O que os microprocessadores, ferramentas elétricas e transporte aéreo têm em comum? Em face disso, não muito. Mas cavar um pouco mais fundo e você descobrirá que cada uma dessas indústrias seguiu um padrão semelhante nos últimos 20 anos. Cada um tem um grande número de empresas estabelecidas. Cada um já viu um Acelerando o ritmo da inovação do produto . E cada setor também viu, infelizmente, um ritmo de crescimento desacelerando. Empresas como Arm Holdings, Hilti e Qantas combinaram novos produtos com novas estratégias de preços, parcerias, modelos de custos e uma infinidade de outras mudanças em seus negócios. Eles alcançaram resultados impressionantes e não estão sozinhos.
In response, leading companies in these industries have moved beyond product innovation and redefined the basis of competition. Companies such as ARM Holdings, Hilti, and Qantas have combined new products with new pricing strategies, partnerships, cost models, and a multitude of other changes to their businesses. They have achieved impressive results, and they are not alone.
Esta é a inovação do modelo de negócios (IMC) : Uma ferramenta poderosa, mas subjacida, que pode impulsionar o crescimento dos negócios principais de uma empresa. Mesmo quando os limites do setor se desfazem e a mudança para os mercados emergentes aumenta, a maioria das empresas - em torno de 60 % em nossa amostra - ainda deriva a maioria de suas receitas de seus principais mercados e negócios.
Improving Core Growth
Core growth is a critical driver of performance. Even as industry boundaries blur and the shift to emerging markets increases, most companies—around 60 percent in our sample—still derive a majority of their revenues from their core markets and businesses.
Achieving core growth, however, is challenging. Over the past five years, the average growth rate in core businesses and regions was less than half that of noncore ones. This should come as no surprise. As core markets become saturated and new competitors emerge, traditional approaches that have successfully driven growth for years—product innovation and pricing strategy, for example—are reaching the point of diminishing returns.
For leaders of companies facing this reality, now may be the time to move beyond traditional strategies and explore new solutions, just as ARM, Hilti, and Qantas have done. Starting on this journey raises a number of important questions:
- Existem sinais de que as alavancas tradicionais que funcionavam no passado agora estão ficando aquém?
- Que soluções alternativas podem gerar desempenho superior? em um punhado de ferramentas comprovadas e comprovadas para impulsionar o crescimento orgânico dentro do núcleo. Três dos mais comuns são aprimoramentos de produtos, introduções de novos produtos e estratégias de preços, como descontos e promoções. Embora essas alavancas ainda devam desempenhar papéis importantes no kit geral de ferramentas de crescimento de uma empresa, elas podem não ser suficientes para estimular o forte crescimento do núcleo. A maioria das grandes empresas opera no mesmo negócio central há anos - ou até décadas - e essas alavancas inevitavelmente atingem um ponto de retorno decrescente. À medida que o cliente precisa de mudanças e os novos concorrentes surgem, abordagens incrementais podem não ser suficientes para sustentar uma trajetória de crescimento.
- How can leaders successfully implement these solutions?
When Traditional Levers Fall Short: Three Pitfalls
Companies have historically relied on a handful of tried-and-true tools to drive organic growth within the core. Three of the most common are product enhancements, new-product introductions, and pricing strategies such as discounts and promotions. While these levers should still play important roles in a company’s overall growth tool kit, they may not be enough to stimulate strong core growth. Most large companies have operated in the same core business for years—or even decades—and these levers inevitably hit a point of diminishing returns. As customer needs change and new competitors emerge, incremental approaches may not be enough to sustain a growth trajectory.
Empresas que enfrentam esses desafios tendem a agir de maneiras semelhantes. Nós os sintetizamos nas três armadilhas a seguir, cada uma correspondência a uma alavanca de crescimento tradicional. (Consulte Anexo 1.)
- apenas adicione uma lâmina. Serviço, experiência ou resultado relacionado ao produto e não apenas do próprio produto. Quando esse for o caso, as empresas que se concentram em uma proposta de valor baseadas em produtos limitarão seu próprio potencial, farão investimentos em inovação que não são valorizados pelos clientes e correm o risco de ficar obsoletos porque o verdadeiro cliente precisa estar fora do que o produto pode fornecer. Até muito recentemente, as empresas farmacêuticas enfrentavam esse desafio depois de desenvolver medicamentos melhores que visavam apenas uma pequena parte da via geral de tratamento sem atender às necessidades mais amplas de saúde e bem -estar. Mesmo inovações inovadoras-com proposições fundamentalmente diferentes do valor do cliente-geralmente falham se não forem acompanhadas pelo modelo operacional correto. Um exemplo extremo é a La Gear, uma marca de calçados que era popular nas décadas de 1980 e 1990. A empresa mudou sua proposta de valor de "moda" para "performance" para entrar no mercado de calçados de basquete masculino, mas não conseguiu aprimorar as capacidades de fabricação de seus fornecedores de acordo. Os sapatos literalmente desmoronaram na TV nacional. Incremental product enhancements—such as improving a razor by adding another blade—stop producing results when customers derive most of the value from a service, experience, or outcome related to the product and not just from the product itself. When this is the case, companies that focus on a product-based value proposition will limit their own potential, make innovation investments that are not valued by customers, and risk becoming obsolete because the true customer need lies outside what the product can provide. Until very recently, pharmaceutical companies faced this challenge after developing better drugs that targeted only a small portion of the overall treatment pathway without addressing broader health and wellness needs.
- Go out on a limb. When companies make innovative changes to a product or service without adjusting its supporting partnerships, capabilities, and distribution channels, the results can be disappointing. Even breakthrough innovations—with fundamentally different customer-value propositions—often fail if they aren’t accompanied by the right operating model. An extreme example is LA Gear, a shoe brand that was popular in the 1980s and 1990s. The company changed its value proposition from “fashion” to “performance” to enter the men’s basketball shoe market, but it failed to enhance its suppliers’ manufacturing capabilities accordingly. The shoes literally fell apart on national TV.
- Volume de perseguição. No entanto, a redução de preços sozinha - sem alterações correspondentes em outros elementos do modelo de negócios - podem rapidamente levar a uma erosão de margem significativa. Ofertas premium, modelos de receita tradicionais e uma estrutura de alto custo podem limitar a capacidade das empresas de reduzir os preços com lucro. Os varejistas freqüentemente sofrem com essa armadilha quando descontam muito os produtos; Eles vêem um aumento inicial no tráfego da loja, mas, em última análise, as margens despencam. Certamente, o IMC é menos familiar do que as alavancas tradicionais de crescimento e podem ser percebidas como mais arriscadas. Mas, como os exemplos abaixo ilustram, os retornos mais do que superam os riscos. Ele pode criar mais valor porque um conjunto orquestrado de alterações na proposição de valor e no modelo de negócios pode criar uma nova base de vantagem mais difícil para a correspondência rivais. Com um novo produto, o processo de fabricação pode mudar; Com um desconto de preço, pode haver uma nova maneira de se comunicar com o cliente. Por outro lado, o IMC envolve alterações em um conjunto muito mais amplo de dimensões. Nós os dividimos em seis principais elementos de modelos de negócios. Três definem a proposta de valor: oferta de produto ou serviço, segmento de destino e modelo de receita. Três definem o modelo operacional: cadeia de valor, organização e modelo de custo. Em vez de apenas reduzir o preço, as empresas também podem redefinir sua oferta (como um produto simplificado com materiais mais baratos), construir um novo modelo de custo (como maior automação e terceirização) ou alterar fundamentalmente o modelo de receita (como uma mudança de compras únicas para taxas menores). Ou eles poderiam fazer alguma combinação dos três. Ao usar esta essência do IMC, desenvolvemos nove soluções de IMC particularmente de alto impacto para evitar armadilhas típicas da estratégia de crescimento. (Veja o Anexo 2.) Essas soluções e os exemplos que fornecemos para ilustrá -los podem levar a um modelo de negócios fundamentalmente novo. Many companies are tempted to reduce prices or find other creative discounting approaches in the hope of driving increased sales volumes. However, price reductions alone—without corresponding changes to other elements of the business model—can quickly lead to significant margin erosion. Premium offerings, traditional revenue models, and a high cost structure can all limit companies’ ability to reduce prices profitably. Retailers frequently suffer from this pitfall when they discount products heavily; they see an initial increase in store traffic, but ultimately margins plummet.
How can companies pursue the same objectives of traditional growth levers—enhancing customer value, developing a fundamentally new value proposition, and lowering the price point—but avoid the associated pitfalls?
The answer for many has been to move beyond these traditional tools and consider innovation across the entire business model. To be sure, BMI is less familiar than traditional growth levers are and can be perceived as riskier. But as the examples below illustrate, the returns more than outweigh the risks.
The BMI Opportunity: Same Goal, Different Results
The key advantage of BMI over traditional growth levers is that it affords businesses greater degrees of freedom. It can create more value because an orchestrated set of changes across the value proposition and business model can create a new basis of advantage that is harder for rivals to match.
The traditional tools, including product innovation and pricing strategy, typically involve changes to one, or perhaps two, dimensions of a business. With a new product, the manufacturing process may change; with a price discount, there may be a new way to communicate with the customer. By contrast, BMI involves changes to a much broader set of dimensions. We have broken these down into six key business-model elements. Three define the value proposition: product or service offering, target segment, and revenue model. Three define the operating model: value chain, organization, and cost model.
The ability to change multiple elements simultaneously—and in a coordinated manner—is what allows BMI to do the work of traditional growth levers but avoid the pitfalls.
Consider the chasing-volume pitfall. Rather than just reducing the price, companies could also redefine their offering (such as a simplified product with cheaper materials), build a new cost model (such as greater automation and outsourcing), or fundamentally change the revenue model (such as a shift from one-time purchases to smaller, ongoing fees). Or they could do some combination of all three. By using this essence of BMI, we have developed nine particularly high-impact BMI solutions for avoiding typical growth-strategy pitfalls. (See Exhibit 2.) These solutions, and the examples we provide to illustrate them, can lead to a fundamentally new business model.
Don’t Just Add a Blade—Redefine the Value Proposition
When product innovation is leading to diminishing returns—when new blades no longer offer the profit lift they used to—customer needs are not necessarily completely satisfied. What is more likely is that unmet needs cannot be addressed simply by improving products. Think about compact discs. The fact that creating a thinner, lighter CD added little value did not mean that customer music needs were completely satisfied; it meant that needs had to be satisfied with entirely new offerings: digital music and accompanying devices.
If customer value goes beyond the reach of traditional products and services, it may be time to redefine the value proposition in order to recognize that the product is not the main source of customer value. Start by considering the following questions:
- Que pontos de dor resultam quando um cliente usa o produto? Resultado.
- What else besides the product has an impact on customer experience?
- What objective is the customer trying to achieve by using the product?
Answers to the questions above often reveal a new value proposition, frequently one that shifts from a product to a service, an experience, or an outcome.
Mudar de produto para serviço. Por exemplo, a concorrência na indústria de ferramentas de construção normalmente se baseia em recursos e inovação do produto. Os contratados compram ferramentas por necessidade, mas se preocupam mais com a conclusão de trabalhos e passam para o próximo projeto. Esses clientes têm vários pontos problemáticos que não foram abordados pelas proposições tradicionais de valor baseadas em produtos. As ferramentas são caras e requerem capital inicial significativo. Os inventários de ferramentas devem ser gerenciados regularmente para garantir que as ferramentas não sejam roubadas e que permaneçam em boas condições de funcionamento. Não há maneira eficiente de compartilhar ferramentas porque os funcionários geralmente se mudam de um emprego para outro. E, finalmente, os contratados são forçados a comprar várias ferramentas particularmente caras necessárias, mas usadas apenas em situações raras. Em resposta, mudou de venda de ferramentas para a venda de um serviço de gerenciamento de ferramentas destinado a aliviar o ônus dos contratados para que eles pudessem se concentrar em fazer o trabalho. O Hilti agora aluga ferramentas para os contratados, garante a disponibilidade da ferramenta certa no momento certo e atualiza automaticamente as frotas de clientes com o equipamento mais recente. Ele também fornece seguro de roubo. Seu serviço é acompanhado por uma nova receita e modelo operacional. Muitos contratados, que no passado haviam comprado uma pequena parte de suas ferramentas de cada concorrente, aumentaram drasticamente sua participação nos negócios com a Hilti para obter todos os benefícios do serviço de gerenciamento de ferramentas da empresa. Com base nesse entendimento, a empresa expandiu sua visão da função que poderia desempenhar no valor de valor aos clientes. Esta foi uma mudança de uma mentalidade puramente baseada em produtos para uma que também incluía serviços e soluções de suporte. Sometimes customers don’t value the product as much as they value getting the job done. For example, competition in the construction tools industry has typically been based on product features and innovation. Contractors purchase tools out of necessity but care more about completing jobs and moving on to the next project. These customers have several pain points that have not been addressed by traditional product-based value propositions. Tools are expensive and require significant up-front capital. Tool inventories have to be managed regularly to ensure that the tools are not stolen and that they remain in proper working order. There is no efficient way to share tools because employees often move from one job to another. And finally, contractors are forced to buy several particularly expensive tools that are necessary but used only in rare situations.
Hilti, whose core business is tool manufacturing, picked up on these unaddressed pain points. In response, it shifted from selling tools to selling a tool management service aimed at alleviating the burden on contractors so they could focus on getting the job done. Hilti now leases tools to contractors, guarantees availability of the right tool at the right time, and automatically upgrades customer fleets with the latest equipment. It also provides theft insurance. Its service is accompanied by a new revenue and operating model. Many contractors, who in the past had purchased a small share of their tools from each competitor, dramatically increased their share of business with Hilti in order to obtain the full benefits of the company’s tool-management service.
Hilti’s success depended on possessing a deep understanding of how the customer uses tools and what causes them frustration. Based on this understanding, the company expanded its view of the role it could play in delivering value to customers. This was a shift from a purely product-based mind-set to one that also included supporting services and solutions.
Mudança do produto para a experiência. O Whole Foods Market, por exemplo, encontrou uma maneira inovadora de se diferenciar no setor de lojas de mercearia altamente competitivo, fornecendo aos clientes não apenas com mantimentos, mas com uma experiência de compra única. O Whole Foods Market alavancou produtos naturais e orgânicos de alta qualidade, forte atendimento ao cliente e atenção à responsabilidade social corporativa de dar aos compradores a experiência de um estilo de vida mais saudável. Segundo, o Whole Foods Market fez um esforço para inspirar seus funcionários por meio de um conjunto comum de valores, levando a um atendimento eficaz ao cliente em um setor tradicionalmente conhecido pela indiferença dos funcionários. Dentro de cada loja, os funcionários são treinados para ter conhecimento e amigável, ajudando os clientes a selecionar os melhores itens para atender às suas necessidades. Terceiro e finalmente, permanecendo fiel ao terceiro princípio de sua declaração de missão, "Whole Foods - Whole Povo - Whole Planet", a cadeia se envolve em "iniciativas verdes", como reduzir sua própria pegada ambiental e dar 5 % dos lucros a organizações comunitárias e sem fins lucrativos a cada ano. Os clientes podem obter a experiência de viver um estilo de vida saudável e responsável ao fazer compras no Whole Foods Market - tanto comprando produtos saudáveis e apoiando uma empresa que contribui para práticas sustentáveis. Dessa forma, a empresa entrega aos clientes todo o pacote, permitindo cobrar preços premium. Sometimes customers are looking for an emotional connection and not just a product. Whole Foods Market, for example, has found an innovative way to differentiate itself in the highly competitive grocery-store sector, providing customers not just with groceries but with a unique shopping experience. Whole Foods Market has leveraged high-quality natural and organic products, strong customer service, and attention to corporate social responsibility to give shoppers the experience of a healthier lifestyle.
First, the company’s decentralized structure gives store managers significant autonomy to discover local sources for products, ensuring that high-quality goods meet unique needs of customers in each store location. Second, Whole Foods Market has made an effort to inspire its employees through a common set of values, leading to effective customer service in an industry traditionally known for employee indifference. Within each store, employees are trained to be knowledgeable and friendly, helping customers select the best items to meet their needs. Third and finally, staying true to the third tenet of its mission statement, “Whole Foods—Whole People—Whole Planet,” the chain engages in “green initiatives,” such as reducing its own environmental footprint and giving 5 percent of profits to community and nonprofit organizations each year. Customers can gain the experience of living a healthy, responsible lifestyle when shopping at Whole Foods Market—both by buying healthy products and supporting a company that contributes to sustainable practices. In this way, the company delivers customers the whole package, allowing it to charge premium prices.
O modelo de negócios de mercado da Whole Foods impulsionou o crescimento inovador e as margens altas em uma indústria tradicionalmente baixa de margem. De 2007 a 2012, o Whole Foods Market alcançou uma taxa de crescimento anual composta de 12 % (CAGR) no crescimento da receita, um CAGR de 17 % no EBITDA e teve uma média de cerca de 8 % de margens de EBITDA. Seu forte desempenho o colocou em um nível acima dos líderes tradicionais da indústria, como Kroger, para os quais a receita e o EBITDA cresceram em 7 % e 4 %, respectivamente, com uma margem EBITDA média de 5 %. A Nike+ permite que atletas e usuários acompanhem suas estatísticas e melhorias de desempenho ao longo do tempo e acompanhem seus objetivos individuais ao longo do caminho. Como o CEO da Nike, Mark Parker, disse: "[Nike+ é] sobre muito mais que um sapato. Isso representa uma mudança para a Nike do produto para o produto, além de experiências". Da mesma forma, a Apple, com suas ofertas iTunes e iPhone, combinou produtos inovadores com uma ampla gama de músicas, vídeos e jogos e outros aplicativos. A chave é reconhecer o que aprimora a experiência de um cliente ao usar o produto e incorporar diretamente esses serviços à oferta. Considere o exemplo do Servicesource. A empresa, envolvida em software baseado em nuvem, reconheceu uma fonte de receita potencialmente enorme e freqüentemente negligenciada para muitas empresas: fluxos de receita recorrentes de contratos e renovações de assinatura. Somente no setor de tecnologia, o Servicesource estima que cerca de US $ 30 bilhões em receita de renovação não são capturados anualmente; Cerca de 50 % dos clientes não renovam simplesmente por causa da falta de contato de uma equipe de vendas. A Servicesource viu uma oportunidade para ajudar os clientes a capturar essa receita, mas perceberam que as empresas poderiam ter cuidado com a oferta, porque colocariam receitas significativas em risco ao terceirizar uma parte de seu processo de vendas. Para superar isso, o Servicesource teve que desenvolver um modelo de negócios inovador para lançar efetivamente sua oferta exclusiva e capitaliza essa necessidade não atendida do cliente. O Servicesource se diferenciou quando entrou neste mercado, não apenas vendendo um serviço, mas vendendo um resultado. A empresa cobra os clientes com base nas receitas de renovação geradas, não nas horas de serviço de vendas fornecidas. Ao usar esse modelo de receita de pagamento por desempenho, a Servicesource compartilha o risco com seus clientes, colocando em risco suas próprias receitas. Como Christine Eckert, vice -presidente executiva de marketing, estratégia, pessoas e sistemas para o Servicesource, disse recentemente: "Oferecemos aos clientes um conjunto de serviços gerenciados, onde podemos resolver o problema para eles. Podemos dar a eles tudo o que eles precisam para terceirizar esse problema para nós. Aceitamos e entregamos um resultado de volta".
There are many opportunities for companies to shift from products to integrated customer experiences through BMI. Nike+ lets athletes and users track their performance statistics and improvement over time and track their individual goals along the way. As Nike CEO Mark Parker has said, “[Nike+ is] about much more than a shoe. It represents a shift for Nike from product to product plus experiences.” Similarly, Apple, with its iTunes and iPhone offerings, combined innovative products with a wide range of music, videos, and games and other apps. The key is to recognize what enhances a customer’s experience when using the product and then directly incorporate these services into the offering.
Shift from Product to Outcome. Sometimes addressing an unmet need is not enough. Consider the example of ServiceSource. The company, involved in cloud-based software, recognized a potentially huge, frequently neglected source of revenue for many companies: recurring revenue streams from contracts and subscription renewals. In the technology sector alone, ServiceSource estimates that around $30 billion in renewal revenue is not captured annually; around 50 percent of customers do not renew simply because of a lack of contact from a sales team. ServiceSource saw an opportunity to help clients capture this revenue but realized that companies might be wary of the offering because they would be putting significant revenues at risk by outsourcing a portion of their sales process. To overcome this, ServiceSource had to develop an innovative business model to effectively launch its unique offering and capitalize on this unmet customer need.
When ServiceSource started, it offered an outsourced managed-services solution, using its clients’ customer data to identify renewal opportunities. ServiceSource differentiated itself when it entered this market by not just selling a service but instead selling an outcome. The company charges customers on the basis of renewal revenues generated, not the hours of sales service provided. By using this pay-for-performance revenue model, ServiceSource shares the risk with its clients by putting its own revenues at risk.
ServiceSource’s business model goes beyond just an innovative pricing model. As Christine Eckert, executive vice president of marketing, strategy, people, and systems for ServiceSource, said recently, “We offer clients a set of managed services, where we can solve the problem for them. We can give them everything they need to outsource this problem to us. We take it on and deliver them back a result.”
Many companies intuitively understand the outcomes their customers are trying to achieve, but changing the value proposition to selling this outcome directly—instead of simply selling products and services—requires an innovative business model. To transition away from a more traditional model, companies need to make the following changes to their revenue models:
- Uma mudança das vendas de produtos para pagamentos baseados em resultados
- Uma expansão de ofertas que inclui produtos e serviços complementares
- An operating model adapted to support the new approach to selling, including new sales tactics, incentives, and value-chain configurations
Don’t Go Out on a Limb—Support the Value Proposition with a New Operating Model
Quando uma organização tiver uma série de inovações fracassadas, o problema pode não estar com as próprias inovações. A questão real pode ser que a empresa saiu em um membro e introduzisse as inovações sem os elementos operacionais necessários para apoiá -los. As empresas estabelecidas são frequentemente tentadas a aplicar as mesmas capacidades, canais e configurações de cadeia de valor a novas inovações. Mudar o modelo operacional-junto com a proposta de valor-é um imperativo porque cria o sistema de suporte apropriado para permitir a criação de valor inovador. Sem o sistema raiz correto, novos membros correm o risco de murchar. O modelo operacional pode mudar de várias maneiras, mas as mudanças tendem a envolver a construção de novas capacidades, alavancando parceiros externos e redefinindo interações com os clientes.
In many ways, the operating model is the foundation—the roots—of the business, and it needs to reinforce the new insight that is driving the entire business-model redesign. Without the right root system, new limbs are at risk of withering. The operating model can change in many ways, but shifts tend to involve building new capabilities, leveraging external partners, and redefining interactions with customers.
Crie novos recursos. As lojas de marca da Zara e as roupas da moda são onipresentes em toda a Europa e estão crescendo rapidamente em novos mercados. O varejista foi pioneiro no modelo de negócios de curto ciclo na moda, com uma proposta de valor convincente para os consumidores: milhares de projetos por ano, constantemente atualizados com base nas mudanças nos gostos dos clientes. Essa proposta de valor não seria possível, no entanto, sem a configuração exclusiva da cadeia de suprimentos da Zara e o conjunto de recursos correspondentes. Ao mesmo tempo, a empresa construiu um rápido loop de feedback de loja para manufatura, exigindo logística sofisticada, além de estreita interação entre a equipe da loja e os designers. Esses recursos permitem que a empresa alcance os melhores tempos de entrega da categoria: menos de um mês, desde o design até as prateleiras das lojas, em comparação com os tempos de entrega de até nove meses para os concorrentes. Devido a esse modelo único, a Zara teve um crescimento consistente, com média de mais de 15 % na última década. Esse tipo de agenda normalmente requer um novo modelo operacional - com um novo conjunto de recursos. As empresas podem criar esses recursos internamente ou, como ilustra o próximo exemplo, utilizar parceiros externos. In Zara’s case, this meant building a lightning-fast supply chain. Zara’s branded stores and trendy apparel are ubiquitous throughout Europe and are rapidly growing in new markets. The retailer pioneered the short-cycle business model in fashion, with a compelling value proposition for consumers: thousands of designs per year, constantly refreshed based on changing customer tastes. This value proposition would not be possible, however, without Zara’s unique supply-chain configuration and corresponding set of capabilities.
While most apparel retailers outsource manufacturing and logistics, Zara retains the majority of its value chain in-house, including even seemingly mundane activities such as cutting. At the same time, the firm has built a rapid store-to-manufacturing feedback loop, requiring sophisticated logistics as well as close interaction between store staff and designers. These capabilities allow the company to achieve best-in-class lead times: less than a month from design to store shelves, compared with lead times of up to nine months for competitors. Because of this unique model, Zara has enjoyed consistent growth, averaging more than 15 percent over the past decade.
Zara’s success points to a key lesson for companies: it pays to set an ambitious vision for a new value proposition and break any compromises that stand in the way of achieving it. This type of agenda typically requires a new operating model—with a new set of capabilities. Companies can build these capabilities internally or, as the next example illustrates, make use of external partners.
Aproveite os parceiros externos. Um estudo recente registrou quase 4.000 modelos distintos de Android disponíveis para os clientes - e essa é apenas uma parte do mercado geral de smartphones. Os fabricantes de telefones estão competindo para oferecer desempenho máximo e duração da bateria na menor forma possível. Fazer isso, no entanto, exige que a personalização dos microprocessadores se ajuste às dimensões e requisitos de desempenho de cada modelo exclusivo, o que é uma tarefa difícil para apenas uma empresa. Ele vende o que é essencialmente o plano para o "cérebro" de um chip para uma rede de 250 parceiros de semicondutores, que projetam "sistemas em um chip" personalizados e integrados para suportar uma variedade de diferentes dispositivos móveis. Ao fazer menos e permitir a personalização dessa ampla rede, a ARM construiu um modelo que suporta chips menores e mais eficientes em termos de energia, em comparação com as ofertas mais padronizadas-e sedentas de energia de seus concorrentes. A empresa de licenciamento da ARM criou uma plataforma para colaboração com mais de 1.000 empresas parceiras, incluindo hardware, software e fornecedores de design. Ajudou a organização a obter mais de 95 % de participação de mercado em dispositivos móveis. No caso do ARM, a chave era a compreensão completa e o conhecimento técnico de seus parceiros, o que permitiu à empresa personalizar e melhorar o plano da ARM. Independentemente dos ativos e recursos específicos que os parceiros externos trazem, a alavancagem desses ativos exige novas maneiras de operar e agregar valor. As empresas devem reconfigurar suas cadeias de valor, incorporar novos elementos em suas ofertas e pensar cuidadosamente sobre quais recursos se beneficiariam mais de parceiros externos do que por meio de um esforço interno. In the case of chip-maker ARM Holdings, doing better meant doing less. A recent study tallied nearly 4,000 distinct Android models available to customers—and this is just a portion of the overall smartphone market. Phone manufacturers are all competing to deliver maximum performance and battery life in the smallest possible form. Doing so, however, requires customization of microprocessors to fit the dimensions and performance requirements of each unique model, which is a tough task for just one company.
ARM recognized this Herculean task and decided to create a chip-licensing business and not a chip-manufacturing business. It sells what is essentially the blueprint to the “brain” of a chip to a network of 250 semiconductor partners, which then design customized and integrated “systems on a chip” to support a variety of different mobile devices. By doing less itself and enabling customization from this wide network, ARM has built a model that supports smaller and more energy-efficient chips compared with its competitors’ more standardized—and power-hungry—offerings. ARM’s licensing business created a platform for collaboration with more than 1,000 partner companies, including hardware, software, and design vendors. It helped the organization gain more than 95 percent market share in mobile devices.
External partners can bring many different assets and capabilities to the table. In the case of ARM, the key was its partners’ thorough understanding and technical know-how, which allowed the company to customize and improve ARM’s blueprint. Regardless of the specific assets and capabilities external partners bring, leveraging those assets requires new ways of operating and delivering value. Companies must reconfigure their value chains, incorporate new elements into their offerings, and think carefully about which capabilities would benefit more from external partners than through an in-house effort.
Redefine as interações com os clientes. O varejista levou muitos anos de forte crescimento com seu inovador conceito de fazer você mesmo-ajudando os consumidores a fazer projetos de melhoria da casa que antes exigiam um contratado. A empresa forneceu os materiais necessários e ensinou aos consumidores como realizar o trabalho. No entanto, após a crise imobiliária, muito menos pessoas estavam fazendo reformas. O mercado de produtos e serviços de melhoria da casa diminuiu significativamente. O Home Depot reconheceu que melhorar seu modelo de engajamento do cliente era fundamental para capturar uma parcela maior da demanda restante e impulsionar o crescimento. Como Marvin Ellison, chefe de lojas dos EUA, disse na conferência de investidores e analistas da empresa em 2012: "Vendemos projetos, não apenas produtos ... a natureza do projeto de nossos negócios coloca um nível crescente de importância no engajamento entre nossos clientes e associados". O depósito da casa implantou uma abordagem três pontas para atender às necessidades distintas dos consumidores e clientes profissionais e aumentar a produtividade associada: For The Home Depot, growth required focusing on how to sell as much as on what to sell. The retailer drove many years of strong growth with its innovative do-it-yourself concept—helping consumers do home improvement projects that once necessitated a contractor. The company provided the necessary materials and taught consumers how to get the job done. However, in the wake of the housing crisis, far fewer people were doing renovations. The market for home improvement products and services shrank significantly. The Home Depot recognized that improving its customer-engagement model was critical to capturing a greater share of the remaining demand and driving growth. As Marvin Ellison, head of U.S. stores, said at the company’s 2012 Investor and Analyst Conference, “We sell projects, not just products…. The project nature of our business places an increased level of importance on the engagement between our customers and associates.” The Home Depot deployed a three-pronged approach to address the distinct needs of consumers and professional customers and increase associate productivity:
- It redesigned the sales associate role with a new customer-centric focus.
- It leveraged technology to further enhance the shopping experience.
- It sought to forge deeper emotional connections with customers beyond the in-store experience.
The Home Depot retrained all its associates in 2008 and again in 2010 to revive commitment to customer service. The Customer FIRST (“find, inquire, respect, solve, thank”) and FIRST for Pro training programs were geared toward making sure that associates understood the distinct needs of consumers and professional customers. In addition, The Home Depot instituted its 60/40 program: a reduction in sales associates’ noncustomer-facing activities through operational improvements and an increase in time spent on customer-facing activities to 60 percent from 40 percent.
Four technology-driven innovations have further improved customer experience: the FIRST phone, The Home Depot iPhone apps, payments through PayPal wallet, and the customer care resolution team. The FIRST phone, a cross between a phone and a walkie-talkie, can be used to raise alerts to store managers and other associates, to check out customers (especially helpful when there are long lines), and to locate products within the store or at nearby stores in real time. To further improve shopping convenience, separate iPhone apps were designed for consumers and professional customers with features such as a “view it in your home” tool for consumers and a materials calculator for professional customers. Products can be purchased through the app and then picked up in the store. To increase speed and convenience at checkout, a recent partnership with PayPal allows customers to check out using PayPal wallet, a mobile payments solution. Finally, in an effort to drive continuous improvement, the customer care resolution team identifies dissatisfied customers by scanning social-media sources for complaints and reaching out to solve their issues, as well as by providing feedback to management about how to improve customer service processes.
Going beyond in-store service, The Home Depot engages with the local community with weekend clinics and “do-it-herself” workshops to form a deeper emotional bond with customers. For professional customers, The Home Depot has a special delivery program to bring materials directly to the job site.
By engaging with customers on a new level, The Home Depot has significantly increased its score on the American Customer Satisfaction Index, boosting it by 11 points from 2007 to 2011. This has helped drive revenue growth (4 percent) and EBITDA growth (11 percent) past Lowe’s, its main competitor, from 2009 to 2012.
The Home Depot’s story highlights the fact that often the most important element of the operating model is not how the product or service is made but rather how it is experienced by the customer. In today’s market environment, companies must step into their customers’ shoes to understand that the way a product is delivered can have as great an impact as the product itself.
Don’t Chase Volume—Reorchestrate the Business Model to Capture Margins
When company leaders decide that prices need to decrease, a complex problem arises. It is a common strategy to reduce prices and try to make up for lower margins with increased volume, but chasing volume is also a dangerous choice: companies risk significant declines in profitability if the increased volume fails to materialize.
Organizações que conseguem atingir esse novo preço, mantendo - ou até aumentando -, as margens adotam a complexidade e reconhecem que é uma tarefa delicada que exige alterar não apenas o preço, mas vários elementos no modelo de negócios. Atingir um preço mais baixo pode envolver uma nova oferta, modelo de operação, modelo de receita - ou uma combinação dos três. O IMC pode permitir a criação de valor lucrativa reorchestratando os elementos do modelo de negócios em torno do novo preço. Isso geralmente envolve redefinir a base da diferenciação, desenvolver um novo modelo de custo e encontrar novas maneiras de monetizar uma oferta de baixo custo (ou mesmo gratuita). Nos anos 90, a empresa serviu ao mercado de ultrassom chinês com máquinas sofisticadas que haviam sido desenvolvidas principalmente para centros de imagem hospitalar nos EUA e no Japão. A GE logo descobriu que os dispositivos mais de US $ 100.000 eram muito caros para a grande maioria de seus clientes na China-hospitais e clínicas rurais-e não eram portáteis o suficiente para serem trazidas aos pacientes que normalmente não conseguiram viajar para um hospital urbano. A GE respondeu desenvolvendo uma máquina de ultrassom compacta e portátil que combinava um laptop regular com software sofisticado-e vendido com quase um quinto, o preço das versões em escala completa. Embora a qualidade da imagem não fosse tão alta, a máquina compacta serviu as clínicas rurais suficientemente bem; Os médicos o usaram para aplicações, como detectar irregularidades do estômago e fígados e vesículas biliares. A empresa viu um crescimento dramático dessas máquinas não apenas na China, mas também em outros mercados desenvolvidos em todo o mundo. A Swatch reposicionou seus relógios tradicionais como acessórios de moda de baixo preço, com bandas de plástico e designs chamativos, enquanto o Redbox mudou da seleção para a conveniência, oferecendo uma gama limitada de filmes de lançamento em quiosques. A chave é entender as diferentes fontes de valor do cliente e escolher uma que, embora ainda melhore esse valor, possa ser entregue de maneira mais barata. Precisava lançar seu próprio LCC com economia competitiva superior. Muitas companhias aéreas em exercício tentaram introduzir LCCs, mas praticamente todas falharam - empresas como Southwest e JetBlue para dominar esse espaço. Para muitos LCCs de companhias aéreas estabelecidas, a conexão com os pais e seu modelo de custo tradicional dificultou os esforços para reduzir custos, apesar de mudanças como maior densidade do assento e ofertas de bordo mais limitadas. Possui um tipo de plano único e separado em sua operação doméstica, voos ponto a ponto, sistemas comerciais separados e uma mistura pesada de vendas geradas on-line. A Jetstar também possui autonomia da Qantas na maioria das funções de negócios. Muitas empresas podem ser tentadas a ajustar seus modelos de custo existentes quando confrontados com uma concorrência feroz. Mas quando o modelo de negócios é desafiado por mudanças verdadeiramente disruptivas, o que é frequentemente necessário é uma abordagem totalmente nova. As receitas anuais agora excedem US $ 3 bilhões, e a Jetstar ganha margens mais altas do que sua companhia aérea pai mais focada em premium.
Redefine the basis of differentiation. For GE Healthcare, redefining the basis of differentiation meant creating a unique offering at a low price point. In the 1990s, the company served the Chinese ultrasound market with sophisticated machines that had primarily been developed for hospital imaging centers in the U.S. and Japan. GE soon found out that the $100,000-plus devices were too expensive for the vast majority of its customers in China—rural hospitals and clinics—and they were not portable enough to be brought to the patients that were typically unable to travel to an urban hospital. GE responded by developing a compact, portable ultrasound machine that combined a regular laptop with sophisticated software—and sold at nearly one-fifth the price of the full-scale versions. Although the imaging quality was not as high, the compact machine served the rural clinics sufficiently well; doctors used it for applications such as spotting stomach irregularities and enlarged livers and gallbladders. The company has seen dramatic growth of these machines not only in China but also in other developed markets around the world.
There are many ways for companies to redefine how an offering is differentiated to support a lower price point. Swatch repositioned its traditional watches as low-priced fashion accessories with plastic bands and flashy designs, while Redbox shifted from selection to convenience by offering a limited range of new-release movies in kiosks. The key is to understand the different sources of customer value and pick one that, while still enhancing that value, can be delivered more cheaply.
Develop a new cost model. As airline Qantas faced the challenge created by low-cost carriers (LCCs), it realized that making incremental changes in cost structure would be insufficient. It needed to launch its own LCC with competitively superior economics. Many incumbent airlines had tried to introduce LCCs, but virtually all failed—leaving companies such as Southwest and JetBlue to dominate this space. For many LCCs of established airlines, connection to the parent and its traditional cost model hampered efforts to reduce costs, despite changes such as greater seat density and more limited on-board offerings.
In 2004, Qantas introduced its LCC, Jetstar Airways, with an entirely new cost and operating model. It features a single and separate plane type in its domestic operation, point-to-point flights, separate commercial systems, and a heavy mix of online-generated sales. Jetstar also has autonomy from Qantas on most business functions.
Qantas recognized the importance of creating a new model that was not burdened by old ways of operating. Many companies may be tempted to adjust their existing cost models when faced with fierce competition. But when the business model is challenged by truly disruptive change, what is often required is an entirely new approach.
Jetstar has been an enormous success, expanding its domestic operations to include long-haul international business flights and establishing a number of short-haul franchise businesses in Asia (Singapore, Japan, and Vietnam). Annual revenues now exceed $3 billion, and Jetstar earns higher margins than does its more premium-focused parent airline.
Encontre novas maneiras de monetizar. Mint.com , uma oferta on-line de serviços de financiamento pessoal da empresa de software Intuit, cria valor para vários clientes-mas a extrai apenas de alguns. A Mint ajuda os usuários, como diz a empresa, a "simplificar os negócios da vida", oferecendo um serviço gratuito que lhes permite rastrear contas de dinheiro, verificação e poupança, transações com cartão de crédito, investimentos e empréstimos por toda a interface do usuário único. A Mint oferece aos usuários uma imagem clara e completa de todas as suas finanças em um só lugar. Com a Mint, não há software local para instalar e é um serviço que pode ser acessado por meio de qualquer navegador da Web ou dispositivo móvel. Isso permite acesso rápido e fácil às finanças em movimento. A hortelã ganha dinheiro com esse serviço gratuito, oferecendo recomendações direcionadas para obter maneiras de economizar em cartões de crédito, empréstimos à habitação, seguro e outros serviços. A hortelã também recebe uma comissão quando os usuários mudam suas contas para um novo banco. A hortelã não apenas oferece um valor para os indivíduos, mas também usa informações sobre indivíduos para criar valor para as instituições financeiras.
Esteja preparado para resistência
Armado com essas soluções, as empresas devem achar mais fácil navegar pelas armadilhas comuns que impedem o crescimento do núcleo. Compreender as soluções, no entanto, é apenas o começo de uma jornada mais longa. Para impulsionar o impacto significativo, essas idéias devem se enraizar dentro da organização, receber financiamento suficiente e receber a pista necessária para alcançar a escala. Isso implica maiores riscos, bem como um retorno de longo prazo do que os movimentos mais incrementais, e muitas vezes há resistência organizacional à mudança. De fato, os desafios de implementação são o maior obstáculo que muitas empresas enfrentam ao inovar seus modelos de negócios. A seguir, são apresentadas algumas práticas recomendadas para ajudar as empresas a gerenciar a resistência:
BMI can take years to fully show results. It entails greater risks as well as longer-term payback than more incremental moves, and there is often organizational resistance to change. Indeed, implementation challenges are the largest obstacle many companies face when innovating their business models. The following are a handful of best practices to help companies manage resistance:
- Peça ao CEO uma ambição ousada para o crescimento desde o início. A lacuna entre o estado atual e a aspiração pode ser um motivador poderoso para a mudança. A chave é encontrar pessoas com perspectivas fundamentalmente diferentes. Envolva-se com o último cedo e muitas vezes para abordar as preocupações bem antes da decisão Go-não-Go. e métricas, geralmente é obrigado a trazer os novos recursos necessários para administrar os negócios. Para alguns, pode fazer sentido guardar a ferramenta BMI por enquanto. Mas para os 50 a 70 % das empresas com núcleos grandes, mas de crescimento lento, agora é provavelmente o tempo de considerar o uso dessa ferramenta. Para quem está prestes a começar a jornada, há quatro questões importantes que os líderes devem levar para sua organização: It may seem counterintuitive, but it often works best if he or she provides few details on how to achieve the target. The gap between current state and aspiration can be a powerful motivator for change.
- Bring in experts who have successfully implemented new business models in the past. Shy away from those in nearby sectors; the key is to find people with fundamentally different perspectives.
- Secure alignment up front—before the innovation effort even begins—to ensure a sufficient runway for the new model to succeed. This often requires engagement at the highest levels, including the board.
- Ensure that the working team includes both champions and naysayers. And engage with the latter early and often to address concerns well before the go-no-go decision.
- Commit to a small scale up front. It is important to succeed somewhere first before implementing the new business model more broadly.
- Finally, plan for managing the new model as a separate business or division. A new organization, with separate talent, processes, and metrics, is often required to bring the new capabilities that are needed to run the business.
Starting the Journey
With solutions and best practices in mind, company leaders should reflect on their three- to five-year plan for the core business. For some, it might make sense to stow away the BMI tool for the time being. But for the 50 to 70 percent of companies with large but slow-growing cores, now is likely the time to consider using this tool. For those about to begin the journey, there are four important questions that leaders should take to their organization:
- Qual é a ambição de crescimento para os negócios principais? Organização?
- Are traditional approaches still sufficient, and will they remain so?
- What business model solutions from outside the industry could deliver superior return on investment?
- How could these solutions be put to work in the organization?
Soluções de IMC mais ousadas podem ser a chave para impulsionar o crescimento nos negócios principais e manter o desempenho superior sustentado. Ao longo do caminho, os líderes devem assistir seu ciclo de negócios, seus concorrentes, seus clientes e especialmente essas armadilhas. peça.
Acknowledgments
The authors would like to acknowledge the following: Sachpreet Chandhoke, Shriram Salem, and Nicolas Finger for their help in writing the piece.
