Lean que dura: Captura todo o potencial

O ambiente financeiro pós-crisis levou as organizações de serviços financeiros a adotar uma gestão enxuta como uma maneira de se tornar mais átil e mais eficiente-e, a mais, a ser mais recente a ser uma necessária e se tornou uma necessidade de seres remendos e que se tornam mais eficientes e mais eficientes, a se tornarem mais eficientes e mais eficientes, a se tornarem mais eficientes, a se tornarem mais eficientes, a se tornarem mais eficientes, a se tornarem mais ágeis e mais eficientes, e são mais seguidos a serem receptivos. Mas, embora as empresas estejam adotando o Lean mais do que nunca, uma pesquisa global de 2014 de aproximadamente 30 instituições financeiras conduzidas pelo grupo de consultoria de Boston constatou que a maioria não consegue alcançar o valor potencial total de suas transformações. Potencial

Os dados mostraram que a maioria das iniciativas de melhoria ficam aquém dos objetivos pretendidos. Entre as organizações de serviços financeiros pesquisados, apenas 40 % das transformações enxutas capturaram benefícios financeiros direcionados e apenas 30 % dos entrevistados perceberam os benefícios qualitativos desejados. Dada a escala de muitos programas enxutos, essa lacuna de desempenho representa uma perda significativa de valor em termos de recursos de investimento e custo de oportunidade que os bancos não podem se dar ao luxo de desperdiçar em um período de aperto margens e intensificar a concorrência. (Ver

Lean programs can stumble for a number of reasons, including an ill-defined scope or weak grasp of the steps needed to start and scale up the program. (See Lean que dura: Transformando instituições financeiras , BCG Focus, setembro de 2012 e Lean que dura: embarcar na jornada , BCG Focus, outubro de 2013.) No entanto, um dos fatores menos discutidos, mas mais importantes, é uma compreensão insuficiente do papel que a mudança de cultura desempenha na jornada para se tornar uma organização enxuta de classe mundial. Isso é particularmente verdadeiro nos serviços financeiros - uma indústria em que estruturas hierárquicas e silos complexas podem impedir a capacidade de resposta do cliente e enfraquecer o incentivo e o momento da mudança. A pesquisa do BCG mostra que as empresas de serviços financeiros que conseguem infundir uma mentalidade magra no DNA de suas organizações podem oferecer eficiência e economia de custos de mais de 35 % e melhorar os tempos de atendimento e ciclo em mais de 50 %. O valor é frequentemente impulsionado inicialmente pelo redesenho do processo e coordenado por uma equipe centralizada. Aumentar a partir daí, no entanto, requer uma cultura de alto desempenho que possa expandir o mandato de melhoria, para que todos os funcionários se sintam parte do processo e as mudanças se tornem "negócios como de costume". Quando isso acontece, os funcionários se tornam mais investidos no programa e a base de habilidades amplia em toda a empresa - qualidades que incorporam as capacidades organizacionais e ajudam a sustentar ganhos enxutos muito tempo depois que o esforço formal de transformação terminar. (See Exhibit 1.)

Neglecting the importance of culture change is a missed opportunity. BCG research shows that financial services companies that succeed in infusing a lean mind-set into the DNA of their organizations can deliver efficiencies and cost savings of more than 35 percent and improve customer service and cycle times by more than 50 percent.

The Importance of Culture Change

Institutions typically go through several phases of maturity with respect to their lean programs. Value is often initially driven by process redesign and coordinated by a centralized team. Ramping up from there, however, requires a high-performing culture that can expand the improvement mandate so that all employees feel part of the process and the changes become “business as usual.” When that happens, employees become more invested in the program and the skill base broadens across the company—qualities that embed organizational capabilities and help sustain lean gains long after the formal transformation effort concludes. (See Exhibit 1.)

BCG research shows that financial services organizations that define their target culture and the mechanisms to achieve it as part of their lean program are far more likely than those that don’t to ensure that gains from lean last over time. Isso ocorre porque o comportamento e a atitude estabelecem o contexto para a mudança. Embora os sistemas e processos geralmente pareçam mais tangíveis e fáceis de refinar, são os elementos culturais moles - como liderar, gerenciar e promover a colaboração - que servem como a cola organizacional necessária para fazer melhorias enxutas aderir e elevar a curva de desempenho.

O problema é que, embora os líderes empresariais reconheçam a importância da mudança de cultura no impulsionamento e sustentação de alto desempenho, a pesquisa do BCG mostra que relativamente poucos o abordam nos estágios iniciais da transformação. Embora a maioria dos entrevistados indique que eles acreditam que a mudança de cultura é responsável por 20 % do valor total de uma transformação, apenas um terço dos entrevistados o fatura em seu programa e apenas um quarto indicou que a satisfação e o engajamento dos funcionários eram objetivos específicos do programa. Apesar desse paradoxo, os participantes concordam amplamente com as características culturais com maior probabilidade de produzir um resultado bem-sucedido-incluindo um ambiente colaborativo, flexível e centrado no cliente. (Consulte Anexo 2.)

To establish that culture, organizations have to take the following three steps:

• Authorize and support independent decision making. The real-time requirements of today’s business environment make anticipating and responding to issues in ways that improve the customer experience essential for competitive success. For that reason, employees need the authority to solve problems on behalf of the customer without jumping through lots of internal hoops. Organizations that establish a broad delegation of decision-making authority are more likely to experience improved employee buy-in and more widespread adoption of the lean program mandate. In most financial-services organizations, decision-making authority remains concentrated in the hands of a few—a by-product of complicated hierarchical structures that often shift power to informal networks driven by those perceived as closest to the customer.
• Ensure openness to experimentation. Lean is based on the idea of continuous improvement, rapid iteration, and experimentation. That can happen only in a business environment that is supportive of trial and error. In a lean culture, managers and employees fail not when they make mistakes but rather when they don’t make an effort to pitch in to find a solution that works. Adopting that perspective requires real behavioral change.
• Insist on shared accountability paired with the right incentives. In many organizations, it can be tempting to assign blame to a department or individual when an issue arises. If a new credit or payments system encounters a glitch, for example, it can be reflexive to point the finger at IT, while others wash their hands of the problem. But that rarely ends up solving a problem optimally and often reinforces silos at a time when customer needs are increasingly interdisciplinary. In a high-performance lean culture, all those who touch a process have some responsibility for designing it and fixing it. But for employees to feel comfortable experimenting and refining, they need managers who play the role of coach instead of disciplinarian—and they need shared accountabilities so that everyone is invested in the same outcome. For that to happen, managers must provide the right incentive structure so that employees are naturally inclined to align their behavior with the desired outcomes.

Providing appropriate growth opportunities is also important, because employees are more likely to contribute when they feel as though their full range of talents and abilities are being used. When those pieces are in place, lean initiatives can deliver a two-for-one benefit, improving both employee satisfaction and the customer experience.

The Major Lean Bottlenecks

Because of their role in overseeing progress and remediating bottlenecks, middle managers—those closest to the ground on day-to-day operations—often provide the most critical support for lean success. Yet close to 90 percent of all respondents said that gaining middle-manager engagement in the lean transformation was a major challenge. That lack of buy-in can create a troublesome leadership vacuum.

More than 70 percent of respondents identified poor planning and communication as additional factors that contributed to the limited uptake and delivery of their lean program. Infrequent or unclear communication can leave employees confused about the mission and doubtful about the organization’s long-term commitment and ability to deliver on the stated strategy. Other obstacles to success include a lack of planning with regard to culture change and a transformation that is too slow or too limited in scale.

Esses problemas não são únicos. Por exemplo, como parte de sua agenda de mudanças, a equipe de vendas de uma instituição financeira foi acusada de dirigir maior venda cruzada. Mas a baixa cooperação entre diferentes unidades de negócios fez com que os gerentes perdessem seus objetivos. Uma olhada mais próxima revelou que a compensação de incentivo foi concedida com base no lucro e na perda da linha de negócios de um indivíduo, deixando pouca motivação para que os departamentos se associem às divisões. Além disso, processos fracos de compartilhamento de conhecimento limitam o potencial de colaboração, mesmo quando os gerentes individuais procuraram fazer parceria. Embora a gerência sênior tivesse manifestado seu apoio durante a reunião da "prefeitura" da empresa, houve pouco envolvimento visível a partir de então. A maior parte da responsabilidade de promover as mudanças necessárias caiu sobre os gerentes intermediários. Mas sem uma estratégia unificada da liderança, muitos acharam que a agenda de mudanças não tinha credibilidade. Além disso, uma lista de lavanderia de KPIs e, às vezes, objetivos departamentais conflitantes entre o crédito e o risco dificultam a implementação dessa estratégia. Como resultado, os gerentes intermediários estavam desconfortáveis ​​assumindo o risco de implantar novas iniciativas, e muitos dos problemas originais persistiram. (Veja o Anexo 3.) Muitos deles enfatizam nossa constatação de que a mudança de comportamento com sucesso exige ir além da abordagem tradicional de gerenciamento de mudanças de combater os sentimentos e os conjuntos de mentalidade-as noções atraídas que podem desencadear mecanismos de defesa das pessoas e levar a conformidade tácita-para se concentrar em criar um contexto organizacional para a mudança que torna o comportamento magro um comportamento individualmente útil. Estabelecer que o contexto organizacional da mudança requer quatro coisas: um modelo de engajamento mútuo; um forte sistema de gerenciamento magra; Incentivos significativos e baseados em desempenho; e treinamento formal eficaz.

How to Change Behavior

BCG research revealed the best practices needed to instill the target culture. (See Exhibit 3.) Many of these underscore our finding that successfully changing behavior requires moving beyond the traditional change-management approach of tackling feelings and mind-sets—abstract notions that can trigger people’s defense mechanisms and lead to tacit compliance—to instead focus on creating an organizational context for change that makes lean behavior an individually useful behavior. Establishing that organizational context for change requires four things: a mutual-engagement model; a strong lean-management system; meaningful, performance-based incentives; and effective formal training.

• Modelo de engajamento mútuo. Quando os gerentes de nível médio estão plenamente cientes da natureza da mudança planejada e de como é provável que afete sua equipe e função, é mais provável que eles comprem a mudança e sejam persuasivos em incentivar suas equipes a fazer o mesmo. A mutual-engagement model is important because change programs work best when all players feel as though they have a voice in the process, especially those tasked with executing the key elements and rallying the support of front-line employees. When midlevel managers are fully aware of the nature of the planned change and how it is likely to affect their team and role, they are more likely to buy in to the change and be persuasive in encouraging their teams to do the same.

  Usando o modelo de engajamento mútuo, os gerentes Lean treinam relatórios diretos. Em vez de ditar ações, eles fazem perguntas orientadoras. Colocar -se em um papel parecido com o de um facilitador incentiva suas equipes a desenvolver suas próprias soluções. E os gerentes enxutos rastreiam cuidadosamente os KPIs e trabalham com as equipes para identificar possíveis intervenções em áreas onde o progresso fica. Com as verificações e saldos certos, os adotantes magros podem distribuir responsabilidades para níveis mais baixos e estabelecer novos direitos de decisão para os que estão abaixo da linha. Dessa forma, os gerentes-com apoio sustentado da liderança-podem preencher a lacuna entre estratégia e execução. A prática recomendada é caracterizada por interações frequentes, coordenação estreita e comunicação focada. As reuniões de status rápido ou a equipe “Huddles” no início e no final de cada dia são fundamentais. Assim, também são "Gemba Walks", no qual os gerentes saem de trás de suas mesas e passam um tempo em áreas operacionais. Tais interações diárias permitem a identificação oportuna de questões pertinentes e fornecem um canal para a solução de problemas em tempo real. Ao "andar na conversa", os gerentes mostram seu compromisso com o processo de mudança. A participação da gerência sênior em estudos e caminhadas é especialmente poderosa - particularmente durante a fase de lançamento - tanto para destacar o apoio da organização e fornecer à gerência média os recursos e o treinamento necessários.

• Strong Lean-Management System. The mutual-engagement model must be backed by a lean management system to create a culture of open information flow and fact-based decision making. Best practice is characterized by frequent interactions, close coordination, and focused communication. Quick status meetings or team “huddles” at the beginning and end of each day are key. So, too, are “gemba walks,” in which managers get out from behind their desks and spend time in operational areas. Such daily interactions allow for timely identification of pertinent issues and provide a channel for real-time problem solving. By “walking the talk,” managers show their commitment to the change process. Senior management’s participation in huddles and walks is especially powerful—particularly during the launch phase—both to underscore the organization’s backing and to provide middle management with the resources and coaching needed.

  O uso de gerenciamento visual, como gráficos e painéis, permite que profissionais ocupados obtenham uma compreensão de progresso e sinalizadores de gargalos de uma maneira que facilite a atenção da liderança. Os quadros brancos e as ferramentas no local também facilitam a coordenação. A equipe pode fazer o check -in durante um dia para refinar os resultados desejados, registrar tarefas concluídas ou observar novas idéias. Além disso, os gerentes podem usar dados como uma maneira tangível de celebrar o desempenho.

• Incentivos significativos e baseados em desempenho. A responsabilidade compartilhada e um conjunto estreito de métricas de desempenho estrategicamente alinhadas são especialmente importantes. As organizações de serviços financeiros podem ajudar a quebrar monopólios internos e comportamentos improdutivos, como acertar acumulação e construção de clique, estabelecendo objetivos ricos e entre equipes com contas conjuntas. Isso incentiva a reciprocidade e dá à administração os meios para aumentar as recompensas para aqueles que cooperam e conseqüências para aqueles que não o fazem. Performance measurement and incentives serve as a critical tool, both to ensure that the transformation stays on track and to foster engagement and collaboration. Shared accountability and a narrow set of strategically aligned performance metrics are especially important. Financial services organizations can help crack internal monopolies and unproductive behaviors such as deal hoarding and clique building by setting rich, cross-team objectives with joint accountabilities. That encourages reciprocity and gives management the means to increase rewards for those who co-operate and consequences for those who do not.

  Organizações de serviços financeiros enxados estabelecem metas comuns, de longo prazo e transversal e métricas de desempenho. Com a ênfase na qualidade da quantidade, os melhores programas enxutados se concentram em um punhado de métricas com uma visão de ponta a ponta, em vez de muitas métricas com uso limitado e impacto diluído. A entrada de pares também desempenha um papel aumentado nas revisões de desempenho. Isso serve como um catalisador para incentivar o trabalho em equipe desejado. Algumas instituições fazem questão de reforçar os "integradores", que, em termos magros, são pessoas com a capacidade de trabalhar em silos - uma qualidade que os torna agentes poderosos de mudança. Os principais adotantes magros recompensam os integradores com mais autoridade. A influência aumentada cria um círculo virtuoso à medida que outros procuram imitar esses comportamentos e se transformarem em papéis semelhantes de alto perfil. Algumas organizações criam academias formais de gerenciamento enxuto internamente. Mas o treinamento formal em sala de aula deve ser acompanhado de aprendizado prático e aplicação em tempo real. Caso contrário, o que é ensinado permanece muito abstrato e divorciado das realidades diárias. Um grande banco, por exemplo, convocou um programa de treinamento externo para os gerentes de gerentes - um investimento considerável para apoiar o programa Lean. Durante as sessões teoria, os participantes concordaram rapidamente com o estilo de cultura e gerenciamento que seria mais eficaz para sua organização. No entanto, quando solicitados a colocar essas habilidades em ação durante o estudo de caso prático que se seguiu, dois terços deixaram de atacar seu estilo de gerenciamento típico. Histórias como essas sublinham por que a mudança comportamental real requer o reforço contextual que vem do aplicativo no trabalho. Simplicidade

• Effective Formal Training. Proper training is essential. Some organizations set up formal lean-management academies internally. But formal classroom training must be accompanied by hands-on learning and real-time application. Otherwise, what’s taught remains too abstract and divorced from day-to-day realities. One large bank, for instance, convened a training program offsite for managers of managers—a sizable investment to support the lean program. During theory sessions, participants quickly agreed on the culture and management style that would be most effective for their organization. Yet when asked to put these skills into action during the practical case study that followed, two-thirds defaulted to their typical management style. Stories such as these underscore why real behavioral change requires the contextual reinforcement that comes from on-the-job application.

To help establish the organizational context for lean, companies can use BCG's Smart Simplicity rules: understand what your people do, reinforce integrators, increase the total quantity of power, increase reciprocity, extend the shadow of the future, and reward those who cooperate. (See Exhibit 4.)

Quando o comportamento aborda as fias de comportamento || 3715

Behavioral-change objectives should be discussed during the planning stages of the lean program, even if the specific actions related to them are phased in later. Incentives, measurement systems, professional development, and the physical environment are all necessary elements in the transformation process. The organization can then determine the right time to implement those elements based on its strategy and situation.

During the planning phase, teams lay out their strategic goals and determine the range of process and behavioral changes needed to implement them. For instance, the first wave of a target operating-model transformation might seek to shorten credit approval times or streamline the account-opening process. To achieve those objectives, the lean program team would examine current processes, such as the degree of automation, and the cultural changes required to support target behaviors—including changing team structures to encourage collaboration, cutting back the number of performance metrics, and integrating lean-performance milestones into employee compensation reviews.

With the plan in place, organizations can decide when and how to implement the combined strategy. Some like to start with the behavioral-change piece in order to build a common platform to support the transformation. Others begin with a pilot to give managers and employees proof of concept. Still others combine the behavioral-change plan with the pilot—an approach that often accelerates the transformation but requires the biggest up-front investment of time and financial resources. No matter how an organization chooses to sequence its implementation, the behavioral dimension must be factored into the planning and embedded into the rollout.

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As organizações freqüentemente subestimam a importância de estabelecer uma cultura estrategicamente alinhada como parte de sua transformação enxuta. O alinhamento cultural fornece aos funcionários a autonomia para agir de acordo com os objetivos da empresa e sem a supervisão constante da gestão. Também cria expectativas claras. As organizações de serviços financeiros que garantem comprometimento visível e sustentado da alta gerência e envolvem todos os níveis da organização têm maior probabilidade de ver suas transformações enxutas. Eles garantem que as equipes tenham recursos adequadamente, que os conjuntos de habilidades certos estejam em vigor e que o tempo seja esculpido para que as equipes executem o programa. Eles reconhecem que todas as partes devem entender seus respectivos requisitos e as métricas que constituem sucesso. E eles sabem que os check-ins frequentes servem como tecido conjuntivo para rastrear o desempenho e criar suporte. Esse sucesso enriquecerá fundamentalmente o valor dos acionistas por meio de clientes mais felizes, funcionários altamente engajados e ganhos de produtividade sustentados (até acelerados). Juliet Grabowski. Distribuição.

In short, organizations that see cultural dynamics less as an afterthought and more as an intrinsic part of the lean transformation process are significantly more likely to have their efforts succeed. Such success will fundamentally enrich shareholder value through happier customers, highly engaged employees, and sustained (even accelerated) productivity gains.

Acknowledgments

The authors would like to acknowledge those colleagues who made important contributions to this report: Christophe Duthoit, Brad Henderson, Yves Morieux, Michael Shanahan, Niclas Storz, and Juliet Grabowski.

They would also like to thank Marie Glenn for her help with the writing of the report, as well as Katherine Andrews, Gary Callahan, Philip Crawford, Catherine Cuddihee, Sarah Davis, Angela DiBattista, Kim Friedman, Abby Garland, and Sara Strassenreiter for their help with editing, design, production, and distribution.