em corridas de puro -sangue, apenas alguns puxam à frente e terminam no dinheiro; O resto corre com o pacote. Existem vencedores e também existem rans.
é o mesmo nos negócios. Só pode haver um maior ou melhor. Alguns outros podem dar ao líder uma corrida pelo seu dinheiro. O restante é deixado para trás. Uma coisa que enfatizamos ao longo de nossa história é que não há vitórias permanentes. Você precisa correr seu coração todos os dias.
The Boston Consulting Group has been helping companies outrun the competition for 50 years. One thing we have stressed throughout our history is that there are no permanent victories. You have to run your heart out every day.
Considere as seguintes estatísticas. Das 100 principais empresas dos EUA em termos de receita anual em 1963, o ano em que o BCG foi fundado, mais de 40 % foram desaparecidos do Fortune 100 Lista 25 anos depois. Alguns haviam desmoronado em falência. Alguns haviam sido incluídos por fusões e aquisições. Outros foram quebrados. E outros, não conseguem acompanhar o ritmo, escorregaram ou ficaram para trás. Hoje, ainda mais dos anos 1963 Fortune 100 se foram. E quase duas dúzias de empresas estão na lista que nem existiam em 1963.
A tendência continua. Das 100 empresas de maior gravação em Fortune List 500 de 2005, por exemplo, 11 não estavam mais entre os 100 melhores até 2012. Ou considera o Fab 50 da Ásia, o que é menos de que o BET e o BEM de que o BET e o BEM do que o BET e o BET é o que é mais importante. Do Fab 50 original de 2005, apenas cinco ainda estavam na lista no ano passado. Enumerá -los é o objetivo de nosso novo livro, Forbes has published since 2005. The companies are ranked by market value and must be less than 50 percent state owned to be included. Of the original Fab 50 from 2005, only five were still on the list last year.
All this points to another lesson we’ve stressed during our half-century of business: if you want to own the future, you have to start now.
So, if the game is changing, what are the new rules? Enumerating them is the purpose of our new book, Possuir o futuro: 50 maneiras de ganhar do grupo de consultoria de Boston .
A mensagem principal do livro é que os líderes de hoje precisam aumentar o jogo se aspirarem para se afastar do pacote. Diante de um ambiente de aceleração de mudanças-do que alguns estão chamando de reestruturação mais radical da economia global desde a Revolução Industrial-os movimentos transformacionais do besteira podem fazer mais sentido do que o ajuste fino incremental. Com base nos 50 anos de prática do BCG, o livro enumera 50 idéias que consideramos capacitar os iniciantes e inspirarão líderes a novos patamares - e apresenta dez características críticas ao sucesso de uma organização hoje. As empresas - assim como muitas organizações sem fins lucrativos e agências governamentais - precisam ser:
So what qualities characterize the organizations that will be among the top five, 10 and 25 years from now? Businesses—as well as many nonprofits and governmental agencies—need to be:
- Adaptável. Os vencedores de amanhã serão os melhores em identificar e antecipar mudanças no mercado; experimentando rapidamente, freqüentemente e economicamente; gerenciamento de sistemas complexos e multicompanais; e mobilizando fluidamente as pessoas e os recursos organizacionais. Ciclos mais curtos e tempos de reação mais rápidos serão essenciais-a concorrência baseada no tempo está de volta, mas o foco se expandiu para incluir insights e aprendizado. Todo mundo de todos os lugares para tudo: mercados, talento, financiamento, energia, matérias -primas - você nomeia. Mas com os desafios vêm oportunidades. Os mercados em crescimento do futuro - China, Índia, Sudeste Asiático, América Latina e África - tiram muitos líderes de sua zona de conforto. É improvável que o que funciona em Munique trabalhe em Mumbai. Além disso, os executivos ocidentais que pensam que adquiriram uma compreensão do mercado global fluido depois de passarem alguns dias em Pequim, Nova Délhi ou Brasília precisam se aprofundar. Mais de 700 cidades nos mercados emergentes têm populações superiores a 500.000; A maioria deles está crescendo rapidamente. As oportunidades nesses mercados são tão ilimitadas quanto o otimismo dos consumidores que os habitam. With the business environment more unsettled than ever before, adaptiveness becomes an essential driver of competitive advantage. Tomorrow’s winners will be those best at identifying and anticipating market shifts; experimenting rapidly, frequently, and economically; managing complex, multicompany systems; and fluidly mobilizing people and organizational resources. Shorter cycles and faster reaction times will be essential—time-based competition is back, but the focus has expanded to include insight and learning.
- Global. As my colleagues Hal Sirkin, Jim Hemerling, and Arindam Bhattacharya argued in their 2008 book, Globality, companies today are competing with everybody from everywhere for everything: markets, talent, financing, energy, raw materials—you name it. But with challenges come opportunities. The growth markets of the future—China, India, Southeast Asia, Latin America, and Africa—take many leaders out of their comfort zone. What works in Munich is unlikely to work in Mumbai. Moreover, Western executives who think they’ve gained an understanding of the fluid global marketplace after they’ve spent a few days in Beijing, New Delhi, or Brasilia need to dig deeper. Over 700 cities in emerging markets have populations exceeding 500,000; most of them are growing fast. The opportunities in these markets are as unbounded as the optimism of the consumers who inhabit them.
- Conectado. Desde então, o mundo só ficou menor graças a transporte mais rápido, financiamento mais rápido e a explosão da conectividade digital impulsionada pelos custos em queda da computação e das comunicações. Essas mudanças têm implicações estratégicas profundas que os líderes de hoje devem adotar. A conectividade tem o potencial de ser um enorme multiplicador de força e um enorme disruptor. Permite novas maneiras de se conectar com clientes, fornecedores e parceiros. Ele gera novos comportamentos do cliente. Isso possibilita novos modelos de negócios com economia radicalmente diferente. Não pode ser ignorado. Ao longo do caminho, muitas empresas descobriram que isso leva não apenas a uma sociedade melhor, mas também a um melhor resultado, porque a inovação de modelos de negócios relacionada à sustentabilidade pode produzir economia de custos, crescimento da receita e vantagem competitiva. E essa vantagem competitiva aprimorada também torna a posição de liderança de uma organização mais sustentável. No mínimo, eles transformam seus clientes em compradores repetidos e, em alguns casos, evangelistas da marca. A retirada isso requer uma compreensão multicamada das esperanças, sonhos e preocupações dos clientes. Exige a compreensão dos compromissos que os concorrentes estão impondo aos clientes - e planejando maneiras inovadoras de quebrar esses compromissos. As melhores empresas nunca deixam o pensamento sobre clientes e marcas apenas para seus departamentos de marketing. Mas as grandes empresas adotam uma abordagem estratégica das operações. Eles se concentram em impulsionar a melhoria nas áreas mais críticas para o sucesso. Eles têm organizações planas e ágeis que aceleram os fluxos de informações, melhoram a tomada de decisões e levantam o moral. Eles têm cadeias de oferta orientadas pela demanda. Eles implantam abordagens sofisticadas aos preços. E eles têm os recursos de TI necessários para apoiar e acelerar suas estratégias. Como os corredores da maratona, eles são "adequados para vencer". Um deles é tão antigo quanto o próprio comércio: o mandato de criar valor. Organizações que não duram. O valor, é claro, tem dois componentes: ganhos e crescimento. Um sem o outro é inadequado. O valor que eles criam juntos estabelece o cenário para o crescimento futuro, atraindo talentos e capital. Mas, em um momento em que os ciclos de vida dos modelos de negócios estão diminuindo, os executivos precisam tomar uma abordagem muito mais estratégica It’s been nearly 50 years since the song “It’s a Small World” was unveiled at the 1964 World’s Fair. Since then, the world has only gotten smaller thanks to faster transport, faster finance, and the explosion of digital connectivity driven by the plummeting costs of both computing and communications. These changes have profound strategic implications that today’s leaders must embrace. Connectivity has the potential to be both a huge force multiplier and a huge disruptor. It enables new ways to connect with customers, suppliers, and partners. It engenders new customer behaviors. It makes possible new business models with radically different economics. It cannot be ignored.
- Sustainable. Continued growth of the global population and of emerging economies is pushing business and political leaders to find ways to make more efficient use of limited natural resources. Along the way, many businesses have found that this leads not only to a better society but also to a better bottom line because sustainability-related business-model innovation can produce cost savings, revenue growth, and competitive advantage. And that enhanced competitive advantage makes an organization’s leadership position more sustainable as well.
- Customer First. Great companies aim to create deep and lasting emotional bonds with their customers. At the very least, they transform their customers into repeat buyers and, in some cases, brand evangelists. Pulling this off requires a multilayered understanding of customers’ hopes, dreams, and concerns. It demands understanding the compromises that competitors are imposing on customers—and devising innovative ways to break those compromises. The best companies never leave the thinking about customers and brands solely to their marketing departments.
- Fit to Win. Execution is a core driver of sustainable competitive advantage. But great companies take a strategic approach to operations. They focus on driving improvement in the areas most critical to success. They have flat, agile organizations that speed up information flows, improve decision making, and lift morale. They have demand-driven supply chains. They deploy sophisticated approaches to pricing. And they have the IT capabilities needed to support and accelerate their strategies. Like marathon runners, they are “fit to win.”
- Value-Driven. Certain principles of management and leadership are timeless and enduring. One of these is as old as commerce itself: the mandate to create value. Organizations that don’t, don’t last. Value, of course, has two components: earnings and growth. One without the other is inadequate. The value they create together sets the stage for future growth by attracting talent and capital. But at a time when the life cycles of business models are shortening, executives need to take a much more strategic and agile approach to investment decisions to ensure both short-term value creation and long-term success.
- Trusted. Trust doesn’t appear on the balance sheet. Nonetheless, it’s a company’s most valuable asset: the hardest to build and the easiest to squander. Long-term success is impossible without trust. Trust is the glue that binds coworkers together, turns supply chain participants into business partners, and allows widely dispersed networks of individuals with disparate interests to collaborate as teammates on the greatest innovations of our time. And the digital revolution—because of greater connectivity and lower transaction costs—offers unprecedented opportunities to accelerate and expand the process of reputation building.
- Bold. As we noted earlier, the industry landscape is littered with companies that didn’t evolve with the times. Incremental changes are often too little, too late. Forward-looking companies continually reinvent their business models through ongoing experimentation and innovation. Consequently, they are far less likely to be blindsided by changing markets and maverick competitors. But maintaining a culture of continual reinvention requires bold leadership. It takes courage: the ability to challenge teams to stretch their thinking, the willingness to encourage experimentation and tolerate failure in the service of learning and future success.
- Inspirador. Eles criam as condições que permitem que suas equipes tenham sucesso. Eles pretendem inspirar, não instruir. O ex -CEO da BCG, John Clarkeson, antecipou essa mudança em 1990, quando escreveu "Jazz vs. Symphony", argumentando que as empresas vencedoras de amanhã seriam ágeis e rápidas, operando "mais como uma coleção de conjuntos de jazz do que uma orquestra sinfônica". A liderança é mais sobre fazer as perguntas certas do que saber as respostas. Mais sobre compartilhar autoridade e estabelecer limites claros do que planejar campanhas elaboradas antecipadamente. Mais sobre inspirar a organização a fazer a coisa certa. Today’s most successful leaders do not bark orders; they create the conditions that allow their teams to succeed. They aim to inspire, not instruct. Former BCG CEO John Clarkeson anticipated this change in 1990 when he wrote “Jazz vs. Symphony,” arguing that tomorrow’s winning companies would be agile and quick, operating “more like a collection of jazz ensembles than a symphony orchestra.” Leadership is more about asking the right questions than knowing the answers. More about sharing authority and setting clear boundaries than planning elaborate campaigns up front. More about inspiring the organization to do the right thing.
A criação dessas características no DNA da sua organização não garante sucesso - mas isso melhorará significativamente suas chances. Os negócios, como as corridas de cavalos, são uma mistura de genética, circunstância e treinamento. Você não pode fazer muito sobre os dois primeiros, mas pode preparar sua organização para enfrentar mudanças com habilidade, sabedoria e ousadia. Você pode criar os recursos necessários para a previsão e experimentação. Você pode capacitar suas equipes e promover maior agilidade em sua organização. Você pode trabalhar para moldar desenvolvimentos em seu setor a seu favor. E com sorte, você pode mudar o jogo e possuir o futuro.
Michael Deimler
