Banking de transação por atacado: alcançar a excelência em execução

O banco de transações por atacado tem aumentado constantemente em importância desde a crise financeira de 2008-2009. Sua economia atraente-receita de taxas de transmissão de anuidade, baixo risco, baixos requisitos de capital e altos retornos sobre o patrimônio líquido-chamou a atenção dos bancos em todo o mundo. Os bancos líderes agora estão estabelecendo metas de crescimento agressivas para esse negócio, com ambições de dobrar as receitas nos próximos três anos. Realizar essas metas exigirá uma estratégia de crescimento robusta, incluindo a navegação no novo ambiente regulatório e aprofundando as relações com os clientes, desenvolvendo uma abordagem consultiva baseada em soluções. Superar os pagamentos de varejo-transações não iniciadas pelos consumidores-nos próximos dez anos em todos os mercados com crescimento de 9 % da receita (em comparação com 7 % no varejo), incluindo cartões de crédito e débito para pequenas empresas. (Ver Anexo 1.) Dos US $ 345 bilhões projetados em crescimento de receita, os mercados emergentes representam cerca de 72 % (um CAGR de 11 % em comparação com 6 % para mercados maduros). Nos mercados maduros, o crescimento será impulsionado principalmente pelas receitas da conta atual (graças ao aumento de spreads), enquanto as receitas de transações estão crescendo em conjunto com os ganhos do PIB. Espera -se que as taxas por transação permaneçam estáveis. Nos mercados emergentes, o crescimento será impulsionado pelos aumentos gerais no número de empresas e pela ascensão das empresas multinacionais. anos. Os encargos regulatórios continuam prejudicando os bancos na receita e nos lados dos custos. Os tesoureiros corporativos estão exigindo apoio-em áreas como incentivo eletrônico, conformidade e integração de cadeias de suprimentos financeiros e físicos-que vão além dos pagamentos tradicionais e serviços de gerenciamento de dinheiro. Novos participantes (como Tungsten, GT Nexus e Tradeshift) estão respondendo a essas demandas e ameaçando desintermediar os bancos. O crescimento excepcional da reversão está em disputa nos RDEs. O tamanho de suas funções de conformidade desde 2011, principalmente para lidar com os regulamentos de lavagem anti-dinheiro e sanções. Esses investimentos ajudaram a resolver uma série de problemas críticos de conformidade e melhorar a conscientização organizacional sobre a conformidade. As conversas com executivos dos maiores bancos de transações confirmaram nossa opinião de que o estado final desejado de uma organização sustentável e totalmente compatível ainda não foi alcançada. De fato, uma descoberta fundamental das iniciativas adotadas até agora é que uma função de conformidade maior não é necessariamente suficiente, nem garante sistematicamente níveis mais altos de conformidade. É necessária uma segunda onda de melhorias, que realmente incorpora a conformidade nas atividades comerciais diárias-e abraça não apenas a letra, mas também o espírito dos regulamentos.

Wholesale transaction banking is expected to outperform retail payments—noncash transactions initiated by consumers—over the next ten years across all markets at 9 percent revenue growth (compared with 7 percent in retail), including small-business credit and debit cards. (See Exhibit 1.) Of the projected $345 billion in revenue growth, emerging markets will account for about 72 percent (a CAGR of 11 percent compared with 6 percent for mature markets). In mature markets, growth will be driven primarily by current-account revenues (thanks to increasing spreads), while transaction revenues are growing in tandem with GDP gains. Fees per transaction are expected to remain stable. In emerging markets, growth will be driven by overall increases in the number of businesses and by the rise of multinational corporations.

Yet despite strong expected revenue growth, excelling in wholesale transaction banking will not be easy over the next ten years. Regulatory burdens continue to hinder banks on both the revenue and cost sides. Corporate treasurers are demanding support—in areas such as e-invoicing, compliance, and the integration of financial and physical supply chains—that go beyond traditional payments and cash-management services. New entrants (such as Tungsten, GT Nexus, and TradeShift) are responding to these demands and threatening to disintermediate banks. Exceptional revenue growth is up for grabs in RDEs.

In order to move forward effectively, wholesale transaction banks need to focus on several areas: achieving sustainable regulatory compliance, seizing the working-capital opportunity, and capturing growth in RDEs.

Achieving Sustainable Regulatory Compliance

Many global transaction banks have doubled the size of their compliance functions since 2011, primarily to address anti-money-laundering and sanctions regulations. These investments have helped solve a number of critical compliance issues and improved organizational awareness of compliance.

But the expansion in regulatory requirements has also led to greater complexity, longer processes, and lower profitability. Conversations with executives of the largest transaction banks have confirmed our view that the desired end state of a sustainable, fully compliant organization has yet to be reached. Indeed, a key finding from the initiatives adopted thus far is that a larger compliance function is not necessarily sufficient, nor does it systematically ensure higher levels of compliance. A second wave of improvements is needed, one that actually embeds compliance into day-to-day business activities—and embraces not just the letter but also the spirit of the regulations.

alcançar tais objetivos envolve projetar soluções que correm de ponta a ponta na organização de bancos de transações-soluções que não são apenas reativas e focadas no back office, mas que vão além dos limites da função de conformidade e abordam o comportamento onde ocorre: o escritório da frente. Os bancos precisam adotar os seguintes princípios:

• envolver os líderes das unidades de negócios geradoras de receita no projeto de processos de conformidade e na definição de objetivos. O objetivo final é que a Unidade de Negócios possua identificação, mitigação e controle de risco, envolvendo a função de conformidade mais ampla no processo. Em nossa experiência, as pessoas que realmente entendem os problemas são pessoas da linha de frente, como gerentes de filiais e supervisores de call center. Isso requer alterações fundamentalmente os direitos de decisão e as métricas de desempenho dos funcionários. Os sistemas de remuneração e reconhecimento precisam criar o comportamento certo, porque os mandatos de valor de cima para baixo não serão suficientes. O design do produto deve considerar o impacto no escritório da frente de complexidade adicional e fazer trocas de acordo. Os padrões também devem estar operacionais e não conceituais, abordando riscos reais que são claramente identificados. Em um exemplo de um banco ficando aquém dessas metas, o departamento de conformidade projetou um programa de avaliação de risco do cliente que avaliou quase 200 pontos de dados-muitos mais do que o escritório da frente poderia reunir ou do que os sistemas do banco poderiam capturar. O comportamento e as crenças da equipe devem ser medidas com precisão. Esses bancos também serão mais centrados no cliente, adotando uma abordagem de frente para trás-a criação de considerações regulatórias sobre as decisões de negócios sobre quem servir e como servi-los. Além disso, esses princípios gerarão melhor eficiência, removendo duplicação e complexidade desnecessárias e permitindo a coordenação cruzada cruzada. Ao longo da cadeia de suprimentos financeiros, existem inúmeros pontos problemáticos (como resolução de disputas, reconciliação de contas e crédito comercial) e um grande número de processos manuais e em papel que podem ser automatizados-que liberam grandes quantidades de capital de giro. Há uma chance de os bancos não apenas se diferenciar e ganharem participação de mercado, mas também para gerar novos fluxos de receita. A otimização do capital do trabalho tornou-se um elemento-chave dos esforços para ganhar negócios de gerenciamento de caixa. Por exemplo, a crise financeira aumentou as preocupações sobre o risco de contraparte. Ao mesmo tempo, o papel do tesoureiro se tornou mais estratégico, com a crescente responsabilidade pela otimização do capital do trabalho, colaborando mais de perto com compras, vendas e contas a receber. As necessidades de financiamento também mudaram à medida que a influência dos compradores e a demanda por negociação de contas abertas aumentaram e, à medida que os fornecedores enfrentam desafios no acesso a crédito. Expandindo suas opções de capital de trabalho para incluir serviços relacionados ao comércio. Essa tendência levou a novas oportunidades para os bancos vincular os serviços de financiamento e pagamento comercial.
• Focus on the front line more than on management. In our experience, the people who really understand the problems are front-line people such as branch managers and call center supervisors.
• Create a risk-conscious culture in which every employee is informed, equipped, and motivated to make the optimal risk-return assessment. This requires fundamentally changing employees’ decision rights and performance metrics. Compensation and recognition systems need to create the right behavior, because top-down value mandates will not be enough.
• Establish conduct and compliance standards end-to-end—from product development to sales and distribution and including ongoing customer management. Product design must consider the impact on the front office of added complexity, and make tradeoffs accordingly.
• Ensure that conduct and compliance standards are effective and practical, not just “check-the-box” exercises. Standards must also be operational rather than conceptual, addressing real risks that are clearly identified. In an example of a bank falling short of these goals, the compliance department designed a customer risk-assessment program that evaluated nearly 200 data points—many more than the front office could gather or than the bank’s systems could capture.
• Measure progress in improving compliance on the basis of outcomes (for example, knowing that your customer standards are all being met)—rather than on the basis of tasks (such as counting the number of employees who have completed compliance training). Staff behavior and beliefs must be accurately gauged.

Banks that follow these principles will have a more accountable and compliant organization that is more proactive and less reliant on after-the-fact controls. Such banks will also be more client-centric by taking a front-to-back approach—bringing regulatory considerations into business decisions about whom to serve and how to serve them. Moreover, these principles will drive better efficiency by removing unnecessary duplication and complexity and enabling cross-organizational coordination.

Seizing the Working-Capital Opportunity

Although banks are being challenged by regulatory requirements, compliance, and price pressure, they are also being presented with a major opportunity to transform their businesses, thanks primarily to evolving digital technologies. Along the financial supply chain, there are numerous pain points (such as dispute resolution, account reconciliation, and trade credit) and vast numbers of manual and paper-based processes that could be automated—thus releasing large amounts of working capital. There is a chance for banks not only to differentiate themselves and win market share but also to generate new revenue streams. Working-capital optimization has thus become a key element of efforts to win cash management business.

Indeed, numerous trends have been changing companies’ payments and cash management needs over the past five years. For example, the financial crisis heightened concerns about counterparty risk. At the same time, the treasurer’s role has become more strategic, with increasing responsibility for working-capital optimization by collaborating more closely with procurement, sales, and accounts receivable. Financing needs have also shifted as buyers’ clout and demand for open-account trade have risen and as suppliers face challenges in accessing credit.

In addition, working-capital constraints caused by the financial crisis—coupled with the dominance of open-account trade—have led many corporations to integrate their cash and trade-finance operations more closely, seeking a comprehensive view of cash and trade activities and expanding their working-capital options to include trade-related services. This trend has led to new opportunities for banks to link trade finance and payment services.

Os principais bancos de transações reconheceram que soluções capitals e serviços de consultoria capitals trabalhadores são diferenciantes que lhes permitem diversificar longe dos serviços comoditizados e aprofundar seus relacionamentos com clientes. Várias instituições foram além da integração de serviços a pagar e recebíveis relevantes para incluir financiamento capital de trabalho (por exemplo, desenvolvendo ferramentas interativas baseadas em tablets para demonstrar o poder de suas soluções). (Consulte a Figura 2.) Ao investir em serviços que automatizam toda a cadeia de suprimentos financeiros, os bancos podem ganhar uma parcela maior da carteira e obter maior visibilidade nos fluxos de caixa de seus clientes. Essa visibilidade, por sua vez, permite ao banco determinar as necessidades de crédito, oferecer produtos de crédito ideais e possivelmente melhorar os preços. Se o banco puder melhorar o capital de giro do cliente, o resultado pode ser uma melhor classificação de analistas e um preço mais alto das ações para o cliente, aprofundando o relacionamento do banco não apenas com o tesoureiro, mas também com o CFO e possivelmente o CEO. Melhorar a eficiência da cadeia de suprimentos financeiros e otimizar o capital de giro não passou despercebido por players não bancários. A arena de compras para pagamento (plataformas de contas pagas por contas do comprador) já é dominada por jogadores de terceiros. As instituições não bancárias também tiveram sucesso na formação de plataformas de financiamento de comércio multibank. Portanto, para se manter competitivo, os bancos devem desenvolver serviços que integram a otimização do capital do trabalho em uma oferta holística para seus clientes. Os bancos também precisam aproveitar efetivamente as tecnologias digitais e trabalhar com sucesso nos silos de produtos para atender às demandas cada vez mais complexas dos clientes. Até 2023, as RDEs representarão 65 % (US $ 392 bilhões) das receitas globais de bancos de transações por atacado, contra 56 % (US $ 144 bilhões) em 2013. A Ásia-Pacífico emergente será a região que mais cresce e fornecerá mais da metade do crescimento da receita. Tanto as receitas de finanças comerciais quanto os pagamentos transfronteiriços no atacado continuarão a se expandir cerca de 10 % ao ano. Mercados.

Moreover, banks are in the position of being able to deliver a virtuous circle that nonbank players cannot. (See Exhibit 2.) By investing in services that automate the entire financial supply chain, banks can win a greater share of wallet as well as gain greater visibility into their clients’ cash flows. This visibility, in turn, enables the bank to determine credit needs, offer optimal credit products, and possibly improve pricing. If the bank can improve the client’s working capital, the result could be better analyst ratings and a higher stock price for the client, deepening the bank’s relationship not only with the treasurer but also with the CFO and possibly the CEO.

Of course, the opportunity to build their business by improving financial supply-chain efficiency and optimizing working capital has not gone unnoticed by nonbank players. The procurement-to-payment arena (buyer-centric accounts-payable platforms) is already dominated by third-party players. Nonbank institutions have also had success in forming multibank trade-finance platforms. Therefore, to stay competitive, banks must develop services that integrate working-capital optimization into a holistic offering for their customers. Banks also need to effectively harness digital technologies and successfully work across product silos to address increasingly complex client demands.

Capturing Growth in RDEs

Rapidly developing economies continue to grow significantly faster than mature markets in wholesale transaction banking. By 2023, RDEs will account for 65 percent ($392 billion) of global wholesale transaction-banking revenues, up from 56 percent ($144 billion) in 2013. Emerging Asia-Pacific will be the fastest-growing region and will supply more than half the revenue growth from RDEs. Both trade-finance revenues and wholesale cross-border payments will continue to expand at about 10 percent annually.

As their corporate clients grow and globalize, banks in RDEs are investing to capture this opportunity, and with favorable economics on their side: the returns on risk-weighted assets for transaction-banking relationships are 100 to 200 basis points higher in RDEs than in the typical wholesale relationship in developed markets.

No entanto, o sucesso não será fácil. Para capturar essa oportunidade, os bancos ativos nas RDEs precisam seguir as cinco etapas descritas abaixo. Ao se destacar nessas iniciativas, os participantes globais podem aumentar sua participação de mercado, enquanto os jogadores locais da melhor prática podem demonstrar sua capacidade de desafiar os titulares globais.

Organizar para o sucesso. combinado). Enquanto as equipes de vendas e implementação de produtos geralmente permanecem localizadas, as equipes centralizadas são realmente necessárias para o gerenciamento de produtos, canais e plataformas nas fronteiras. Na Ásia, em particular, 55 % das empresas com mais de US $ 100 milhões em vendas anuais mantêm os centros do tesouro regional. Compreender a agenda do tesoureiro regional e ter uma perspectiva de mercado cruzado é fundamental para o sucesso. As alavancas para melhorias são a experiência local de vendas, uma equipe eficaz entre gerentes de relacionamento e especialistas em bancos de transações individuais e métricas de desempenho financeiro e operacional compartilhadas. Os participantes locais também começaram a estabelecer equipes de vendas de bancos de transações específicas do setor, onde existem massas críticas de clientes. Para um serviço transfronteiriço consistente, os bancos precisam criar mecanismos de equipes e reconhecimento de receita comparáveis ​​aos dos bancos globais. Os jogadores mais eficazes rastreiam rigorosamente a penetração de bancos de transações e a parte da carteira no portfólio de clientes. Most banks in RDEs will need to adopt a more integrated model, with transaction banking as a P&L-accountable business that drives both payments and cash management (usually combined) and trade and receivables finance (also usually combined). While product sales-and-implementation teams typically remain localized, centralized teams are indeed necessary for product, channel, and platform management across borders. In Asia in particular, 55 percent of companies with more than $100 million in annual sales maintain regional treasury centers. Understanding the regional treasurer’s agenda and having a cross-market perspective is critical to success.

Focus on sales and service excellence. For many banks in RDEs, sales effectiveness is the main commercial barrier that they face in transaction banking. The levers for improvement are local sales expertise, effective teaming between relationship managers and individual transaction-banking specialists, and shared financial and operational performance metrics. Local players have also started to establish industry-specific transaction-banking sales teams where critical masses of clients exist. For consistent cross-border service, banks need to create teaming and revenue-recognition mechanisms comparable to those of global banks. The most effective players rigorously track transaction-banking penetration and share of wallet across the client portfolio.

Preço para capturar o valor. (Consulte “Preços: uma bala de prata subjacida para aumentar o crescimento da linha de primeira linha.”) De fato, o abundante e o rastreamento de taxas de baixa representação normalmente representam vazamento de receita de 3 a 5 %. Um banco asiático, percebendo que a complexidade dos preços havia se tornado uma barreira às vendas, simplificou drasticamente seus cronogramas de taxas de bancos de transações. Outros se concentraram em tornar as equipes de produtos mais eficazes, fornecendo diretrizes para preços táticos, aumentando assim sua flexibilidade e ajudando-os a ganhar arremessos em contas de alto valor. Reduzindo os custos, melhorando a venda cruzada e desenvolvendo empresas orientadas por soluções, um potencial considerável de receita permanece inexplorado na arena de preços-sem região. Duas alavancas poderosas estão se reprimindo nos produtos existentes e na realização de preços em novas vendas. Quando bem planejado e bem executado, as iniciativas nessas áreas podem ter um impacto direto no lucro. Eles também podem ser implementados em seis a nove meses com baixo investimento de TI e praticamente sem custo marginal. Envolve alterar unilateralmente os preços e os termos de produtos estáveis ​​e de longa duração. As iniciativas de repercussão geram total impacto no primeiro ano após a implementação. A implementação rigorosa requer diretrizes claras e governança estrita. Os produtos são precificados pela transação de acordo com o pacote específico de serviços que o cliente compra (como o Comércio Finance). A realização de preços atingirá o impacto total de acordo com o ciclo de rolagem do portfólio específico. Benchmarking, que é a melhor diretriz para o poder de precificação, dada a proposta de mercado e valor específico de um banco. iniciativas. Como os aumentos de preços se traduzem diretamente em aumentos nos lucros, as margens podem aumentar em até 25 % e o retorno do investimento pode ser de até 200 % dois anos após a implementação. Além disso, o banco se beneficia de uma compreensão granular de seu poder de precificação e uso específico do produto. Os preços geralmente estão desatualizados, corroídos por descontos desnecessários e não refletem a mudança de comportamento de compra por parte dos clientes. A maioria das empresas prevê uma plataforma integrada que ofereça dinheiro e finanças comerciais como um requisito bancário. O benchmarking corporativo da BCG sugere que o uso do portal (de preferência com um único log-in) é mais importante que o alcance do produto como fator de receita total e receita de taxas no banco de transações por atacado. Os bancos locais da melhor prática já oferecem uma gama completa de serviços digitais que incluem pagamentos transfronteiriços, reconciliação de faturas e recebíveis, previsão de fluxo de caixa, iniciação e rastreamento de carta de crédito e negociação de FX vinculada. Establishing a disciplined, consistent pricing framework for transaction-banking services can create significant value. (See “Pricing: An Underleveraged Silver Bullet for Boosting Top-Line Growth.”) Indeed, undercharging and poor tracking of fees typically account for revenue leakage of 3 to 5 percent. An Asian bank, realizing that pricing complexity had become a barrier to sales, dramatically simplified its transaction-banking fee schedules. Others have focused on making product teams more effective by providing guidelines for tactical pricing, thus increasing their flexibility and helping them win pitches on high-value accounts.

Enhance the target operating model for the technology and delivery platforms. RDE players are rapidly developing digital platforms. A majority of corporations envisage an integrated platform that offers both cash and trade finance as a banking requirement. BCG’s corporate-banking benchmarking suggests that portal usage (preferably with a single log-in) is more important than product range as a driver of both total revenues and fee income in wholesale transaction banking. Best-practice local banks already offer a full range of digital services that include cross-border payments, invoice and receivables reconciliation, cash flow forecasting, letter of credit initiation and tracking, and linked FX dealing.

Rethink partnership strategies. regulamentos mais rígidos estão pressionando as redes de bancos correspondentes. Onde os riscos e custos percebidos de conformidade superam os benefícios, os participantes globais estão cortando as relações com instituições de RDE, particularmente na América Latina e na região do Oriente Médio e Norte da África. Muitos bancos de RDE estão, portanto, recorrendo a colegas de RDE com redes regionais para acessar oportunidades de impressão fora do pé-ou estão construindo sua própria presença. À medida que as tendências da arquitetura aberta e da conta aberta continuam, elas também estão cada vez mais procurando plataformas de terceiros, geralmente de provedores não bancários, para acesso ao cliente. Stefan Dab