Over the next decade or two, one of the fiercest business battles will be for the billions of people joining the middle class in emerging markets—a group that will make up 30 percent of the global population by 2020. Yet many multinational companies are not prepared to tap into this new stream do crescimento da receita, mesmo que eles já estejam ativos em mercados emergentes. Muitos importaram seus produtos e serviços de ponta existentes por meio de canais de distribuição padrão para atingir o nível mais rico dos clientes nas maiores cidades, como Delhi, Xangai, Rio de Janeiro e Moscou. Essa estratégia se mostrou bem-sucedida no passado, mas o segmento de primeira linha está ficando saturado. As empresas multinacionais precisarão projetar e empacotar suas ofertas de maneira diferente, repensar toda a sua estrutura de custos e adaptar seus sistemas de distribuição se quiserem ganhar o meio lucrativamente. O mercado intermediário já está sendo atendido por empresas locais de grande sucesso que têm ambições de ir além de seus mercados domésticos e destronar os líderes globais. Por exemplo, a base de custos mais baixa mantida pela Infosys, com sede na Índia, permitiu à empresa competir em todo o mundo com gigantes do serviço de tecnologia como IBM e Accenture. Para a Embraer do Brasil, o compartilhamento de riscos de fabricação por meio de terceirização agressiva permitiu que ele competisse com artistas como Boeing e BAE Systems. Qualquer empresa multinacional que comece a perseguir o meio em mercados emergentes também estará aprendendo a defender seus mercados em casa. Christoph Nettesheim
Simply put, their business models were not designed to reach the new middle. Many have imported their existing high-end products and services through standard distribution channels to target the most affluent tier of customers in the largest cities, such as Delhi, Shanghai, Rio de Janeiro, and Moscow. This strategy has proven successful in the past, but the top-tier segment is becoming saturated.
When it comes to capturing the middle in these countries, developed-world business models will fall short in most cases. Multinational companies will need to design and package their offerings differently, rethink their entire cost structure, and adapt their distribution systems if they are to win the middle profitably.
In many cases, multinationals are coming late to the game. The middle market is already being served by highly successful local companies that have ambitions to move beyond their home markets and dethrone the global leaders. For example, the lower cost base maintained by Infosys, headquartered in India, has allowed the company to compete worldwide with tech service giants such as IBM and Accenture. For Brazil’s Embraer, sharing manufacturing risks through aggressive outsourcing has allowed it to compete with the likes of Boeing and BAE Systems. Any multinational company that starts pursuing the middle in emerging markets thus will also be learning to defend its markets at home.
