Cloud software is no longer a fringe market. The $15 billion Software Global como Serviço (SaaS) Os negócios estão crescendo cerca de três vezes a taxa de software tradicional e local. A SaaS representa 12 % dos gastos globais em aplicativos corporativos, e os aplicativos baseados em nuvem já estão firmemente entrincheirados em um punhado de categorias corporativas de TI. Por exemplo, espera -se que o gerenciamento de relacionamento com o cliente (CRM) e o software de colaboração atinjam taxas de penetração de 30 e 50 %, respectivamente, nessas categorias até 2015.
O mercado de software CRM ilustra a rapidez com que os players da nuvem estão ganhando terreno. De acordo com o Gartner, o Salesforce.com mudou do terceiro lugar em 2010 para se tornar o líder mundial de mercado de CRM em 2012. Com mais de US $ 3 bilhões em receitas anuais e uma taxa de crescimento médio de 30 % ao ano, o Salesforce.com tornou-se um portador padrão e o SUFTERATE DE SUFTEMULHOS MAIS SUSTRA EM MAIS SUFTEMULHOS AMESTEM ASSUSTO DO SUFTEMULHO mais do que o SAAS, 3532. Realizou entrevistas detalhadas com 26 desses tomadores de decisão e 12 fornecedores de SaaS. Os aplicativos SaaS não são mais apenas para empresas de médio porte e usuários de nicho. Descobrimos que os tomadores de decisão da Enterprise-Software aumentaram drasticamente sua consideração do software em nuvem. Os que entrevistamos já estavam investindo de 5 a 10 % de seus gastos com software em soluções SaaS. Mais importantes, eles estavam dispostos a considerar as soluções SaaS para 35 a 60 % de seus gastos com aplicativos, desde que o tempo e o fornecedor estivessem certos. (Consulte Anexo 1.)
To better understand the changing landscape, we surveyed more than 80 U.S. CIOs and line-of-business software decision makers in 2012. We also conducted in-depth interviews with 26 of those decision makers and 12 SaaS vendors. SaaS applications are no longer just for midsize businesses and niche users. We found that enterprise-software decision makers have dramatically increased their consideration of cloud software. The ones we interviewed were already investing 5 to 10 percent of their software spending in SaaS solutions. More important, they were willing to consider SaaS solutions for 35 to 60 percent of their applications spending, provided that the timing and the vendor were right. (See Exhibit 1.)
Em curta, o software de nuvem representa uma inovação de negócios clássicos da GRAFTING DOS AMBOS O SOBERTUROS DO SOBERTAMENTO. Clientes
The Business Case for Customers
A consideração do cliente do software em nuvem aumentou drasticamente por vários motivos. Até agora, a maioria dos tomadores de decisão de TI e de negócios estão familiarizados com o apelo do modelo de precificação SaaS. Ser capaz de pagar pelo uso por meio de uma assinatura mensal ou plano "pela bebida" é muito mais atraente para muitos clientes do que precisar defender uma grande despesa de capital inicial. Além disso, muitos fornecedores de software de nuvem de startup oferecem soluções com preços mais baixos de nível básico do que o das alternativas tradicionais de software. O principal benefício mencionado pelos CIOs e gerentes de linha de negócios foi a mobilidade: a SaaS Solutions é capaz de suportar vários dispositivos e locais. Portanto, à medida que a mobilidade dos funcionários aumenta e uma abordagem de Device de Transformação se torna mais mainstream, os aplicativos em nuvem estão ganhando favor com CIOs. Historicamente, os líderes de TI que apoiaram novos negócios e locais em rápido crescimento ou empresas integradas recém-adquiridas enfrentaram uma troca difícil. Eles poderiam se comprometer com implantações caras e longas de sistemas de software corporativo para partes relativamente pequenas de seus negócios, ou poderiam oferecer suporte a aplicativos e ferramentas ad-hoc que não atendiam aos seus padrões de segurança e confiabilidade. Vários CIOs observaram que as soluções SaaS são um bom compromisso porque são confiáveis e podem ser implantadas rapidamente. Um cliente, por exemplo, usou SaaS para apoiar operações crescentes no sudeste da Ásia, enquanto continuava a usar o software local em mercados mais estabelecidos.
Increasingly, enterprise and midmarket decision makers are looking beyond pricing to focus on other benefits of cloud-based applications. The top benefit mentioned by both CIOs and line-of-business managers was mobility: SaaS solutions are able to support multiple devices and locations. Therefore, as employee mobility increases and a bring-your-own-device approach becomes more mainstream, cloud applications are gaining favor with CIOs.
The CIOs in our survey also appreciated the flexibility that SaaS solutions provide for companies that want to quickly set up and scale a new application. Historically, IT leaders that have supported fast-growing new businesses and locations, or integrated newly acquired companies, have faced a difficult tradeoff. They could commit to costly, lengthy deployments of enterprise software systems for relatively small parts of their businesses, or they could support ad-hoc applications and tools that did not meet their standards for security and reliability. Several CIOs observed that SaaS solutions are a good compromise because they are reliable and can be deployed quickly. One customer, for example, used SaaS to support growing operations in Southeast Asia while he continued to use on-premises software in more established markets.
Nas discussões de custo, o preço de uma licença de software não foi a única consideração para os CIOs em nossa pesquisa. Eles enfatizaram o valor das soluções SaaS, ajudando -os a reduzir o custo total de propriedade (TCO), incluindo hardware, outros custos de software e pessoal. Os compradores da SaaS relataram realizar uma redução de 20 a 50 % no TCO, principalmente de custos mais baixos de infraestrutura e pessoal. Conversamos longamente com CIOs e compradores de negócios sobre o que os ajudou a atingir seus objetivos originais. Nas entrevistas e em nossa própria experiência com os clientes, quatro temas se destacam em termos de pontera a lacuna entre promessas e realidade:
The benefits are compelling, but disruptive new technologies are often rife with broken promises. We spoke at length with CIOs and business buyers about what helped them meet their original objectives. In the interviews, and in our own experience with clients, four themes stand out in terms of bridging the gap between promise and reality:
- Aumente a variabilidade dos custos de hardware e software. Quanto mais variáveis esses custos são - como através de hardware virtualizado que pode ser reutilizado entre aplicativos ou a capacidade de reimplantar as pessoas para outras responsabilidades - quanto mais provável que o cliente seja atendido a reduções de custos. Custos. What matters to CIOs is the total cost of hardware, software, and people needed to run an application. The more variable these costs are—such as through virtualized hardware that could be reused across applications or the ability to redeploy people to other responsibilities—the more likely the customer is to meet cost reductions.
- Get the timing right. Companies that timed their evolution toward SaaS around the consideration of a major investment in legacy software created a more compelling and feasible business case for reducing costs.
- Mantenha a implementação simples. Por exemplo, um CIO enfatizou que minimizar a personalização foi a principal razão pela qual ele conseguiu oferecer uma nova implementação do Salesforce.com no tempo e no orçamento. Muitos executivos se acostumaram a formar suas opiniões sobre aplicativos em nuvem, lançando seus próprios testes com orçamentos que podem ser dispensados em um cartão de crédito. Os tomadores de decisão de TI e os fornecedores de SaaS que estão avaliando devem trabalhar em estreita colaboração com uma comunidade empresarial mais empoderada e experiente. Mas não há mais dúvida de que, para muitas categorias, a mudança para o SaaS faz sentido, principalmente nas condições comerciais certas e com os ambientes de TI certos. Embora o software em nuvem, de uma forma ou de outra, esteja no mercado desde os anos 90, a SaaS mudou para o topo da agenda para muitos executivos da empresa de software apenas nos últimos três anos. Muitos desses executivos ainda estão enfrentando a economia do software em nuvem e as mudanças fundamentais necessárias para atender aos clientes da SaaS lucrativamente. As receitas do primeiro ano em contratos de vários anos podem cair 75 % ou mais para empresas de software corporativo acostumadas a vender acordos grandes e iniciais. Para garantir o sucesso durante essa transição, as empresas de software precisam repensar completamente como embalam, preços e vendem software para se adaptar à nova economia do SaaS. Acreditamos que as quatro ações a seguir serão essenciais para se ajustar a essa nova realidade. Uma empresa geralmente vende um grande pedido com todas as coberturas - no caso de software, uma série de sinos e assobios que a maioria das empresas não usa. Nesse cenário, a empresa normalmente ganha de 50 a 75 % das receitas vidas do cliente do produto durante o primeiro ano após a venda. (Veja o Anexo 2.) A maior parte dos ganhos ocorre mais tarde, pois a empresa vende módulos complementares e vender produtos adicionais. In our interviews, customers that tamed their appetites for customization were most likely to deliver the new SaaS solution successfully. For example, one CIO emphasized that minimizing customization was the top reason he was able to deliver a new Salesforce.com implementation on time and under budget.
- Bring business users along every step of the way.The need to limit customization and the increasing power of business users in cloud software decisions make it even more important than usual to involve the business side in the decision-making process from the beginning. Many executives have grown accustomed to forming their opinions about cloud applications by launching their own trials with budgets that can be expensed on a credit card. IT decision makers, and the SaaS vendors they are evaluating, must work closely with a more empowered, knowledgeable business community.
IT decision makers voiced legitimate reasons, including the need for security and reliability, for staying away from SaaS solutions. But there is no longer any doubt that, for many categories, moving over to SaaS makes sense, particularly under the right business conditions and with the right IT environments.
How Vendors Can Balance the Needs of Customers and Investors
For traditional software vendors considering the switch to offering SaaS solutions, however, the picture is not as clear. While cloud software, in one form or another, has been on the market since the 1990s, SaaS has moved to the top of the agenda for many software company executives only during the past three years. Many of these executives are still grappling with the economics of cloud software and the fundamental changes that are required to serve SaaS customers profitably.
Gross margins, often above 90 percent in the traditional software world, can drop anywhere between 20 and 50 points. First-year revenues on multiyear contracts can fall 75 percent or more for enterprise software companies accustomed to selling large, upfront deals. To ensure success during this transition, software companies need to completely rethink how they package, price, and sell software to adapt to the new economics of SaaS. We believe that the following four actions will prove essential in adjusting to this new reality.
Unbundle products so they are easy to try. Think of the traditional, on-premises software offering as a “supreme” pizza. A company usually sells a large order with all the toppings—in the case of software, a host of bells and whistles that most companies don’t use. In this scenario, the company typically earns 50 to 75 percent of the product’s lifetime customer revenues during the first year after the sale.
Moving to the cloud upends that model: now a company earns only 10 to 25 percent of customer revenues in the first year—an abrupt change for a traditional company in the early years of a new product launch. (See Exhibit 2.) The bulk of the earnings comes later, as the company sells add-on modules and cross-sells additional products.
Em vez de projetar um produto que oferece todas as coisas a todas as pessoas, os fornecedores de software em nuvem devem criar um relacionamento com cada cliente vendendo um produto simples de avaliação que satisfaz as necessidades iniciais do cliente. Mas eles também devem oferecer camadas de extras que o cliente pode entender facilmente. Por exemplo, o Salesforce.com oferece cinco versões de seu serviço de CRM, com preços entre US $ 5 a US $ 250 por usuário por mês. A oferta básica, o modelo de preço de assinatura escalável e a entrega rápida da Internet tornam fácil e acessível para a maioria das empresas experimentar antes de se comprometer com uma oferta de nível superior. Mova o modelo de vendas de “caça” para “agricultura”. Com o software em nuvem, as empresas precisam de um modelo de vendas diferente, que enfatiza o crescimento de uma base inicial menor, uma construção mais paciente e incremental do relacionamento e um foco tenaz na retenção de clientes. Os fornecedores que aumentam os lucros geralmente usam descontos de volume e divulgação proativa para incentivar os clientes a aumentar seu uso e têm uma estratégia para vender os clientes melhores versões do produto. Um fornecedor de software de faturamento em nossa pesquisa possui uma estratégia de vendas explícita, projetada para aumentar suas receitas aproximadamente 20 % a cada ano, primeiro através do crescimento de faturas e, posteriormente, através de produtos relacionados à venda cruzada. Eles precisam executar ou pagar alguém para executar, um data center e garantir níveis confiáveis de serviço, por exemplo. Com o software corporativo grande, os descontos de 70 a 90 % não são incomuns quando as empresas realmente precisam desse grande negócio. Mas, para que o SaaS se oferece para ser lucrativo, as faixas de desconto para ofertas menores devem estar próximas a zero, e elas geralmente não devem ter mais de 30 a 50 %, mesmo para negócios grandes e competitivos. de serviços em nuvem com software existente. Muitas vezes, os compradores sentem que estão conversando com uma empresa diferente quando avaliam a solução de SaaS de um fornecedor tradicional. Por exemplo, aplicativos baseados em nuvem podem fazer muito sentido para uma nova aquisição ou para uma empresa em um país onde os investimentos em infraestrutura não são viáveis. Eles também podem fazer sentido para um cliente que deseja uma solução integrada que agrupa produtos em nuvem e no local. Os clientes também devem saber como as ofertas de SaaS se encaixam em seus contratos de desconto existentes e como o software em nuvem se conectará ao sistema local. Os fornecedores que respondem bem a essas perguntas podem ajudar os tomadores de decisão a preencher os dois mundos de software. Para os clientes, ele tem a promessa de flexibilidade e custos mais baixos se eles mantiverem a implementação simples e tiver o Ambiente de TI e negócios corretos. Mas para os fornecedores de software tradicionais e locais, é um salto muito maior. O empreendimento pode ser difícil e os recursos necessários podem ser radicalmente diferentes daqueles necessários no passado. Mas as empresas que obtêm a complexa interação de movimentos à direita têm uma chance melhor de se adaptar e capitalizar o ambiente emergente baseado em nuvem. A Concur é um negócio de médio porte, mas mesmo a maior empresa, considerando que esse movimento encontrará elementos da história relevante. A Concur decidiu mudar seu modelo de negócios de local para SaaS durante a desaceleração da tecnologia no início do século. Por vários anos, a equipe da Concur lutou com as demandas de um novo modelo de negócios e um ambiente de mercado desafiador. O sucesso não veio da noite para o dia, mas a perseverança e a vontade de mudar da empresa recompensaram investidores e funcionários com crescimento exponencial. As receitas passaram de US $ 34 milhões em 2000 para US $ 440 milhões em 2012, e as ações da Concur superaram o índice da NASDAQ 30 vezes durante esse período. Por outro lado, um concorrente direto que era de tamanho semelhante ao Concord em 2000 ficou com o modelo de software local e experimentou muito menos crescimento. In the traditional software world, the initial software sale is often a big event: A large deal can be worth millions of dollars in the first year. With cloud software, companies need a different sales model, one that emphasizes growth from a smaller initial base, a more patient and incremental building of the relationship, and a tenacious focus on customer retention. Vendors that grow profits often use volume discounts and proactive outreach to encourage customers to increase their usage, and they have a strategy for selling customers better versions of the product.
Sales skills and incentives flow from these changes. One vendor of invoicing software in our survey has an explicit sales strategy designed to grow its revenues approximately 20 percent every year, first through growth in invoices and then subsequently through cross-selling related products.
Lower your discounts to account for higher marginal costs. Another big challenge for traditional vendors moving to the cloud is that serving each customer now costs more. They have to run, or pay someone to run, a data center and ensure reliable service levels, for instance.
Having a higher cost structure changes the way companies need to think about discounting. With large enterprise software, discounts of 70 to 90 percent are not uncommon when companies really need that big deal. But for SaaS offers to be profitable, discount ranges for smaller deals should be close to zero, and they should typically be no more than 30 to 50 percent even for large, competitive deals.
Make it simple for customers to combine cloud and on-premises software. Our research and experience suggest that traditional software companies developing new SaaS offerings often pay too little attention to one of their biggest sources of competitive advantage: the integration of cloud services with existing software. Often buyers feel like they’re talking with a different company when they evaluate a traditional vendor’s SaaS solution.
Instead, traditional software makers should clearly define the benefits that existing customers would receive. For example, cloud-based applications can make a lot of sense for a new acquisition or for a business in a country where infrastructure investments aren’t feasible. They can also make sense for a customer who wants an integrated solution that bundles cloud and on-premises products. Customers should also know how SaaS offerings fit within their existing discounting agreements and how the cloud software will connect with the on-premises system. Vendors that answer these questions well can help decision makers bridge the two software worlds.
Moving into the Cloud
Migrating to the cloud represents a big step for any company. For customers, it holds the promise of flexibility and lower costs if they keep the implementation simple and have the right IT and business environments. But for traditional, on-premises software vendors, it’s a much larger leap.
The change requires companies to rethink how the organization works and how it competes. The undertaking can be difficult, and the required capabilities can be radically different from those needed in the past. But companies that get the complex interplay of moves right have a better chance of adapting to and capitalizing on the emerging cloud-based environment.
The experience of Concur, a fast-growing expense-management software company, offers a case study of how a traditional vendor moved to the cloud. Concur is a midsize business, but even the largest company considering such a move will find elements of the story relevant. Concur decided to shift its business model from on-premises to SaaS during the technology downturn at the beginning of the century. For several years, Concur’s team wrestled with the demands of a new business model and a challenging market environment. Success didn’t come overnight, but the company’s perseverance and willingness to change have rewarded investors and employees with exponential growth. Revenues went from $34 million in 2000 to $440 million in 2012, and Concur shares have outperformed the Nasdaq index 30 times during that period. By contrast, a direct competitor that was similar in size to Concur in 2000 stuck with the on-premises software model and experienced far less growth.
Histórias como a Concur's ilustram os desafios de migrar para um modelo SaaS e as recompensas potenciais de fazer a mudança com sucesso na linha de negócios certa. Com o software em nuvem crescendo tão rapidamente, as empresas não podem se dar ao luxo de ficar de fora na próxima etapa do jogo. Lucrar com a evolução para SaaS exigirá repensar modelos de negócios e assumir novos riscos para vencer em um mercado cada vez mais dominado pela nuvem. John Pineda
