Ficar à frente do cliente: Transformação e reinvenção de varejo

Transformação corporativa-a reinvenção de ponta a ponta de uma empresa-é frequentemente vista como uma última apresentação. Muitos varejistas, especialmente aqueles com longos registros de sucesso, procuram transformação somente depois que seus modelos de negócios começarem a quebrar ou quando não conseguirem competir. Vendas em declínio, custos crescentes, clientes e funcionários descontentes, concorrentes de todos os tipos roubando participação de mercado e o surgimento de modelos de negócios não tradicionais ameaçam sobrecarregar essas empresas. A grande questão é frequentemente se eles podem sobreviver o suficiente para reverter o impulso e abordar os problemas necessários para sobreviver. A resposta, é claro, geralmente não é-os cemitérios de falência estão cheios de varejistas extremos de uma vez. 

O ciclo de mudança no varejo hoje está acelerando mais rápido do que nunca, graças a uma série de desafiantes cada vez mais ágeis. Os varejistas de supermercado e mercado de massa, especialmente, encontram seu território tradicional sob ataque de todos os lados. Empresas de sucesso não podem se dar ao luxo de descansar os louros. A marca e a familiaridade são forças formidáveis, mas os clientes mudam com o tempo - e às vezes rapidamente - quando ofereceram uma proposta de valor superior. Preço, variedade e conveniência ainda podem ser critérios competitivos poderosos, mas eles estão se tornando progressivamente comoditizados pela Internet. Serviço, qualidade, valor e experiência são diferenciadores críticos hoje - e eles estão sendo explorados por uma série de concorrentes hábeis, online e offline. Essas qualidades exigem reinventar constantes por mercearias e varejistas de mercado de massa que desejam permanecer relevantes para sua base de clientes, muito menos compartilhamento de captura da cadeia do outro lado da rua-ou na nuvem. (Consulte o Anexo 1.)

Independentemente do segmento ou circunstância, os varejistas podem se beneficiar de considerar uma agenda de alteração de End-To. Aqueles que procuram a próxima fase de crescimento podem usar o processo de transformação para adotar novas ofertas, categorias, formatos e canais ou expandir -se para novos mercados e territórios. As empresas em mercados de rápido crescimento podem ficar à frente da curva, garantindo que tenham as capacidades necessárias para manter a satisfação do cliente e construir relacionamentos duradouros. A transformação também pode oferecer às empresas em posições fortes, mas à direita, a oportunidade de saltar para a liderança. As transformações devem reinventar não apenas a experiência na loja para os consumidores, mas todos os componentes que contribuem para essa experiência, incluindo mix e formato de loja, pessoas, produtos, infraestrutura, TI e cadeia de suprimentos, para citar alguns. Não há dúvida de que criar uma experiência omnichannel atraente, lucrativa e competitiva para os consumidores é um dos maiores desafios que a maioria das empresas enfrenta hoje. Tanto que até alguns jogadores on -line começaram a construir lojas nos cantos da rua. 

Much has been written, including in our own publications, on the digital revolution in retail, but less has been offered on the continuous need for traditional retailers to transform their bricks-and-mortar businesses. Transformations must reinvent not only the in-store experience for consumers, but all the components that contribute to this experience, including store mix and format, people, products, infrastructure, IT, and supply chain, to name a few. There’s no question that creating an attractive, profitable, competitive omnichannel experience for consumers is one of the biggest challenges facing most companies today. So much so that even some online players have started building stores on street corners. 

Os varejistas tradicionais também enfrentam outros desafios ainda mais imediatos. A crise financeira e a grande recessão resultante alteraram o sentimento do consumidor em muitos mercados. Os descontos capitalizaram, tomando participação significativa, reinventando os modelos de negócios para atender aos tempos de mudança, melhorando a qualidade e fornecendo produtos frescos para seus segmentos de compras. Argumentamos que a maioria dos varejistas tradicionais enfrenta uma necessidade cada vez mais urgente de reinventar vários aspectos da frente e de trás de seus negócios para garantir que seus modelos sejam competitivamente viáveis ​​hoje e sustentáveis ​​para o futuro. Em mercados cada vez mais competitivos em todo o mundo, com as linhas queixas entre segmentos historicamente distintos como supermercado, mercado de massa e desconto-os clientes são inconstantes. Mesmo a oferta mais atraente, se ela envolve um canal ou vários, ficará curto se o restante da empresa estiver mal preparado para cumprir sua promessa.

This report looks at how transformation can help grocers and mass-market retailers—through the lens of getting the real-world aspects of a company’s operations right. We argue that most traditional retailers face an increasingly urgent need to reinvent multiple aspects of both the front and back ends of their businesses to ensure that their models are competitively viable today and sustainable for the future. In increasingly competitive markets around the world, with the lines blurring among such historically distinct segments as grocery, mass-market, and discount—customers are fickle. Even the most engaging offering, whether it involves one channel or several, will come up short if the rest of the company is ill-prepared to deliver on its promise.

As iniciativas que constituem um programa de transformação completa podem ser divididas em três categorias: financiar a jornada, vencer a médio prazo e construir um modelo operacional sustentável a longo prazo - especialmente a equipe, organização e cultura certas. As medidas de curto prazo para aumentar o dinheiro precisam ser tomadas com suas consequências a longo prazo em mente. As vitórias de médio prazo são o resultado de decisões de curto prazo. Construir a equipe, a organização e a cultura certas começa no primeiro dia. Os varejistas em transformação precisam de vitórias precoces de ações de curto prazo, como reduções de custos ou melhorias de curto prazo no desempenho das vendas, para estabelecer credibilidade e gerar impulso. Essas etapas também arrecadam dinheiro para financiar a jornada pagando por investimentos ou iniciativas de longo prazo sem exigir que os acionistas ajustem suas expectativas de ganhos. Talvez o mais importante é que eles colocassem um vento favorável nas costas da empresa, demonstrando para funcionários, investidores e outros a seriedade do esforço e o fato de que a gerência tem um roteiro para o sucesso.

Funding the Journey

A quick start helps to put a company on the right road. Retailers in transformation need early wins from near-term actions, such as cost reductions or short-term improvements in sales performance, to establish credibility and generate momentum. These steps also raise cash to fund the journey by paying for longer-term investments or initiatives without requiring shareholders to adjust their earnings expectations. Perhaps most importantly, they put a favorable wind at the company’s back, demonstrating to employees, investors, and others the seriousness of the effort and the fact that management has a road map for success.

Existem muitos lugares para começar. Um varejista europeu, operando vários formatos em vários países, acumulou um baú de guerra de mais de 200 milhões de euros nos primeiros seis meses de sua transformação através de uma combinação de cortes na sobrecarga administrativa, custo dos bens vendidos (COGs) e mercadorias não para revenda (GNFR). The company negotiated new deals with suppliers, especially multinational and large national consumer-goods companies, established a new GNFR-purchasing organization that used a new approach and tools, and took a number of steps to restructure and rationalize its headquarters functions.

This retailer generated an even stronger tailwind by launching a number of actions to drive like-for-like sales in the near term, including a new promotion and pricing Esquema, cupons de "Voltar" para incentivar as visitas repetidas, os corredores de "poder" reprojetados com promoções em mudança e temas semanais perto da entrada de suas lojas e um programa para aprimorar o atendimento ao cliente. Suas ações chamaram a atenção do mercado e reacenderam o interesse entre os consumidores. A empresa voltou o declínio das vendas e aumentou sua participação de mercado em mais de 1 % no período de seis meses. Além disso, os resultados combinados desses esforços, como costuma ser o caso, não foram apenas vendas aprimoradas e economias significativas, mas também uma organização mais magra e mais ágil, mais claramente focada em reinvestir em sua promessa de marca e experiência do cliente. Eficácia, gerenciamento de GNF, economia total de perdas e repensar o gerenciamento da cadeia de suprimentos.

Another retailer, on the other side of the world, is well on its way to generating more than $1 billion in savings and new revenues through a combination of initiatives in multiple areas, including COGS, markdown effectiveness, GNFR management, total loss savings, and a rethinking of supply chain management.

Estes estão longe de ser exemplos isolados. Muitos varejistas podem oferecer cortes rápidos e significativos por meio de esforços semelhantes. Em nossa experiência, um programa típico de gerenciamento de fornecedores sozinho, por exemplo, leva cerca de seis a oito meses para implementar e pode render 200 a 300 pontos base de melhoria na margem de lucro bruta. Este é um dos princípios básicos de uma abordagem "enxuta", da qual a maioria dos varejistas pode se beneficiar. Descobrimos, por exemplo, que os processos na loja são responsáveis ​​por aproximadamente dois terços de toda a perda de produto. Os operadores de baixo custo criam uma base essencial e sustentável de vantagem competitiva a longo prazo. Uma abordagem aprofundada e baseada em dados para eliminar as causas radiculares da produtividade abaixo do ideal, a disponibilidade inadequada do produto e o desperdício pode aumentar os resultados, enquanto melhoram os níveis de serviço e a experiência do cliente. e reabastecimento, e otimizando a proporção de espaço para as vendas. Iniciativas como essas levaram a centenas de milhões de dólares em economia de custos e aumentos de receita para varejistas individuais na forma de maior disponibilidade e vendas de produtos, estoque total reduzido, perda reduzida, voltas mais rápidas e despesas de mão -de -obra. Eles também melhoraram o envolvimento dos funcionários e a satisfação geral do cliente.

Fixing operational inefficiencies begins with thinking about inventory management and profit maximization from the perspective of total loss, that is, the sum of product waste, shrink, and markdowns. This is one of the basic tenets of a “lean” approach, from which most retailers can benefit. We have found, for example, that in-store processes are responsible for approximately two-thirds of all product loss.

Operating in a lean retail environment also includes improving labor productivity and optimizing the flow of product to minimize out-of-stock items while maximizing inventory turnover. Low-cost operators create an essential, sustainable base of long-term competitive advantage. An in-depth, data-based approach to eliminating the root causes of suboptimal productivity, inadequate product availability, and waste can boost the bottom line while improving service levels and customer experience.

Potential steps to reduce total loss include improving coordination with suppliers on product waste and pack sizes, rationalizing high-waste SKUs (for those selling fresh food or other perishables), developing the right algorithms for order management and replenishment, and optimizing the ratio of floor space to sales. Initiatives such as these have led to hundreds of millions of dollars in cost savings and revenue increases for individual retailers in the form of improved product availability and sales, reduced total inventory, reduced loss, faster inventory turns, and lower labor expenses. They have also improved employee engagement and overall customer satisfaction.

Trabalhamos com uma cadeia de supermercados, por exemplo, para reduzir de forma abrangente a perda total do produto em 40 %. Para um varejista norte-americano, entregamos quase US $ 300 milhões em economias ano a ano, incluindo US $ 150 milhões em economia de trabalho sem afetar adversamente a qualidade de serviço. Ajudamos outro varejista a reduzir o estoque em 20 %, e quase dobrar a disponibilidade de produtos. (Consulte “O aumento das vendas em 80 % em oito meses.”)

One important step is putting in place operational and financial reporting mechanisms that enable all managers to see the impact that the changes being implemented are having on key metrics of the business. Such tools show an all-important internal managerial audience that the transformation is working and that their actions are part of its success.

In an age of near-total price transparency, providing value for money (and getting credit for that value) is an essential foundation. Pricing strategy needs to be clearly aligned with business strategy at all levels—that is to say, at the market, store, category, channel, and customer levels. But it’s important to remember that price is only one component of value.

Many initiatives that can be implemented in a matter of months or even weeks can drive real increases in traffic, sales, inventory turns, and profit. Examples include:

• Promoções de redesenho
• Criando uma gama ideal de produtos (variedade)
• otimizando as lacunas de preços entre marcas (e entre marcas e produtos de identificação). Preço
• Implementing “price laddering” to encourage customers to save money by buying larger sizes
• Using key value-item pricing
• Oferecendo vouchers ou cupons de “volte”
• Establishing targeted promotions to drive traffic and margin among a store’s most profitable customers
• Creating an effective loyalty program.

It can also pay to take a fresh look at the fundamentals of customer service. Simply making sure checkout lines don’t exceed a specified number of shoppers or a set wait time can send a powerful message to customers and employees alike that change is afoot.

Winning in the Medium Term

If journey-funding initiatives can be described as quick hits, medium-term undertakings are designed to create institutionalized change in a company. They establish improved and enduring processes and drive a renewed and differentiated value proposition for customers. Medium-term strategies—which can include continuation and expansion of the supply chain, lean operations, product, category, pricing, and promotional levers of the initial funding stage—are what put a company on a trajectory to grow sales, expand margin, and deliver a winning concept.

A European grocer, for example, set a goal of “doubling value by 2017,” which called for it to increase revenues by more than 15 percent over its pretransformation plan and boost market share, in a highly competitive environment, by at least two points. Initiatives included reinventing existing concepts, improving category management, establishing a new private-label organization, and accelerating international expansion. 

Esses esforços levam tempo: o médio prazo significa de três a cinco anos. O investimento substancial é frequentemente necessário. O financiamento criado anteriormente no processo ajuda a apoiar os estágios iniciais da mudança estrutural até que os benefícios fluam até o lucro. Uma grande mercearia codificou seu programa complexo em uma estratégia de seis pontos que abordava os problemas críticos que enfrentou: valor, qualidade, operações da loja, disponibilidade de produtos, serviço com personalidade e, finalmente, "a melhor experiência do cliente". Estabeleceu planos mês a mês, cobrindo dois anos com marcos detalhados em 15 áreas separadas, incluindo iniciativas estratégicas, como desenvolvimento de formatos e melhoria de serviços e departamentos individuais de lojas, como produtos e padaria. Consequentemente, a empresa viu as vendas crescerem a uma taxa anual de mais de 5 % nos últimos anos, um aumento de dois dígitos no tamanho médio da cesta entre os clientes e um aumento de bilhões de dólares nas receitas incrementais. 

Para a maioria das mercearias e varejistas de mercado de massa, os problemas abordados se enquadram em quatro áreas:

• Formato e pegada da loja. Isso inclui renovação da loja, desenvolvimento de novos formatos e estratégia de rede. Isso inclui desenvolvimento e extensões de categorias, estratégia de etiqueta privada e estratégia de valor.
• Category Strategy. This includes category development and extensions, private-label strategy, and value strategy.
• Engajamento do cliente. Isso inclui o desenvolvimento do programa de desenvolvimento e fidelidade da marca. Isso exige projetar uma oferta que combine tijolos, cliques, móveis e redes sociais - e permite que os clientes se envolvam e comprem o canal de sua escolha.
• Omnichannel Strategy. This calls for designing an offering that combines bricks, clicks, mobile, and social networking—and enables customers to engage and shop using the channel of their choice.

Formato e pegada da loja. Embora muitas empresas tenham uma presença on -line e talvez uma capacidade móvel, um papel fundamental para suas iniciativas digitais é frequentemente impulsionar o tráfego para as lojas e fornecer uma experiência de compra aprimorada, teatral e diferenciada em todos os canais. Tudo sobre as lojas desses líderes - sua "aparência", sua localização, a mercadoria em oferta, as campanhas de publicidade - promove For traditional retailers, the store format and the footprint of the store network will continue to be the critical determinants for reaching customers. While many companies have an online presence and perhaps a mobile capability, a key role for their digital initiatives is often to drive traffic to stores and provide an enhanced, theatrical, and differentiated shopping experience across all channels.

Throughout the various segments of the retail industry, we increasingly have seen a race by followers to catch up to segment leaders—companies that have spent years developing concepts that provide an incredible customer experience while also making money. Everything about these leaders’ stores—their “look and feel,” their location, the merchandise on offer, the advertising campaigns—promises e entrega no Uma combinação vencedora de valor e experiência. O design físico e o layout de uma loja devem oferecer uma experiência de ponta a ponta que satisfaz as necessidades do cliente, faz com que ele se sinta valorizado e inspira visitas repetidas. Isso resulta de uma combinação de fatores, entre eles arquitetura, telas internas e externas, ambiente, fluxo de tráfego, linhas de visão e navegação. 

Com muita frequência, as empresas fazem grandes investimentos para imitar os melhores jogadores da categoria, construindo e encaixando lojas elaboradas que estão cheias de sinos e assobios superficiais (e caros) que eles acreditam que seus clientes desejam. Muitas mudanças de formato custam muito dinheiro e, embora possam resultar em uma elevação nas vendas, a empresa tem poucas chances de recuperar seus custos de capital. Muito pouco tempo, atenção e dinheiro são gastos nos fatores mais difíceis e legítimos de experiência e valor. Quando as empresas não conseguem acertar, os clientes veem rapidamente através do verniz sofisticado para as falhas por trás. 

Os varejistas são melhor atendidos, concentrando-se em várias questões fundamentais:

• O formato atual da loja atende realmente às necessidades e demandas do cliente? Armazena o tamanho certo para transportar a variedade de maneira eficiente e lucrativa?
• Has any renewed format been tested and re-engineered sufficiently to ensure that it delivers the new proposition at a capital investment that will achieve return on investment (ROI) targets across the chain?
• Are the stores the right size to carry the assortment efficiently and profitably?
• Are the stores of the right density to optimize customer acquisition and unit economics?
• Are they in the right places to serve customers effectively?
• Does the business also meet customers’ needs for multichannel access to the products on offer?
• Does the company need to integrate digital or mobile capabilities and services such as in-store Wi-Fi or online terminals to expand virtual inventory, home delivery, click-and-collect services, or parcel lockers for drive-through pickup of goods ordered online?
• O serviço da empresa entrega o que promete o cliente?
• A qualidade da merchandize atende às expectativas dos clientes, principalmente se essas expectativas foram aumentadas? 
• Can the supply chain support the new proposition? 

Categoria Estratégia. A curadoria precisa da variedade de produtos, determinar a extensão da penetração de rótulos privados e o desenvolvimento de uma base de suprimentos leal e eficaz deve estar alta na agenda do CEO e do comerciante principal. Clarifying the role of product categories is critical to achieving two potentially conflicting goals: maintaining customer loyalty and lowering the cost of goods. Precisely curating the product assortment, determining the extent of private-label penetration, and developing a loyal and effective supply base should be high on agenda of the CEO and the chief merchant.

Os varejistas precisam fazer escolhas. A tentação é dar aos clientes o máximo de seleção possível, mas os varejistas baseados em lojas não podem competir com a capacidade dos mercados on-line de fornecer variedade quase sem fim. (A Amazon lista mais de 2.800 skus de hidratante facial, por exemplo.) Além disso, "Overassorting" pode esgotar os clientes. Vários estudos mostraram que muita escolha sobrecarrega os compradores enquanto também complica a cadeia de suprimentos e aumenta as despesas de capital de giro (fazendo com que o comerciante carregue muito inventário que não se transforma rapidamente). As empresas podem reduzir o estoque, o trabalho e o custo dos produtos vendidos, reduzindo o número de SKUs e fornecedores. Eles podem então negociar com os restantes fornecedores para descontos com base na compra e venda de quantidades maiores de menos produtos de uma maneira mais direcionada e eficaz. Os varejistas tradicionais podem se tornar um destino para uma categoria específica, oferecendo a melhor variedade e experiência disponíveis. Na verdade, eles têm uma grande vantagem sobre seus concorrentes on -line: em suas lojas, eles têm a capacidade de oferecer uma experiência atraente que inclui especialistas, serviço pessoal e a capacidade de experimentar produtos para fora ou em. Para combinar com a profundidade de sortimento on -line, os varejistas podem oferecer uma seleção nas lojas e uma variedade expandida on -line. Em uma loja, os clientes podem ver e sentir produtos, fazer perguntas e - se o estilo ou tamanho escolhido não estiverem em estoque - mesmo pedidos on -line. O truque é tomar decisões inteligentes, enraizadas na economia, sobre a gama de produtos oferecidos em cada canal e como os vários canais funcionam juntos. Eles geralmente são a razão pela qual as pessoas compram onde compram. Os consumidores sabem exatamente o que esperar de varejistas como o Whole Foods Market, Wegmans Food Markets ou Costco nos EUA; E.Leclerc na França; Mercadona na Espanha; ou 7-Eleven no Japão. As marcas também são delicadas; Os erros podem causar danos rapidamente e levar muito mais tempo para corrigir. A maioria dos erros está enraizada na falha em oferecer uma proposta de valor clara do cliente (CVP). Várias grandes transformações de varejo nos últimos anos se depararam quando as empresas tentaram alterar os principais componentes do CVP sem realizar uma campanha de marca correspondente projetada para manter a confiança dos clientes principais. Esses erros resultaram em decepção e deserções generalizadas. 

Curation does not mean narrowing the customer experience, however—in fact, quite the opposite. Traditional retailers can become a destination for a particular category by offering the best assortment and expertise available. They actually have a big advantage over their online competitors: in their stores, they have the ability to offer a compelling experience that includes expert, personal service and the ability to try products out or on. To match the online depth of assortment, retailers can offer a selection in stores and an expanded assortment online. In a store, customers can see and feel products, ask questions, and—if their chosen style or size is not in stock—even order online. The trick is to make smart decisions, rooted in economics, about the range of products offered in each channel and how the various channels work together.

Customer Engagement. Brands are powerful drivers of business. They are often the reason why people shop where they shop. Consumers know exactly what to expect from such retailers as Whole Foods Market, Wegmans Food Markets, or Costco in the U.S.; E.Leclerc in France; Mercadona in Spain; or 7-Eleven in Japan. Brands are also delicate; missteps can do damage quickly and take much more time to correct. Most mistakes have been rooted in the failure to deliver a clear customer value proposition (CVP). Several major retail transformations in recent years have stumbled when the companies tried to change major components of the CVP without undertaking a corresponding branding campaign designed to maintain the trust of core customers. These errors have resulted in widespread disappointment and defections. 

A transformação de uma marca de varejo requer envolvimento com clientes baseados em ganchos racionais e emocionais. As empresas ganham e mantêm a confiança comunicando -se honestamente de uma maneira oportuna e precisa. A primeira etapa é garantir que a gerência em toda a empresa tenha uma sólida compreensão de como os benefícios funcionais se vinculam a benefícios emocionais e à percepção da marca e à participação relativa de mercado pelo segmento de clientes. Os líderes seniores podem então identificar onde a participação de mercado se desvia da percepção - e dos espaços ideais para a marca jogar. Isso se torna a base para o novo posicionamento da marca. 

Um componente -chave está definindo uma estratégia de marca que fornece orientações sobre como entregar efetivamente a promessa da marca aos consumidores. As empresas geralmente negligenciam o fato de que precisam trazer seus clientes ao longo do caminho, educando -os sobre por que a nova marca é melhor. Eles não podem assumir que os clientes descobrirão isso por conta própria. A maioria das pessoas não gosta de mudar; Eles preferem familiaridade e conforto. Onde a confiança existe, portanto, você deve investir sabiamente para mantê -la e desenvolvê -la. Eles precisam ser absolutamente claros sobre quem estão segmentando, qual a proposta de valor que estão oferecendo e qual é sua vantagem competitiva - especialmente porque os consumidores são bombardeados por escolha. À medida que os consumidores se sentem mais confortáveis ​​em comprar on -line e em movimento, eles também se tornam "canais agnósticos". Isso significa que os compradores não "escolhem" um canal para conduzir seus negócios. Em vez disso, eles tendem a usar uma mistura de canais on -line e offline à medida que passam pelo processo de compra e podem nem estar cientes de quais canais ou canais usam. Os varejistas devem experimentar e aprender continuamente, revisitando e revisando seu posicionamento e capacidades para permanecer relevante. Standing Still não é uma opção nessa indústria em rápida mudança.

Omnichannel Strategy. As we have written in previous BCG publications, increasing market complexity and heightened consumer expectations mean that retailers must have a strong, dynamic multichannel strategy. They need to be absolutely clear about whom they’re targeting, what value proposition they’re offering, and what their competitive advantage is—especially since consumers are bombarded by choice. As consumers become more comfortable buying online and on the go, they also become “channel agnostic.” That means shoppers don’t “pick” a channel within which to conduct their business. Instead, they tend to use a mix of online and offline channels as they move through the purchasing process, and they may not even be aware of which channel or channels they use. Retailers must continually experiment and learn, revisiting and revising their positioning and capabilities in order to stay relevant. Standing still is not an option in this rapidly changing industry.

O BCG publicou vários relatórios e artigos recentes sobre varejo omnichannel e o impacto das mídias digitais, móveis e sociais no setor. Veja, por exemplo, Varejo 2020: Competindo em uma indústria em mudança , Assim, A oportunidade omnichannel para os varejistas , Assim, O consumidor milenar , e Como abordar o comércio de mídia social. O CEO deve estar totalmente engajado; caso contrário, a organização certamente vacilará. Ele ou ela define o tom - a urgência - do empreendimento e mantém a responsabilidade final por seu sucesso. Em uma empresa de qualquer tamanho, ele também precisa de ajuda para transmitir essa mensagem através da organização. As transformações são um esforço de equipe, mas o impulso pela mudança, a lógica e a visão devem vir do topo. A ajuda externa, geralmente nos níveis mais sênior, é quase sempre obrigada a avançar as transformações. Uma razão é a necessidade de uma nova mentalidade - executivos de senior, livres de “bagagem” organizacional. Outra experiência é - qualquer empresa pode se beneficiar de pessoas que já passaram por transformações antes e já lidaram com sucesso com os problemas que surgem. As grandes organizações podem ter pessoas com experiência relevante em quem podem se mudar para papéis importantes, mas geralmente não há tempo para desenvolver as habilidades e capacidades necessárias internamente - essas devem ser recrutadas de fora. Ele era fiel à sua palavra. Por um lado, havia um grupo diferente de executivos na sala quando se reuniram para revisar o progresso - uma equipe predominantemente nova estava administrando o negócio. Por outro lado, os produtos, as lojas, a proposta de valor, a qualidade e a capacidade da organização mudaram além do reconhecimento. A empresa passou a um crescimento de vendas como um tipo de vendas e dobrar o EBIT e o retorno do capital em quatro anos. Em nossa experiência, dois terços dos obstáculos mais comuns envolvem pessoas. (Veja o Anexo 2.) No entanto, certas abordagens podem superar essas barreiras; Recomendamos que as empresas adotem imediatamente os quatro seguintes:

Building the Right Team, Organization, and Culture

The right strategy, the necessary funding, and excellent execution are all essential, but no transformation will succeed without the right team leading it. The CEO must be fully engaged, otherwise the organization will certainly falter. He or she sets the tone—the urgency—of the undertaking and maintains ultimate accountability for its success. In a company of any size, he or she also needs help in carrying that message through the organization. Transformations are a team effort, but the push for change, the rationale, and the vision must come from the top.

Most companies also need to recognize the need to acquire new capabilities and skills in their management ranks. Outside help, often at the most senior levels, is almost always required to move transformations forward. One reason is the need for a fresh mindset—senior executives who are free of organizational “baggage.” Another is experience—any company can benefit from people who have been through transformations before and have already dealt successfully with the issues that arise. Large organizations may have people with relevant experience who they can move into key roles, but there often is not time to develop the necessary skills and capabilities internally—these must be recruited from the outside.

Before embarking on a major transformation, the CEO of one multibillion dollar company told the assembled team of executives, “This business will be unrecognizable when we have finished.” He was true to his word. For one thing, there was a different group of executives in the room when they met to review progress—a predominantly new team was running the business. For another, the products, the stores, the value proposition, the quality, and the capability of the organization changed beyond recognition. The company went on to treble like-for-like sales growth and double both EBIT and return on capital in four years.

In any company, there are many obstacles blocking change. In our experience, two-thirds of the most common obstacles involve people. (See Exhibit 2.) Yet certain approaches can overcome these barriers; we recommend that companies immediately embrace the following four:

• Reconfigure o calendário do CEO para se concentrar substancialmente na transformação durante seu primeiro ano. Certifique -se de que todos os membros da equipe sênior estejam comprometidos com a necessidade de mudar. O talento tóxico derramado que lamenta muda ou deseja os “bons velhos tempos”. Como parte desta etapa, identifique os principais recursos que a empresa precisará e ainda não possui. Os PMOs são responsáveis ​​por supervisionar o programa de gerenciamento de mudanças, incluindo iniciativas de planejamento, rastrear e relatar o progresso da execução, avaliar e alinhar o talento com essas iniciativas, conduzir pesquisas regulares de verificação de pulsos de funcionários e se comunicar regularmente com os principais líderes da organização. 
• Get the right composition for the executive leadership team; make sure all the senior team members are committed to the need to change.
• Put the right people in the roles that create the highest value throughout the organization so that they can help accelerate the transformation. Shed toxic talent that laments change or longs for the “good old days.”
• Start developing an internal and external pipeline for new talent. As part of this step, identify key capabilities the company will need and may not yet have.

Many companies establish program management offices (PMOs) to—in the words of one executive—“act as the conscience” of the transformation. PMOs are given responsibility for overseeing the change management program, including planning initiatives, tracking and reporting execution progress, assessing and aligning talent with those initiatives, conducting regular employee pulse-check surveys, and communicating regularly with the top leaders in the organization. 

Um PMO nunca deve gerenciar os projetos de uma transformação; A responsabilidade pela implementação e atingindo marcos deve residir com os gerentes de linha relevantes, caso contrário, a responsabilidade é prejudicada. Em vez disso, o PMO supervisiona o programa de mudança geral e tem o poder de responsabilizar a gerência sênior por seu progresso. (Veja o Anexo 3.)

Um grande erro cometido por muitos gerentes que realizam programas de transformação está diminuindo o desempenho diário dos negócios. Estabelecer e monitorar os indicadores de chave certos em áreas como formato de loja, categoria de produto e desempenho da loja é essencial. Também são fáceis de ignorar, enquanto novas iniciativas estão em andamento e novas pessoas estão se juntando. Mas uma vez que a gerência começa a escorregar no rastreamento e a tomar medidas para resolver os problemas no desempenho diário e semanal, a empresa pode perder rapidamente o impulso, colocando o programa de transformação em risco. No topo, o Conselho de Administração precisa permitir tempo e flexibilidade suficientes para o programa de mudança entrar em vigor. Às vezes, no nível da loja, os funcionários podem se sentir facilmente ameaçados e confusos e temer por seus empregos - ao mesmo tempo em que atendem aos clientes. Portanto, todos precisam ser trazidos-e mantidos-na placa com uma comunicação altamente transparente, frequente, consistente e bidirecional que aprova pessoas de progresso e celebra o sucesso coletivo. O PMO pode ajudar a coordenar esses esforços, mas a comunicação e feedback de mão dupla eficazes precisam ser enraizados na cultura da nova organização.

Without the full support of the organization at all levels, the best redesign in the world—of brand, store, category, value, or cost—will also be destined to falter. At the top, the board of directors needs to allow enough time and flexibility for the change program to take effect. Sometimes, at the store level, employees can easily feel threatened and confused and fear for their jobs—at the same time they are serving customers. Therefore, everyone needs to be brought—and kept—on board with highly transparent, frequent, consistent, two-way communication that apprises people of progress and celebrates collective success.

Soliciting—and acting on—feedback, especially from the front lines of customer interaction is an essential tool. The PMO can help coordinate these efforts, but effective, two-way communication and feedback need to be ingrained into the culture of the new organization.

Não há tempo como agora

Transformation and reinvention can be powerful tools for any company looking to keep pace—or stay a step ahead of—a changing marketplace. All retailers can benefit from a periodic, hard-nosed assessment of where they stand in a shifting competitive landscape. Declining share, slower store traffic, and falling sales could be temporary aberrations, but in today’s retail environment, they are likely indicative of bigger, long-term shifts.

The CEO of a leading technology company frequently says that his company’s success lies in getting market transitions right by understanding what they mean to the customer. The same can be said for retailers. Competitors may take a point or two of market share, but big changes in the way people shop can undermine the entire foundation of a company. Transformations are not for the timid—but remember all those defunct retailers. Those companies that recognize—or better still, anticipate and lead—the marketplace transitions taking place, are giving themselves the opportunity to drive change for the benefit of investors and employees, rather than letting changes in the marketplace drive them to the brink of extinction.

Acknowledgments

The authors are grateful to Chris Biggs for his insights.