Duas escolas de pensamento dominam o reino da propriedade intelectual (IP). Vamos chamá -los de escolas de confronto e coletivas. Os praticantes mais extremos são os chamados trolls de patentes que exigem royalties, embora eles próprios não façam bens ou serviços de fornecimento. As licenças “copyleft” permitem o uso gratuito de obras protegidas por direitos autorais, desde que as modificações nesses trabalhos também sejam gratuitas. Esta escola de pensamento se originou com hackers e acadêmicos e encontrou expressão no desenvolvimento de plataformas de software aberto, como Linux e seus filhos comerciais, Android e Chrome OS.
The confrontational view is built around asserting and defending legal rights, extracting royalties, winning judgments, and ensuring the freedom to operate. The most extreme practitioners are so-called patent trolls that demand royalties even though they themselves do not make goods or supply services.
The collective view starts with the premise that most innovation is incremental and that strong IP rights impede progress by putting up landmines and tollbooths in the way of subsequent inventors. “Copyleft” licenses allow free use of copyrighted works so long as modifications to those works are also free. This school of thought originated with hackers and academics and found expression in the development of open-software platforms such as Linux and its commercial offspring, Android and Chrome OS.
O mundo dos negócios, no entanto, não é tão binário. Os líderes empresariais não devem deixar que os advogados e os hackers os cegam para uma gama mais ampla de estratégias. Os extremos de "Sue" e "Compartilhar" não são as únicas opções. Em junho, a fabricante de carros elétricos gerou um tremendo zumbido quando anunciou que concederia aos concorrentes acesso à sua tecnologia patenteada. À primeira vista, isso pode parecer uma oferta por atacado de IP, colocando Tesla claramente na escola Collective e Copyleft. Mas uma aparência mais de perto mostra sutilezas na abordagem da empresa. Cada dimensão percorre um continuum entre os extremos de Sue e Share, e todos os cinco precisam ser consistentes entre si e alinhados com a estratégia geral de negócios da empresa. As cinco dimensões também podem ajudar a provocar a intenção estratégica dos movimentos de IP dos rivais. Usar essa estrutura para examinar a decisão de Tesla é reveladora. A mudança da Tesla suporta a estratégia de negócios de longo prazo da empresa ou é mais isolada e oportunista, como quando uma empresa vende uma parte não essencial de seu portfólio de IP?
Tesla Motors seems to be artfully avoiding this false choice. In June, the electric-car maker generated tremendous buzz when it announced it would grant competitors access to its patented technology. At first blush, this might look like a wholesale IP giveaway, placing Tesla clearly in the collective and copyleft school. But a closer look shows subtleties in the company’s approach.
The Five Dimensions of IP Strategic Intent
At BCG, we use five dimensions—referred to collectively as the IP strategic-intent framework—to think though the most effective way to use IP to win in the market. Each dimension runs along a continuum between the extremes of sue and share, and all five need to be both consistent with one another and in alignment with the company’s overall business strategy. The five dimensions can also help tease out the strategic intent of rivals’ IP moves. Using this framework to examine Tesla’s decision is revealing.
Strategic Versus Tactical. Does Tesla’s move support the company’s long-term business strategy, or is it more isolated and opportunistic, as when a company sells a nonessential part of its IP portfolio?
Verdict: Claramente estratégico. A Tesla poderia ter usado seu forte portfólio de patentes para desencorajar os rivais. Em vez disso, ao remover a ameaça de que afirme suas patentes, a Tesla está tentando moldar e acelerar o crescimento da indústria. A indústria de carros elétricos nascentes está sujeita a efeitos de rede. Quanto mais estações de carregamento e infraestrutura relacionada estiverem em vigor, mais carros elétricos serão vendidos - que diminuem os custos de fabricação. Custos mais baixos aumentarão as vendas e incentivarão o investimento em infraestrutura: um ciclo virtuoso.
Tesla entende que não pode construir a indústria sozinho. Como o CEO da empresa, Elon Musk, escreveu em seu blog: “Nossa verdadeira competição não é o pequeno gotejamento de carros elétricos não-Tesla sendo produzidos, mas sim a enorme inundação de carros a gasolina que sai das fábricas do mundo. A disponibilização de suas tecnologias pode incentivar outras montadoras a comprar baterias da Tesla, como a Toyota e a BMW já estão fazendo, ajudando a empresa a descer a curva de experiência. A Tesla está apenas tentando extrair valor de um mercado estabelecido por meio de licenciamento agressivo ou está tentando criar novas fontes de valor?
The company has announced its intention to build a $5 billion battery factory—whose output could exceed Tesla’s needs—in partnership with Panasonic. Making its technologies available could encourage other automakers to buy Tesla batteries, as Toyota and BMW are already doing, helping the company move down the experience curve.
Value Creating Versus Value Extracting. Is Tesla merely trying to extract value from an established market through aggressive licensing, or is it trying to create new sources of value?
Veredicto: Criação de valor claramente. Hoje, os carros elétricos têm uma participação de mercado de 1 %. Ao disponibilizar suas patentes para os concorrentes, a Tesla está tentando expandir o tamanho da torta a longo prazo, em vez de insistir em levar a maior ajuda hoje, como os trolls de patentes tentam fazer. Como líder tecnológico, a Tesla presumivelmente lucrará generosamente através da expansão do mercado. A iniciativa deve ser duradoura e mutuamente benéfica, como a parceria da Nike-Apple para comercializar produtos de rastreamento de treino da Nike + iPod, ou é uma oportunidade única?
Relationship Oriented Versus Transactional. Is the initiative meant to be enduring and mutually beneficial, like the Nike–Apple partnership to commercialize Nike + iPod workout-tracking products, or is it a one-time opportunity?
Verdict: Em algum lugar do meio. Os relatórios da imprensa indicam que a Tesla está trabalhando com a Nissan e a BMW para desenvolver padrões para estações e plugues de carregamento para evitar um impasse do tipo Betamax-VHS. A Tesla quer desenvolver uma "plataforma de tecnologia comum e em rápida evolução", nas palavras de Musk, mas sua declaração não se referiu a nenhum relacionamento ou parceria com outras empresas ou para fazer kits de ferramentas, designs ou instruções anotadas disponíveis. A empresa não quer estar no negócio de litígios, mas fica menos claro o quanto deseja colaborar com os outros. A empresa está disponibilizando seus ativos IP ou está tentando obter vantagem mantendo sua tecnologia proprietária? (O segredo comercial que protege a receita para Twinkies e a fórmula para WD-40 está fechada; os padrões estão abertos.)
Open Versus Closed. Is the company making its IP assets widely available, or is it trying to gain advantage by keeping its technology proprietary? (The trade secret protecting the recipe for Twinkies and the formula for WD-40 is closed; standards are open.)
Verdict: aberto, mas com um asterisco. A Tesla não oferece licenças zero-royalty, que seriam legalmente vinculativas. Ele simplesmente prometeu não processar outras empresas se elas agirem em "boa fé", uma frase digna de brecha. Da mesma forma, as patentes da Tesla servem como garantia para garantir financiamento, para que os credores possam eventualmente ter uma opinião em seu uso. Além disso, a montadora mantém uma marca registrada valiosa e proteções de direitos autorais. O objetivo da Tesla é criar ativos de IP comuns por meio da colaboração ou de seguir sozinhos e construir e manter uma vantagem de IP?
Collective Versus Independent. Is Tesla’s goal to create common IP assets through collaboration or to go it alone and build and maintain an IP advantage?
Verdict: Difícil de dizer. De muitas maneiras, a mudança serve para embaçar a distinção. As discussões da Tesla com outras empresas sobre padrões comuns e sua promessa não sugerem um grau de interesse coletivo, mas a empresa não fez nenhuma promessa mais ampla de ajudar seus rivais. Por outro lado, um pool de patentes-como aquele criado há uma década para promover tecnologias de identificação de radiofrequência (RFID)-cai claramente no campo coletivo.
O veredicto geral. Assessing Tesla’s move using the five dimensions of our IP strategic-intent framework reveals how working between the extremes of sue and share can significantly enhance an organization’s competitive advantage.
Could Tesla have gone further? If its strategic intent was solely to eliminate barriers and drive innovation, it could have done more, such as devising a copyleft-type license or abandoning its patents. But Tesla also has a business to run, so it took a more measured step.
Syncing IP and Business Strategy
The broader point is that companies in general need to be taking a more subtle and strategically aligned approach to their IP. Yet given the fragmented governance structure for IP in most organizations, with responsibilities spread across legal, R&D, operations, and individual divisions, consistency of IP strategic intent, let alone subtlety, is hard to achieve.
Inconsistencies in IP strategies can pose a significant risk. Consider Kodak. The company turned to aggressive licensing to stem losses and help finance its digital transformation away from film. While that value-extraction strategy provided short-term relief—between 2003 and 2010, Kodak generated more than $3 billion in IP revenue—it may have undermined its long-term strategy, which depended on forging partnerships with the very companies it was accusing of patent infringement. In the language of our strategic-intent framework, Kodak’s desire to create long-term relationships was out of sync with its short-term value-extracting activities. (See the exhibit.) Then-CEO Antonio Perez acknowledged this contradiction in the Wall Street Journal Em 2010. Em 2012, a Kodak procurou proteção contra falência (a partir da qual surgiu). Abordagem - busca para evitar os perigos da inconsistência e traçar um curso mais sutil para aumentar a vantagem competitiva entre os extremos de Sue e compartilhar.
Given the growing strategic importance of IP, it’s essential that business leaders rethink their approach—seeking to avoid the perils of inconsistency and chart a subtler course to enhanced competitive advantage between the extremes of sue and share.
Em nossa experiência, aconselha os clientes, a estrutura de intenção estratégica de IP cria uma linguagem comum que ajuda os gerentes seniores a identificar e explorar uma gama mais ampla de opções estratégicas, avaliar e garantir a consistência interna de sua estratégia de IP e quebrar as barreiras entre as partes interessadas de IP em silêncio. Os executivos seniores não precisam ser fluentes nas complexidades arcanas da lei de patentes para pensar estrategicamente sobre iniciativas orientadas para o relacionamento versus transações, fechadas versus inovação aberta e o restante. A estrutura ajuda a apoiar as conversas críticas necessárias para garantir que a estratégia de IP seja internamente consistente e apoie a estratégia geral de negócios da empresa. Wendi Backler
