There are three truths about revenue growth. Over time, it is Imperativo. Em todas as indústrias, é Possível. E a experiência mostra que é Perilous. Ele cria vantagens de escala e escopo, atrai talentos, oferece fundos para o reinvestimento e força o investimento em concorrentes. Estudar os criadores de valor de primeira qualidade no S&P Global 1200 de 1993 a 2013 é revelador. Mesmo no curto prazo, o crescimento da receita representou 32 % do retorno total dos acionistas de um ano-mais do que o dobro da contribuição do aumento do fluxo de caixa livre e quase o triplo da expansão da margem. E a longo prazo, o crescimento da receita era quase tudo o que importava, explicando 71 % do TSR de dez anos. (Consulte o Anexo 1.)
Growth is imperative because it strengthens companies and drives the capital gains they deliver to shareholders. It builds advantages of scale and scope, attracts talent, delivers funds for reinvestment, and forces competitor investment. Studying the top-quartile value creators in the S&P Global 1200 from 1993 through 2013 is revealing. Even in the short term, revenue growth accounted for 32 percent of one-year total shareholder return—more than twice the contribution of increased free cash flow and nearly triple that of margin expansion. And in the long term, revenue growth was nearly all that mattered, explaining 71 percent of ten-year TSR. (See Exhibit 1.)
Many executives, sobered by growth headwinds or past failures, consider growth a long shot. However, our analysis shows that growth is possible even in the most challenging sectors. On average, there is five times greater variability in growth rates within an industry than there is across industries. It is not the cards you are dealt; it is how you play them. (See Exhibit 2.)
, mas nem todo crescimento é um bom crescimento - e o caminho é perigoso. Apenas um terço do S&P Global 1200 completo alcançou um crescimento de criação de valor entre 2003 e 2013. Outro terço não conseguiu crescer. E o terceiro final cresceu, mas destruiu o valor na tentativa. (Veja o Anexo 3.)
Como o crescimento é perigoso, assim como qualquer tentativa de destilar uma fórmula fácil para o seu sucesso. Nossa pesquisa sobre produtores valiosos mostra uma variedade surpreendente em caminhos de crescimento, em escolhas estratégicas e na forma de investimento em crescimento. Um olhar mais atento, no entanto, revela padrões. Primeiro, entre a heterogeneidade das estratégias de crescimento, encontramos três arquétipos que tendem a ser bem -sucedidos. Estes estavam ligados, principalmente, à posição inicial de uma empresa. Segundo, enquanto vimos uma grande variedade nessas estratégias (o o que do crescimento), houve consistência nas disciplinas seguidas pelas empresas que o entregaram (ohow of growth).
Choosing a Growth Path
The O que do crescimento pode ser resumido como um conjunto coeso de decisões sobre onde jogar e como ganhar. Decidir onde jogar significa alocar apostas e recursos em todo o núcleo, adjacências e novas fronteiras. As apostas principais envolvem encontrar espaço na participação de mercado ou demanda de clientes na presença atual dos negócios. As apostas de adjacência estendem a vantagem atual em ofertas, canais ou geografias próximos. As apostas mais antigas são lances mais longos que reimaginam mais dramaticamente as ofertas ou modelos de negócios-ou encontram novos usos para ativos antigos. Essas opções determinam o campo de jogo, mas uma vez feitas, exigem escolhas adicionais sobre onde uma empresa investirá para vencer em campo. Sugerimos sete alavancas de instruções que podem ser empregadas diferencialmente para o sucesso.
- Reposicionamento de portfólio corporativo. Para empresas multibusiness, quais empresas e geografias têm o maior potencial de crescimento de criação de valor e qual é o mínimo? Quais são as implicações para a alocação de investimento, os principais indicadores de desempenho e o desinvestimento?
- transformação de entrada no mercado. Que oportunidades existem para impulsionar o crescimento através de mudanças nas estratégias de marketing e vendas? Como podemos adotar mudanças radicais nos caminhos de compra dos clientes e ferramentas de alavancagem, como marketing digital e análise de big data?
- Expansão geográfica. Quais novos mercados oferecem as melhores perspectivas de crescimento? Para empresas desenvolvidas do mundo, que os mercados emergentes oferecem o maior potencial e quais movimentos são necessários para alcançar a liderança de mercado? Para empresas do mundo em desenvolvimento, como priorizar oportunidades de expansão além do mercado doméstico?
- Innovation. Qual é o mix de investimento certo entre aprimoramentos e extensões para produtos e serviços existentes, por um lado, e produtos e serviços novos e novos para o mundo, por outro? Podemos acelerar nossa penetração em novos mercados geográficos ou segmentos de mercado e nosso acesso a tecnologias ou capacidades críticas, e podemos viajar mais rapidamente na curva de escala comprando em vez de construir internamente?
- Mergers and Acquisitions. Can we accelerate our penetration into new geographic markets or market segments and our access to critical technologies or capabilities, and can we travel faster down the scale curve by buying rather than building in-house?
- Innovação do modelo de negócios. Que mudanças são necessárias para acessar oportunidades atraentes que estão fora do alcance econômico do atual modelo de negócios?
- movimentos organizacionais. Que abordagens para liderança, cultura, gerenciamento de talentos e desenvolvimento de capacidade são mais adequados para apoiar a estratégia de crescimento escolhida? Estes são apoiados pelo design atual da organização? Recursos limitados (e bom senso) argumentam contra o investimento em todos os lugares. Os produtores valiosos fazem escolhas decisivas, mas as escolhas diferem. Então, como é o caminho certo a ser descoberto? Desses, selecionamos para empresas que primeiro experimentaram um período de crescimento estagnado, mas depois nos unimos para fornecer uma taxa de crescimento da receita que foi pelo menos duas vezes a de seus colegas por um período de mais de cinco anos. Esses “produtores difíceis” (dos quais havia apenas 310) forneceram um insight crítico:
Exhibit 4 illustrates the interrelationships among the various strategic choices at the heart of growth strategies. Limited resources (and good sense) argue against investing everywhere. Valuable growers make decisive choices, but the choices differ. So how is the right path to be discovered?
Starting Point Matters
We studied 1,600 companies to bring some evidence to bear on the question. Of these, we selected for companies that first experienced a period of stagnant growth but then rallied to deliver a rate of revenue growth that was at least two times that of their peers for a period of more than five years. These “uphill growers” (of which there were only 310) provided a critical insight: Matórios de posição inicial. A posição inicial de uma empresa influencia a probabilidade de que um dólar investido em crescimento entregue o retorno dos acionistas. E também sugere padrões de investimento preferidos no campo “Onde jogar, como ganhar”.
Definimos a posição inicial ao longo de duas dimensões. O primeiro é Premium competitivo: A empresa comanda uma vantagem de margem grosseira sobre seus rivais? O segundo écompetitive stability: Is the business characterized by equilibrium (relatively steady market shares, stable demand, or high entry barriers) or by turbulence (competitive churn, disruptive technologies, or fast-changing consumer behavior)?
Our research revealed three archetypal starting positions, described below, that suggest distinct pathways to value-creating growth.
Fortaleza. Para eles, as estratégias de crescimento vencedor geralmente envolvem reforçar e estender o núcleo à vista. O foco do investimento está no fortalecimento do prêmio do núcleo e à expansão em estreitas adjacências. Transformação de entrada no mercado, expansão geográfica, inovação e fusões e aquisições são as alavancas mais comuns. Este é o caminho que Procter & Gamble seguiu na primeira década dos anos 2000. Primeiro, retorou seu portfólio - dividindo muitas marcas de alimentos e bebidas não -core. Em seguida, capturou o crescimento por meio de adjacências atraentes, principalmente a aquisição da Gillette, e por meio de inovação orgânica em novas categorias e novas marcas, como Swiffer e Febreze. Companies in stable markets with a strong competitive premium occupy this position. For them, winning growth strategies typically involve reinforcing and extending the advantaged core. The investment focus is on both strengthening the core premium and expanding into close adjacencies. Go-to-market transformation, geographic expansion, innovation, and M&A are the most common levers. This is the path Procter & Gamble followed in the first decade of the 2000s. First it retuned its portfolio—divesting many noncore food and beverage brands. It then captured growth through attractive adjacencies, notably the Gillette acquisition, and through organic innovation in new categories and new brands, like Swiffer and Febreze.
desbotamento. Seu caminho para o crescimento de criação de valor geralmente exige uma ação mais dramática, reequilibrando o portfólio por meio de desinvestimento ou desinvestimento e buscando adjacências mais distantes. Nesse caso, as alavancas de crescimento dominantes são otimização, inovação e fusões e aquisições. Grã-Bretanha Companies in stable markets with a low competitive premium fall into this category. Their path to value-creating growth commonly calls for more dramatic action, rebalancing the portfolio through disinvestment or divestiture and pursuing more distant adjacencies. In this case, the dominant growth levers are portfolio optimization, innovation, and M&A. Britain’s Daily Mail, enfrentando gastos em declínio da publicação de impressão, estabilizou o núcleo e liberou dinheiro para investimentos em crescimento por meio de iniciativas operacionais e venda de ativos não-core. Em seguida, fez investimentos decisivos em recursos digitais e lançados Mail online, today the top global newspaper site, generating revenues that more than compensate for the decline of print.
Fluid. These companies operate in turbulent, unstable markets. Breakout growers often choose multiple options for growth by placing their bets across the core, adjacencies, and new frontiers. This positions them to rapidly adapt to and exploit changes in the market landscape. Success comes not from prescience but from agility. Innovation and acquisitions are the primary levers for growth. Fashion is a fluid sector, and in the early 1990s, Hugo Boss found its traditional focus on expensive men’s suits to be increasingly off-trend with the rise of business casual. The company reignited growth through a series of bets outside its traditional core, making investments in women’s wear, kid’s wear, sports clothing, even home goods—as well as in new channels.
Embarking on the Growth Journey
While our uphill growers were diverse in their starting positions and strategic choices, they followed common disciplines to achieve valuable growth. Among our clients, we have found these lessons on the Como do crescimento para aplicar quase universalmente:
- The nature, number, and risk profile of growth initiatives cannot be set without a clear view of the gap to be closed. The start of any successful growth strategy requires an honest and rigorous assessment of the growth of all current initiatives, a clear and shared upside growth objective, and quantification of the gap between them over the plan horizon.
- The effort spent looking outward at the marketplace must be matched by the effort spent looking inward at a company’s unique advantages and capabilities. Hidden advantage can be missed. Known advantage may be overstated relative to traditional or maverick competitors. And today’s advantage can be rendered obsolete or even become a liability as consumers, customers, and industries change.
- To best leverage their advantage, companies must stretch their thinking. New perspectives can upend longstanding beliefs about “stagnant cores” or “distant adjacencies.” Often, faint signals lost in the noise of today’s core suggest opportunities. And unattractive adjacencies can become attractive when paired with an acquired capability, or when their collateral value in reinforcing the core is considered.
- For many companies, finding growth ideas is less difficult than focusing on the ones that matter. We like to ask three questions of all growth ideas: What is the size of the prize? What is our right to win? And what is the path to success? A strong business case is built on these three questions, and a strong strategy is built on a cohesive, qualified set of business cases.
Above and across all of these disciplines, one observation recurs among valuable growers: they pursue growth in the right order. They first earn the right to grow through operational efficiencies and the cultivation of advantage in the core business—whether that advantage comes from strong brands, cost control, or better customer insight. And as they pursue growth, they bring the same creativity and discipline to funding that growth through concurrent operational and cost initiatives. Repeatedly, our breakout, value-creating growers demonstrated the ability to hold or expand margins as they grew.
Even when you have a growth strategy that is clear in ambition, creative in ideation, discriminating in investment, and supported with leadership and funding, two hurdles remain.
Internally, the operational effectiveness that earns a company the right to grow can often restrain growth. Strong operators fight waste, avoid uncertainty, concentrate on the near term, and replicate past success. But breakthrough growth frequently requires a tolerance for experimentation and a departure from past playbooks. Shifting to a growth mind-set requires doing some things differently, without degrading the core and its foundational advantages. This balancing act, whether achieved by luck or design, explains the success of most of our breakout growers. Operationally strong incumbents can make moves to redefine their business, create distinct attack structures, and gain needed capabilities through partnerships, new hires, or acquisitions. Better to bet on these than on luck.
Externally, building credibility with investors about growth investments, especially their risk profile and speed of payback, is a critical enabler of breakout growth. Growth strategies require capital and don’t pay off immediately. Successful migration toward an investor base that embraces the growth strategy usually requires a clear medium-term roadmap, several quarters of transparent communication, and “doing what we said we would do.” Most of all, companies need to keep their investor messaging realistic, talking candidly about the drivers of performance and returns.
As with most things worthwhile and difficult, valuable growth has its reward. Organizations are strengthened, share price responds, and a virtuous circle is initiated in which expansion creates fuel for further expansion. Across companies that get there, we see diversity but not randomness. There are patterns of investment keyed to starting position, employment of both short- and long-term growth levers, and equal attention to external change and internal advantage. Players that master these disciplines can, across every industry, grow when the growing gets tough.
