise of online marketplaces, which allow thousands of third-party vendors to sell goods through common merchandising and payment platforms in exchange for a commission, oftentimes while the marketplace sells its own inventory as well. Under this model, Taobao, Rakuten, Amazon, and others are taking huge and growing portions of sales in many markets. In 2011, Amazon had a 12 percent online share in North America (up from 10 percent in 2010); Taobao, 80 percent in China; and Rakuten, 30 percent in Japan. These platforms will drive e-commerce growth to well over $1 trillion in annual sales.

From the consumer’s perspective, online marketplaces offer near endless assortments, sometimes up to 80 times that of traditional retailers, even in categories outside traditional strongholds such as books and electronics—facial moisturizers, for example. (See Exhibit 1.) They also offer unprecedented price transparency and competition among vendors. Online marketplaces are exploiting the increasing ubiquity of mobile devices with apps that allow consumers to compare prices and purchase anywhere, anytime. Marketing and pricing innovations such as free shipping (Amazon Prime and Tesco Delivery Saver, for example) build customer loyalty, and the resulting volume leads to economies of scale that reduce infrastructure and logistics costs and improve negotiating positions with downstream providers.

Além disso, agregando o inventário de terceiros, os mercados on-line espalham o custo da aquisição de clientes em milhares de vendedores. Em alguns casos, eles estão adquirindo seus vendedores de maior sucesso, ganhando pontos de apoio em novas categorias. A compra da Quidsi pela Amazon, que opera uma variedade de sites direcionados ao consumidor, como Diapers.com e SOAP.com, é um exemplo. O resultado é sem precedentes: varejistas com vendas anuais com uma magnitude de US $ 50 bilhões crescendo a taxas de 40 a 50 % ao ano.

Na quarta onda, apenas em sua infância, várias tendências convergem. Primeiro, mantimentos secos e outros bens de consumo em movimento rápido barato, por muito tempo o alcance das lojas físicas, se moverão on-line. Na Coréia do Sul, a penetração de supermercado on -line até agora é de aproximadamente 11 %; No Reino Unido, é de aproximadamente 6 % - de 1,5 % em 2006. Esperamos que outros mercados sigam o exemplo como mercados on -line e as operações de "clique e argamassa" melhoram a experiência do consumidor e reduzem o custo da entrega através da melhoria da tecnologia de 18 anos.

The rise of Click-and-Collect Serviços-a segunda tendência principal-consumidores para pedir uma cesta de mercadorias em seu computador, tablet ou smartphone e buscá-lo em uma loja ou instalação dedicada. Esses serviços estão ganhando popularidade em muitos mercados, principalmente onde a entrega em domicílio é problemática. As principais mercearias da França, incluindo E.Eclerc e Auchan, terão estabelecido cerca de 1.200 sites de clique e coleta, muitos operaram como "dirigir por meio", até o final de 2012, alimentando o crescimento de vendas on-line de 25 % ao ano em 2015. No Reino Unido. são recolhidos nas lojas. Embora alguns varejistas tenham optado por cobrar taxas de conveniência, outros estão usando a tecnologia e as pegadas otimizadas do armazém para reduzir os custos. Eles estão ganhando impulso em vários países, incluindo Dinamarca, Rússia e Turquia. A Amazon pilotou o conceito em Nova York, Seattle e Londres e agora se expandiu para mercados adicionais como São Francisco e Washington. Estimamos que os armários de encomendas podem reduzir o custo da entrega em até 30 a 40 % em comparação com a entrega direta à casa, melhorando significativamente a economia dos varejistas para mercadorias em movimento rápido. Está sendo conduzido por vários fatores, principalmente a explosão em dispositivos móveis e outros dispositivos interconectados. Estima-se que as vendas anuais de smartphones atinjam 935 milhões de unidades globalmente até 2015, enquanto as vendas de tablets atingirão 370 milhões de unidades em 2016.

The main challenge for retailers will be executing profitably, particularly when the picking of goods takes place in existing or “dark” stores (stores closed for walk-in shopping but used by employees to prepare customers’ orders). While some retailers have opted to charge convenience fees, others are using technology and optimized warehouse footprints to reduce costs.

One variant of this model, which has been employed by online pure players, is delivery from centralized distribution facilities to “parcel lockers”—temporary storage facilities in convenient locations where individual online orders are held for pickup. These are gaining momentum in several countries, including Denmark, Russia, and Turkey. Amazon piloted the concept in New York, Seattle, and London and has now expanded to additional markets such as San Francisco and Washington. We estimate that parcel lockers can reduce the cost of delivery by as much as 30 to 40 percent compared with direct delivery to the home, thus significantly improving retailers’ economics for fast-moving goods.

Omnichannel retailing—the interaction of consumers and retailers anytime, anywhere, on any kind of digital device—is another major trend that is growing in importance. It is being driven by multiple factors, primarily the explosion in mobile and other interconnected devices. Annual smartphone sales are estimated to reach 935 million units globally by 2015, while tablet sales will reach 370 million units in 2016.

Embora o comércio móvel permaneça uma parte relativamente pequena da seita de e-deformação total. Já, três quartos dos usuários de smartphones disseram que a pesquisa que eles executaram em seu dispositivo resultaram em uma compra. Esperamos que esse número cresça, principalmente à medida que as tecnologias de CRM e direcionamento continuam a melhorar e, à medida que os profissionais de marketing podem oferecer mensagens cada vez mais direcionadas e oportunas, como anúncios para bebidas esportivas ou o equipamento de execução minutos depois que alguém twittou sobre a conclusão de uma corrida. O número de usuários do Facebook passou 1 bilhão (um sétimo da população mundial). Mais da metade do relatório de consumidores milenares usando as mídias sociais para conferir as marcas. O número de pessoas que seguem o Twitter de algumas celebridades já superou a população dos principais países.

The ubiquity of mobile computing is propelling the rise of social shopping. The number of Facebook users has passed 1 billion (one-seventh of the world’s population). More than half of millennial consumers report using social media to check out brands. Already, the number of people following some celebrities’ Twitter feeds has surpassed the population of major countries.

Tocando nessas redes dará às marcas e aos varejistas a oportunidade de alcançar os consumidores em novos ambientes, interagir com elas de maneiras inovadoras e criar experiências e ocasiões de compras totalmente novas, que são mais novas e que são mais recentes. As mudanças têm grandes ramificações para varejistas e fornecedores de bens de consumo. Novas regras, mudança de economia e fatores de sucesso em evolução levarão a novos conjuntos de vencedores e perdedores. Embora o sucesso até o momento tenha sido determinado pela otimização da troca entre seleção e tamanho da loja e densidade, o campo de jogo competitivo será cada vez mais moldado pelos seguintes fatores:

Pressing Issues for Retailers and Suppliers

These changes have major ramifications for both retailers and consumer goods suppliers. New rules, changing economics, and evolving success factors will lead to new sets of winners and losers.

For retailers, longtime drivers of the industry’s economics—sales per store and gross margin per square foot or meter—are giving way to new criteria, revenue and margin per household being the most significant. While success to date has been determined by optimizing the tradeoff between selection and store size and density, the competitive playing field increasingly will be shaped by the following factors:

• Identificar a estratégia de mercado on-line certa (isto é, vencê-los ou junte-os). Online, móvel, social e tijolo e argamassa na via de compra

• Defining profitable omnichannel strategies, including the roles of online, mobile, social, and brick-and-mortar in the purchasing pathway

• otimizando o uso dos “três Cs” de comércio/conteúdo/comunidade entre canais para impulsionar o tráfego e fornecer aos consumidores as informações corretas no tempo certo || pricing-per-customer models (such as loyalty-based “subscribe and save” programs)

• Establishing effective cross-channel assortment and pricing mechanisms, including finding unique products to attract customers (for example, by introducing exclusive brands) and designing effective pricing-per-customer models (such as loyalty-based “subscribe and save” programs)

• Managing physical footprints aggressively, including designing smaller formats, rethinking store profitability, and finding ways to monetize the “showroom”

• Resegmenting the customer base and optimizing promotional spending across traditional and emerging channels—in particular, quantifying customer lifetime value and acquisition costs across Várias mídias

• Future-proofing distribution networks by upgrading warehouse technology and determining the optimal fulfillment click-and-collect model for different types of products (for example, shipping from stores versus shipping from distribution centers)

• Developing the organization model and analytical skills to build the most compelling digital presence (including reframing traditional key performance indicators)

The challenges for suppliers are no less significant or far-reaching. Online commerce presents both opportunities and risks, and the mix is different for each company and brand, depending on such factors as the concentration of current distribution channels, the potential of online channels, and brand strength and customer loyalty. Some issues that suppliers need to address:

• Revisiting channel strategy (including prioritizing emerging channels—for example, e-commerce, e-retailing, and online marketplaces—while addressing potential conflicts)

• Deciding the roles of the company and brand websites and mobile applications in the purchasing process

• Managing pricing conflicts and transparency—and identifying the right assortments across channels, including exclusive and overlapping offers

• Updating in-store merchandising plans to take advantage of excess retail space created by categories that have lost relevance in stores

• Reworking marketing strategies to take account of new online and mobile buying segments (such as millennials) and vehicles (social and advocacy marketing, for example)

• Upgrading the digital supply chain (including resolving make-versus-buy decisions and developing distinct packaging for online products)

• Designing the digital-ready organization with integrated processes and new KPIs (such as “digital” key account management)

• Investing in digital infrastructure, including the ability to draw insights from “big data”

In subsequent articles in this series, we will explore some of the specific challenges facing both retailers and suppliers.

No Time to Waste

The first few waves of the digital revolution have upended the retail industry. The coming changes promise even more turmoil. Financial markets are assessing prospects for both industry sectors and individual companies—and their judgments are being felt in the addition or elimination of billions of dollars of market capitalization. (See Exhibit 2.) There is no time to procrastinate: retailers and suppliers need to embrace these changes and move forward with their digital strategies now.