Em média, os gerentes de ativos cometem mais de 25 % dos custos e operações. No entanto, em muitos casos, essas funções não recebem nem um quarto do tempo e atenção da empresa. Como resultado, os modelos operacionais da maioria dos gerentes evoluem aos poucos, sem estar explicitamente ancorado na visão ou estratégia da empresa. Oportunidade de modelos de operação do alvo
Global Asset Management 2014
- Steering the Course to Growth
- Differentiation Begins with a Target Operating Model
- Insurers Attack the Target-Operating-Model Opportunity
Essa abordagem incremental pode parecer funcionar por um tempo, mas deixa os gerentes em aumento do risco de serem deixados para trás. Clientes e produtos proliferam, novos mercados são inseridos, as pegadas se estendem globalmente e as aquisições trazem novas tecnologias que são corrigidas para sistemas herdados. No novo novo normal de sobrecarga regulamentar, mudar as preferências dos investidores e a digitalização competitiva, essa evolução aleatória pode se transformar rapidamente em um emaranhado incapacitante de sistemas e processos. Mas eles são anos-luz ao alcançar os enormes benefícios potenciais de um modelo operacional alvo estrategicamente concebido para o qual os principais concorrentes definiram para si mesmos e estão avançando. Quando um modelo operacional se torna uma parte crítica da estratégia de um gerente, os benefícios são tangíveis e o profundo impacto nos negócios pode incluir o seguinte:
Most asset managers try to get by with such patchwork operating models. But they are light-years from achieving the enormous potential benefits of a strategically conceived target operating model that leading competitors have defined for themselves and are moving toward.
Broadly defined, a target operating model is an overall operations and technology ecosystem that allows a company to chart a path for achieving its strategic vision on the basis of its priorities and starting point. When an operating model becomes a critical part of a manager’s strategy, the benefits are tangible and the profound business impact can include the following:
- Ciclos de tempo até o mercado mais curtos devido à maior agilidade no lançamento de novos negócios e a troca de novos produtos
- Better ability to ramp up volume quickly at minimum marginal cost
- Increased client satisfaction due to a more transparent and compliant operating model
- Superior investment performance, from focusing investment management resources on priority growth areas and supporting them with tools, data, and insight
- Reduced risk from a more controlled and stable operating environment
- Greater long-term cost-effectiveness
In contrast, managers who fail to act might lag behind as they deploy increasingly greater resources simply to Gerencie o emaranhado. Em muitos casos, a inação inibe o crescimento devido aos custos exponenciais da adaptação de tecnologia e processos ao fluxo de novos regulamentos; a incapacidade de negociar novas aulas de ativos, mercados e locais; e um aumento do perfil de risco operacional.
Trends Reshaping Asset Management and Its Operating Models
While the new new normal reshapes financial services, managers will find that the five disruptive trends introduced in Gerenciamento Global de Ativos 2014: Dirigindo o Curso para Crescimento Forneça insumos críticos à medida que definem seu modelo de operação de destino. (Consulte o Anexo 1.)
Many asset managers invest insufficient time in defining how they will translate their strategic vision into an operating model that takes into account their starting point, resources, and priorities. The path to achieving that goal begins by creating a target operating model.
The first step in defining the model is to understand the company’s strategic vision and priorities for the next five to ten years. The answers to the following questions can help frame the process:
- Qual é a sua estratégia de negócios-em amplo pincel e detalhes?
- Quais mercados, produtos e segmentos você vai competir?
- How do you implement your investment philosophy to win?
- What is your differentiated client value proposition?
Once the company has agreed on its strategic vision, it will need to analyze its operating-model ecosystem in order to define how to achieve the vision. Ecosystems vary by company, location, and asset type.
Nossa definição de Modelo operacional is based on three elements: process and technology, work structure, and organization. (See Exhibit 2.)
These three elements translate into a series of far-reaching business questions and decisions for the front office (including the level of sharing across trading platforms), middle- and back-office operations (such as the appropriate degree of outsourcing and centralization), and the enterprise data group (including governance and the level of real-time integration). (See Exhibit 3.)
A World-Class Target Operating Model
There is no single, ideal target operating model that fits all managers. Rather, the design of each company’s model will depend on the company’s starting point, history, and the optimization goals it has prioritized.
However, agreement on these optimization goals must be explicit and shared at all levels of the organization—not just within the operations and technology silos.
We generally look at six possible design choices for a target operating model, and the selection of a particular model depends on the organization’s optimization goals. (See Exhibit 4.)
The relative weight to assign each of these design choices varies by manager and asset type. For example, a manager of passive products would focus on responsiveness, scale, and efficiency. An active asset manager would likely stress a flexible and adaptive model. An asset owner might emphasize the importance of having a single view of performance and risk across investments. Gerentes de ativos da companhia de seguros , que supervisiona o segundo maior pool de ativos do mundo, pode estar buscando vantagens de negócios, risco e eficiência. Embora esses modelos devam ser consistentes com os objetivos de uma empresa específica, suas características principais têm lições valiosas para outros gerentes de ativos. Agora, um pequeno número de gerentes de ativos inovadores começaram a terceirizar esses recursos de "sombra". Os objetivos são se concentrar nas atividades essenciais e melhorar a cultura e as práticas de gerenciamento de riscos por meio de maior independência e melhor controle de qualidade. A terceirização de sombras também facilita a troca de terceirários. (Consulte “Emergência do terceirizo das sombras.”)
Truly world-class operating models will deliver value across multiple elements, reconciling often opposing forces such as scalability and flexibility.
To illustrate, we have selected four operating models that we find particularly interesting and innovative. Although these models must be consistent with the objectives of a particular company, their core characteristics have valuable lessons for other asset managers.
Shadow Outsourcing: Redundancy. Outsourcing core processes and technology has become standard, but in many cases, asset managers decide to keep some aspect of quality control and oversight in-house. Now a small number of innovative asset managers have begun to outsource such “shadow” capabilities. The goals are to focus on core activities and improve risk management culture and practices through increased independence and better quality control. Shadow outsourcing also makes it easier to switch outsourcers. (See “Emergence of the Shadow Outsourcer.”)
Emergência do terceirizo da sombra
Embora tenha se tornado padrão para terceirizar as capacidades de processamento, muitas empresas mantêm uma “sombra” de tais operações internamente para o controle e a superfície de qualidade. Agora, um pequeno número de fundos de hedge começou a terceirizar essa responsabilidade de sombra, usando dois provedores simultaneamente. Este modelo também merece consideração pelos gerentes de ativos tradicionais. Ele também responde a requisitos regulatórios emergentes na Europa e nos EUA para um melhor planejamento de continuidade de negócios-ou seja, a capacidade de substituir um novo provedor de serviços por um que, por exemplo, não executa bem ou sai do negócio. O parceiro de execução é responsável por operar essas funções e gerencia os livros e registros oficiais. O Parceiro das Sombras é responsável por replicar as funções críticas das operações de médio e back-office, reconciliar e resolver diferenças com o parceiro de execução e fornecer um controle independente de qualidade dos resultados do parceiro de execução.
This dual-outsourcer model is particularly relevant given today’s high premium on transparency, risk management, regulatory compliance, operational risk, and variable costs. It also responds to emerging regulatory requirements in Europe and the U.S. for better business-continuity planning—that is, the ability to substitute a new service provider for one that, for example, fails to perform well or goes out of business.
The outsourcer model is structured so that an execution partner and a shadow partner operate and control, respectively, the middle- and back-office operations. The execution partner is responsible for operating those functions and manages the official books and records. The shadow partner is responsible for replicating critical functions of the middle- and back-office operations, reconciling and resolving differences with the execution partner, and providing an independent quality control of the execution partner’s results.
Este modelo remove o requisito de manter uma equipe de supervisão interna e a tecnologia e as ferramentas associadas necessárias para executar uma função de controle para as atividades mais críticas e arriscadas. interfaces com contrapartes. O gerente de ativos atinge a “comutação” completa-a capacidade de passar de um terceirizo para o outro rapidamente.
Variations of the model range from full shadow to light shadow.
- Full Shadow. Both outsourcers operate the full scope of processing and accounting, although only the primary outsourcer interfaces with counterparties. The asset manager achieves full “switchability”—the ability to move from one outsourcer to the other quickly.
- Sombra parcial. Esse modelo é menos caro e mais simples de implementar, mas fornece comutabilidade limitada. A expectativa usual, embora incorreta, é que dois terceirizadores custam o dobro do que um e, portanto, que ter dois é financeiramente proibitivo. Essa noção não explica os custos verdadeiros do pessoal, tecnologia, manutenção, hardware de rede e espaço de escritório que vêm com sombreamento interno. Com base nas discussões dos provedores de serviços e em nossa modelagem, acreditamos que o modelo de dupla provedor pode oferecer um valor adicional significativo de 5 a 25 % a mais do que o custo all-in do modelo de saída de saída com uma operação de sombra interna. A longo prazo, o custo de manter uma função de sombra interna atualizada continuará a crescer. Esses custos crescentes, associados à crescente escala dos terceirizadores, provavelmente gerarão ainda mais o custo-benefício. é o resultado de ter dois terceiros independentes respeitáveis The shadow outsourcer duplicates and verifies only the most critical functions—such as valuation and reconciliation—which are typically replicated in-house. This model is less costly and simpler to implement, but it provides limited switchability.
Cost is among the obvious questions about the dual-outsourcer model. The usual, though incorrect, expectation is that two outsourcers cost twice as much as one and, thus, that having two is financially prohibitive. This notion fails to account for the true costs of personnel, technology, maintenance, network hardware, and office space that come with internal shadowing. On the basis of service provider discussions and our modeling, we believe that the dual-provider model can deliver significant additional value of 5 to 25 percent more than the all-in cost of the single-outsourcer model with an in-house shadow operation. In the long run, the cost of maintaining an up-to-date internal shadow function will continue to grow. These rising costs, coupled with the increasing scale of the outsourcers, will likely drive the cost benefit even further.
The value of the dual-outsourcer model is compelling because it provides the following benefits:
- Increased transparency and independence in client-sensitive areas of positions and valuations, whose importance was highlighted by the recent crisis
- Quality assurance that is the result of having two reputable independent outsourcers
- Uma tensão competitiva saudável entre terceirizadores, apoiando a qualidade contínua do serviço
- Evolução das funções internas do processamento para o maior valor e o gestão de um valor strategic e o gerenciamento de um grande valor de 19765 = 19765, o valor de um valor strategic de um gestão e a tecnologia de um valor strategic de maneira 197. O terceirizo não oferece o nível de serviço esperado ou sai do negócio
- Elimination or reduction of ongoing technology investments
- Ability to switch providers quickly if an outsourcer does not deliver the expected level of service or goes out of business
O modelo de saída de dupla saída é muito novo. Nesta fase, não acreditamos que se aplique a todos os gerentes de ativos ou proprietários de ativos. No entanto, acreditamos que ele tem um apelo potencial para gerentes e proprietários de ativos sofisticados, bem como grandes fundos de hedge. O modelo global também é um meio poderoso de criar um modelo para expansão futura para novas regiões. A industrialização de sistemas, repositórios e processos cria benefícios em escala e acomoda a personalização exigida por equipes e regiões de gerenciamento de investimentos individuais. No entanto, funções dependentes de localização-como relatórios de negociação e regulamentar-e aqueles que precisam de proximidade com os gerentes ou clientes de portfólio permanecem nos cubos locais ou regionais. custo marginal. Depois de investir fortemente, o gerente criou operações de classe mundial e back-office que teriam valor para os outros e procurou maneiras de reunir custos e investimentos futuros e gerar receitas adicionais. A Companhia comercializou partes “comoditizadas” do modelo operacional como um serviço de “utilidade” para os concorrentes. Duas funções que diferenciaram a empresa - escritório e dados de frente - foram, é claro, mantidos fora dos limites.
The Global Operating Model: Global Scale, Local Customization. This model aims to achieve twin objectives: scalability, by taking advantage of an institution’s global scale, and management of cost and efficiency, by, for instance, leveraging lower-cost locations. The global model is also a powerful means of creating a template for future expansion to new regions.
This model relies on a global infrastructure comprising core, fully integrated front-to-back systems, single repositories for reference and market data, and common operational processes. The industrialization of systems, repositories, and processes creates scale benefits while accommodating the customization required by individual investment-management teams and regions.
Another benefit is the creation of shared services of critical functions—such as data management, technology, and recon-ciliations—in lower-cost locations as a
way to build scale and reduce unit cost. However, location-dependent functions—such as trading and regulatory reporting—and those needing proximity to portfolio managers or clients remain within local or regional hubs.
The Utility Operating Model: Monetizing the Model. The manager’s premise in this case was to create a customizable, flexible operating model that would allow for the addition of volumes and new products at minimum marginal cost. After investing heavily, the manager created world-class middle- and back-office operations that would have value for others and looked for ways to pool future costs and investments and to generate additional revenues.
The solution was to turn the multiyear investment into a service-providing business. The company commercialized select “com-moditized” portions of the operating model as a “utility” service for competitors. Two functions that differentiated the company—front office and data—were of course kept off limits.
Modelo operacional centrado em dados: tomada de decisão em tempo real. Essa meta requer um modelo operacional pesado em tecnologia e uma capacidade de dados em tempo real que alimenta uma plataforma de tecnologia e operações modular. Em muitos casos, as transformações são ativadas pela infraestrutura de dados. As práticas maduras de gerenciamento de dados são facilitadores formidáveis que permitem um alto nível de automação e análises de tempo quase real. (Consulte “Reconhecendo os dados como um ativo estratégico.”) The manager’s primary objectives for this model were threefold: to maximize flexibility for new and unique assets and strategies, to improve the risk management culture and practices (for instance, by providing increased transparency and a better risk view across assets), and to create superior investment performance through better use of data in investment decisions.
Delivering on this goal requires a technology-heavy operating model and a real-time data capability feeding a modular technology and operations platform.
This last model reinforces the strategic importance that data occupies in target-operating-model transformation. In many cases, transformations are enabled by data infrastructure. Mature data-management practices are formidable enablers that allow a high level of automation and near-real-time analytics. (See “Recognizing Data as a Strategic Asset.”)
Reconhecendo os dados como um ativo estratégico
A maioria dos gerentes de ativos considerou o gerenciamento de seus dados, mas seu progresso ao longo da curva de dados de dados geralmente lento. e otimizado. (Veja a exposição abaixo.) Na pesquisa global de gerenciamento de ativos da BCG, cerca de 60 % dos entrevistados se classificaram nos níveis mais baixos da curva de maturidade dos dados. Isso implica que a maioria dos gerentes ainda não iniciou programas formais de gerenciamento de dados ou que o fizeram apenas com iniciativas únicas e localizadas. A maioria dos nossos entrevistados estava nos níveis mais baixos de maturidade, mas todos planejavam alcançar altos níveis dentro de três anos. Para a maioria, isso significará um avanço de mudança de etapa, exigindo atenção e investimento substanciais, de onde estão hoje. No lado da receita, o gerenciamento de dados pode criar flexibilidade nas estratégias de investimento e melhorar o desempenho do investimento-por exemplo, identificar oportunidades comerciais, minerando preferências de mídia social ou integrando análises de gerenciamento de riscos em locais e classes de ativos. Ele pode melhorar a aquisição de clientes por meio de marketing mais direcionado, apoiando uma melhor experiência do cliente por meio de uma visão personalizada e com tudo incluído das participações. Eles podem obter flexibilidade e escala na navegação no mercado - incluindo atender a novos requisitos de relatórios regulatórios, introduzir novas classes de ativos e fornecer relatórios de clientes personalizados. As empresas que embarcam em uma transformação de dados enfrentam o desafio de equilibrar investimentos em iniciativas fundamentais e melhorias que suportam as necessidades de negócios. Ao pesar essas trade-offs e para obter sucesso, as empresas devem ter certeza de que as transformações de dados estão claramente alinhadas com a estratégia de negócios, para que iniciativas fundamentais possam ser atribuídas a uma necessidade comercial. Mas o caminho para alcançar um estado em que os dados é um ativo estratégico pode ser difícil. Os programas de melhoria de dados correm o risco de se transformar em projetos de investimento de TI de vários anos que são caros, mas carecem de benefícios comerciais claros. As organizações bem-sucedidas não alcançarão a maturidade dos dados por causa da maturidade dos dados: elas entenderão e articularão claramente o valor estratégico de seus dados e tornarão os investimentos apropriados à sua situação. De fato, embora a transformação deva ser agressiva, deve implicar uma série de etapas realistas e alcançáveis. Cada etapa deve oferecer benefícios claros e tangíveis aos clientes, aos negócios e aos resultados financeiros gerais. Várias ações são cruciais para o sucesso de um programa de transformação de modelos de operação de meta:
We classify data maturity into three levels—controlled chaos, managed, and optimized. (See the exhibit below.) In BCG’s Global Asset Management survey, about 60 percent of respondents rated themselves in the lower levels of the data maturity curve. This implies that most managers have not yet embarked on formal data-management programs or that they have done so only with single, localized initiatives.
Nonetheless, managers overwhelmingly recognize the value of improving data management practices. The majority of our respondents were in the lower levels of maturity, but all planned to achieve high levels within three years. For most, this will mean a step change advance, requiring substantial attention and investment, from where they are today.
Better data management has the potential to enable operating-model improvements in several ways. On the revenue side, data management can create flexibility in investment strategies and improve investment performance—for example, identifying trade opportunities by mining social-media preferences or integrating risk management analysis across locations and asset classes. It can improve customer acquisition through more targeted marketing while supporting a better customer experience through a customized and all-inclusive view of holdings.
On the cost side, leaders in data management can improve efficiency by removing manual processes from data cleaning and consolidation. They can achieve flexibility and scale in navigating market change—including meeting new regulatory reporting requirements, introducing new asset classes, and delivering custom client reporting.
For most organizations, the step change required to extract the most value from data can be achieved only by undertaking a data transformation. Companies embarking on a data transformation face the challenge of balancing investments in both foundational initiatives and improvements that support business needs. In weighing these trade-offs and to achieve success, companies must be sure that data transformations are clearly aligned with business strategy so that foundational initiatives can be traced to a business need.
Successful organizations will capitalize on data improvements and derive significant business benefits. But the road to achieving a state in which data is a strategic asset can be difficult. Data improvement programs risk morphing into multiyear IT-investment projects that are costly but lack clear business benefits. Successful organizations will not achieve data maturity for data maturity’s sake: they will clearly understand and articulate the strategic value of their data and make investments appropriate to their situation.
Seizing the Moment
Target-operating-model transformation is a multiyear journey, not a big-bang, do-it-all-now endeavor. Indeed, although transformation must be aggressive, it should entail a series of realistic and achievable steps. Each step should deliver clear and tangible benefits to clients, to the business, and to overall financial results. Several actions are crucial to the success of a target-operating-model transformation program:
- LIVE DO TOPO. Deve ser defendido pelo CEO e discutido regularmente pela equipe de gerenciamento. O patrocinador sênior - normalmente o CTO ou COO - deve ter um assento à mesa. Transformation should rank among a company’s top two or three initiatives. It should be championed by the CEO and regularly discussed by the management team. The senior sponsor—typically the CTO or COO—should have a seat at the table.
- âncora às prioridades de negócios. É um facilitador crítico para os negócios, especialmente para profissionais de frente. Sua adesão e engajamento ao longo da transformação são cruciais. funções corporativas. Requer os melhores talentos internamente, bem como parcerias profundas com fornecedores, incluindo terceirizadores, fornecedores de TI, integradores e consultores estratégicos. Muitos começaram a jornada timidamente, concentrando -se apenas no back office, em vez de se comprometer com uma transformação completa. Simon Bartletta Target-operating-model transformation is much more than an IT or an operations transformation. It is a critical enabler for the business, especially for front-office professionals. Their buy-in and engagement throughout the transformation is crucial.
- Fund the journey. The transformation will need to deliver tangible results early and have a self-funding business case.
- Involve the A-team, both internal and external. A target-operating-model transformation is a large and complex project involving business, operations, IT, and corporate functions. It requires the best talents internally as well as deep partnerships with vendors, including outsourcers, IT vendors, integrators, and strategic advisors.
Now is the time for asset managers to redefine their operating model—from top to bottom. Many have started the journey timidly, focusing only on the back office rather than committing to a complete transformation.
In a rapidly evolving industry, asset managers that invest the resources to transform their operating model will differentiate themselves among clients, enable superior performance and growth, and capture market leadership.
