A criatividade nos negócios é um enigma: por um lado, a criatividade é mais importante do que nunca, dadas todas as informações sobre como o mundo está mudando a taxas mais rápidas do que nunca. A vida útil de uma boa idéia também é mais curta do que nunca. Mas, por outro lado, os líderes de todas as indústrias e em todo o mundo estão frustradas com a abordagem tradicional “fora da caixa, sem restrições e céu azul”.
In a live chat hosted on LinkedIn on June 5, 2014, Alan Iny, BCG’s senior specialist for creativity and scenarios and coauthor of Pensando em novas caixas , respondeu perguntas e deu dicas concretas sobre como levar a criatividade a uma série de problemas de negócios. Quando você inova, você melhora algo para torná -lo mais barato, ou mais colorido, ou tem mais recursos. A criatividade, por outro lado, é mudar a maneira como você olha para o mundo, ou seja, encontrando novas caixas. Esse novo ponto de vista permite ver novos produtos ou serviços, cortar custos, refinar processos ou redefinir uma indústria inteira. Uma pessoa não pode inovar, porque você precisa de uma equipe, um grupo. O papel da organização é fornecer o ambiente certo para as pessoas serem criativas - e, em um mundo ideal, a inovação da organização é o que se segue. Semelhante - Doubou suas noções preconcebidas; Explore o mundo à sua frente; Diverge e depois converge, etc.
Creativity Means…
What is the difference between creativity and innovation?
Creativity is fundamentally about changing your perceptions, while innovation is about changing reality. When you innovate, you improve something to make it cheaper, or more colorful, or have more features. Creativity, by contrast, is about changing the way you look at the world, i.e., finding new boxes. That new point of view enables you to see new products or services, cut costs, refine processes, or redefine an entire industry.
The other key difference is that individuals are creative, while organizations innovate. One person cannot innovate, because you need a team, a group. The role of the organization is to provide the right environment for people to be creative—and, in an ideal world, innovation by the organization is what follows.
Creativity, from the Individual to the Organization
How do the tools to create ideas differ if they are used by only 1) one person, 2) a small group, or 3) a large audience?
One could argue that the fundamental tools are similar—doubt your preconceived notions; explore the world in front of you; diverge and then converge, etc. mas, é claro que você é uma pessoa, pode ser muito mais difícil. Como eu teria abordado esse problema no meu primeiro dia da universidade? Como minha avó o enfrentaria? Como o CEO da Apple o enfrentaria? E assim por diante. Mas, como nos indivíduos, a mudança de perspectivas e a tentativa de novas combinações ou analogias estão realmente na raiz de todas as maneiras infinitas de executar um exercício criativo. Isso torna o brainstorm um pouco mais difícil, eu concordo, mas aumenta drasticamente a probabilidade de a saída ser útil. lentes. Essa é a etapa um, que muitas pessoas geralmente pulam no tradicional brainstorm de "céu azul" - e perder esta etapa pode praticamente garantir que o resultado final não seja ótimo. Mas, se você já tentou conseguir alguém que gosta de perder peso ou parar de fumar, entende que não pode simplesmente dizer a eles para fazê -lo. Você precisa entender a lógica e os incentivos e depois apelar para isso. É porque as empresas estão obtendo lucros suficientes no sistema atual? É aversão ao risco? É porque os indivíduos não estão dispostos a pensar no longo prazo? Ou outra coisa? Depois de entender as “caixas” subjacentes que impulsionam os seres humanos que estão no centro do problema, você pode começar a progredir.
One tool that I find works well for a single person (other than finding a couple of trusted friends to join you) is to try putting yourself in the shoes of someone else, or even yourself at a different time. How would I have tackled this problem on my first day out of university? How would my grandmother tackle it? How would the CEO of Apple tackle it? And so on.
I do prefer small groups in general if the goal is to solve a specific problem: you want some diversity. But as with individuals, changing perspectives and trying new combinations or analogies are really at the root of all of the infinite number of ways to run a creative exercise.
In all cases, though, being very clear about the problem statement and any criteria and constraints before you get into any brainstorming is actually a really good thing (in contrast to the general attitude of “we need an unconstrained session”). It makes the brainstorm somewhat harder, I concede, but it dramatically increases the probability of the output being useful.
How can you get a generally conservative industry to view a nagging problem differently when there are no trend-setting companies willing to lead the way?
It is easy to say we need to foster a climate of doubt, where people are willing to challenge their perspectives and look at things through fresh lenses. That’s step one, which many people often skip in the traditional “blue sky” brainstorm—and missing this step can practically ensure that the end result isn't great. But, if you’ve ever tried to get someone you love to lose weight or quit smoking, you understand that you cannot simply tell them to do so. You have to understand their rationale and incentives, and then appeal to that.
It’s the same in business: why is it that no one is willing to lead the way, to challenge the status quo? Is it because companies are making sufficient profits under the current system? Is it risk aversion? Is it because individuals aren’t willing to think about the long term? Or something else? Once you understand the underlying “boxes” driving the human beings who are at the center of the problem, you can begin to make progress.
Há uma concepção comum de que a “próxima grande novidade”, a solução disruptiva que você está aludindo, vem de artistas como Zuckerberg no dormitório, ou Hewlett-Packard na garagem: e, claro, isso é anedotalmente verdadeiro! Mas tenho uma crença muito firme de que, se as pessoas dedicarem um tempo para entender e desafiar, ou duvidar, suas “caixas” existentes, a próxima grande novidade pode facilmente vir de empresas enormes, como muitos de meus clientes. É preciso vontade de desafiar caixas como "isso sempre funcionou para nós" e "é assim que fazemos as coisas por aqui". E, claro, como consultor, a resposta é "Depende!" Acredito que o processo de cinco etapas descrito em
What are your thoughts on how—if at all—the creative process needs to be adapted to different contexts, such as the public and private sectors?
This is a great question. And of course, as a consultant, the answer is “it depends!” I believe that the five-step process outlined in Pensando em novas caixas Aplica-se a uma ampla gama de problemas: setor profissional/pessoal, público/privado e assim por diante. Mas também tenho que adaptar muito o que faço com as especificidades da situação - conseguir alguém para perder peso e fazer com que alguém adote uma nova estratégia exige táticas diferentes!
, mas realmente se resume a modelos mentais ou "caixas". Se as pessoas de um determinado cliente indiano, ou cliente japonês, tiverem uma abordagem ou maneira diferente de fazer as coisas dos meus clientes com sede em Nova York, preciso me adaptar se quiser fazer o trabalho. O mesmo vale quando se trata de setores público e privado. Estou prestes a generalizar significativamente, mas às vezes no setor público o ritmo é diferente, o tipo de funcionário é diferente, os objetivos gerais são diferentes e assim por diante. Existem diferenças entre agências governamentais, empresas familiares, empresas tradicionais, organizações sem fins lucrativos e outras. A chave é entender, na medida do possível, as “caixas” das pessoas com quem você está lidando e depois adaptá -las e desafiá -las de acordo. Kant ensinou que não vemos o mundo como ele é, vemos o mundo como somos. Ou seja, cada um de nós vê o mundo através das lentes de nossa própria caixa ou caixas. Então, se você tentar ser criativo com pessoas que têm uma formação acadêmica diferente, experiência de trabalho, etnia, gênero ou país de origem, tanto melhor porque você ampliará a gama de perspectivas, o que ajuda a empurrar as pessoas para fora de suas maneiras usuais de pensar. Uma das minhas histórias favoritas é sobre BIC. Foi fundada como uma empresa de canetas e estava se saindo bem como uma empresa de canetas. Você pode imaginar que, se alguém dissesse aos funcionários da BIC para "pensar fora da caixa", eles podem propor idéias como canetas de quatro cores, canetas apagáveis ou canetas personalizadas com o logotipo do cliente. Mas se alguém teve a idéia de isqueiros ou barbeadores, a reação pode ser: "Você é louco - somos uma empresa de canetas!"
That last comment, incidentally, is one of the strongest arguments I’ve seen in favor of diversity in the workplace—and I mean diversity along as many dimensions as you can think of! Kant taught that we don't see the world as it is, we see the world as we are. That is, we each see the world through the lens of our own box or boxes. And so if you try to be creative with people who have a different academic background, work experience, ethnicity, gender or country of origin, so much the better because you’ll broaden the range of perspectives, which helps push people outside of their usual ways of thinking.
One more thought along those lines. One of my favorite stories is about BIC. It was founded as a pen company and was doing well as a pen company. You can imagine that if somebody told BIC employees to “think outside the box” they might propose ideas like four-color pens, erasable pens, or customized pens with a customer’s logo. But if someone came up with the idea of lighters or razors the reaction might be, “You’re crazy—we’re a pen company!”
de fato, se você estiver encaixado pela idéia de que "somos uma empresa de canetas", então isqueiros e barbeadores são idéias ruins. Mas considere o que acontece se você mudar completamente sua “caixa mental” e adotar uma nova perspectiva - algo como: “Fazemos itens plásticos descartáveis”. Quando você olha para os recursos de negócios da BIC da perspectiva de "itens plásticos", isqueiros e lâminas são idéias perfeitamente lógicas e levam a expansão de lucros e receitas. O que tinha que acontecer para fazer essa mudança acontecer? Talvez o chefe de fabricação precisasse pensar em reformular as máquinas para criar outros itens de plástico. Talvez o chefe de vendas precisasse pensar nos canais de distribuição. Talvez o CEO tivesse uma conexão muito emocional com a caixa de “empresa de canetas”. My point is that even in a place where they held to the “we are a pen company” box, they came at it from different ways, and so to get them to make change happen, they had to be convinced in different ways, they had to come to the “new box” in different ways.
But what about the people at BIC? What had to happen in order to make that shift happen? Maybe the head of manufacturing needed to think about retooling the machines to make other plastic items. Maybe the head of sales needed to think about distribution channels. Maybe the CEO had a very emotional connection to the “pen company” box. My point is that even in a place where they held to the “we are a pen company” box, they came at it from different ways, and so to get them to make change happen, they had to be convinced in different ways, they had to come to the “new box” in different ways.
Also, just to be clear, I am well aware that it was reportedly the CEO of BIC, le Baron Bich himself, who had the original idea of moving beyond pens to objetos plásticos descartáveis. Ele estava aberto a novas caixas de uma maneira que nem todos os CEOs são!
Mudando “Caixas” e o papel do CEO
Você poderia explicar sua afirmação inequívoca “Nenhuma idéia é boa para sempre”?
The logic behind that statement is as follows: our mental models or boxes change periodically, in a step function sort of way; for example, we see movement from “we are a pen company” to “we are a disposable plastic items object company,” or from “our strategy is x” to “our strategy is y.” But the world changes gradually, sometimes faster and sometimes slower, and it doesn’t stop. And so by definition, any one of our boxes will at some point be out of date. And hence no idea is good forever, not Ford's Model T, not the iPhone, not penicillin, not anything else. It’s just a question of when.
Which leads me to a thought exercise I often try with my clients: imagine a perfectly run company in which everyone in every department is doing his or her job well. In that case, what is the job of the CEO?
My answer is simply that the job of the CEO, then, is to determine what the next “new box” should be, and when. The timing is critical. For example, if the people who created YouTube had done so five years earlier, it would have flopped, since most people didn’t have access to a lot of bandwidth on their computers and devices. But if they had come up with it five years later, we’d be calling it something else—since someone else would have come up with the idea first.
Managing Creativity in Practice
How do you balance creativity with the aims of operational excellence?
This is a beautiful and very practical question! Of course we should all think creatively, we should all challenge our perspectives, we should all think in new boxes. But we still must face earning pressures, day-to-day activities, and so on.
One part of my answer goes back to BIC again: when the company shifted to lighters and razors, it didn’t stop making pens—indeed the pens continue to be an important part of their revenues 40 years after their new box emerged! And so the point, within the creative process, is to balance both the incremental and the transformational, since they can both be valuable. Think of the first iPhone: it was relatively transformational and money-making; but the subsequent generations are arguably less transformational but very money-making.
But the question is also broader—it’s not just about incremental versus transformational creativity; it’s creativity versus operational goals. And the best answer I have is balance. We need to balance inductive and deductive thinking. We need to balance left brain and right brain, thinking and doing, however you want to phrase it. The balance will tilt in different directions at different points in the business cycle—and different people will be more comfortable with different sides of the equation. But in all cases it’s about balance.
That’s also why so many of the great partnerships—such as Hewlett-Packard, Gates and Allen, Rolls and Royce—generally feature people with different approaches and different strengths. To really succeed in business, I believe all of us need a bit of both.
What are the most common mistakes that companies or even managers are making that inadvertently stifle individual creativity?
The opposite of mistakes, I think, are companies that allow individuals to “speak truth to power”—to disagree with someone regardless of hierarchy—are off to a good start. They should value ideas regardless of where those ideas come from. They should methodically source ideas from a lot of different places, and give everyone (or almost everyone) room to experiment.
Not fearing failure can make you more creative—but is it a very practical approach?
Linus Pauling (who won two Nobel prizes, so he should know) said that the best way to have a good idea is to have a lot of ideas. This is logically true as well. Simply by the law of large numbers—whatever the criteria you set for a “good idea”—if you have a lot of ideas, you’ll have a lot of average ones and some lousy ones as well.
Even BIC, which had such phenomenal success with lighters, razors, and now disposable mobile phones (part of their “disposable plastic items” box) has also had some failures—I don’t think disposable plastic underwear or surfboards went over very well.
Novamente, para a maioria de nós, isso descerá para equilibrar. Se alguém for ao extremo em termos de não temer fracasso, ocasionalmente pode criar algo perturbador, fazer muito bem e se tornar famoso. Na semana passada, eu estava conversando em uma conferência com Richard Saul Wurman, que fundou Ted e é a pessoa mais distante do espectro sem fim de falha que já conheci. Mas, mais provavelmente, você não se tornará famoso ou mudará o mundo. É por isso que, para a maioria de nós, um ceticismo saudável, uma dose saudável de dúvida, é uma abordagem muito mais prática. processo. Seu CEO disse que as pessoas devem ser recompensadas não por falhas, mas por não ajudar quando solicitadas ou por não pedir ajuda. Meu amigo e colega Yves Morieux fala muito sobre eles em sua exploração de cooperação e simplicidade nas organizações - mas é claro que também é relevante para a criatividade. Se um cientista passa anos em um composto que, em última análise, não passa pelo funil dos testes clínicos e similares, isso geralmente não torpendo sua carreira; É visto como uma parte natural do processo. As empresas de tecnologia, as empresas de bens de consumo e outras podem dizer o mesmo? Como muitas perguntas (especialmente nas mídias sociais), essa é uma falsa dicotomia. Sempre que idéias antigas entram em contato com um novo mundo ou um novo ambiente, ele cria conflitos e potencialmente uma crise criativa. Um bom exemplo é a sustentabilidade e as mudanças climáticas. Certamente existe uma "crise de criatividade" lá - causada por percepções conflitantes e suposições desatualizadas que não estão acompanhando um mundo em mudança. É claro que não temos 100 % de certeza de que a Terra será inabitável em cinco anos ou dez anos ou vinte. No entanto, o problema tem mais a ver com modelos mentais e criatividade. Não estamos fazendo o suficiente para questionar os sistemas de crenças atuais e nos abrir para novas possibilidades, o que nos ajudaria a estar melhor preparado para o que o futuro pode trazer. Portanto, é uma crise - mas também um momento em que as coisas estão mudando mais rápido do que nunca, e, portanto, existem muitas novas possibilidades por aí. Alan Iny
Can you give examples of how companies encourage creativity by rewarding so-called good failures?
Let me start by saying I agree that this kind of culture is critical to fostering a culture of creativity, one in which failure is not punished if it is the result of a thoughtful creative process.
One company that does this is LEGO (like BIC, the company likes its name to be capitalized). Its CEO has said that people should be rewarded not for failure, but for failure to help when asked, or for failure to ask for help. My friend and colleague Yves Morieux talks a lot about them in his exploration of cooperation and simplicity in organizations—but of course it’s relevant to creativity as well.
Another illustrative example is to think about R&D in the pharmaceutical industry. If a scientist spends years on a compound that ultimately doesn’t make it through the funnel of clinical testing and the like, that generally doesn’t torpedo her career; it’s seen as a natural part of the process. Can tech companies, consumer goods companies, and others say the same?
In Conclusion
Would you say that today’s companies are in a period of great creativity—or a period of great creative crisis?
My answer is simply “yes!” Like many questions (especially in social media), this is a false dichotomy.
To elaborate: there is certainly a lot of world-changing creativity taking place, but we need more of it. Whenever old ideas come into contact with a new world, or a new environment, it creates conflict and potentially a creative crisis. A good example is sustainability and climate change. There is certainly a “creativity crisis” there—caused by conflicting perceptions and outdated assumptions that are not keeping up with a changing world.
Some people just say, “Well, we’re just not sure yet about the science,” and use that as an excuse for not responding. Of course we’re not 100 percent certain that the earth will be uninhabitable in five years or ten years or twenty. Yet the problem has more to do with mental models and creativity. We are not doing enough to question current belief systems and to open ourselves up to new possibilities, which would help us be better prepared for whatever the future may bring.
There are many more of those types of crises where old mental “boxes” are no longer useful and need to be replaced to better fit a changing world. So it’s a crisis—but also a moment where things are changing faster than ever before, and hence there are a lot of new possibilities out there.
