Por mais de uma década, o setor de tecnologia médica (MedTech) superou o mercado geral de capital em termos de desempenho financeiro. Gerou um retorno total dos acionistas (TSR) de 279 % desde 2001, superando substancialmente o MSCI World Index, que retornou 98 % sobre o
Despite that strong run, however, it appears that recent investor optimism is outpacing the operational performance of medtech companies. Growth has slowed, for several reasons. Cost containment measures in Western health-care systems are leading to a reduction in spending on medical technology. The global shift to a value-based health-care market—in which purchases and pricing will face much greater scrutiny and competition than in the past—will likely accelerate this trend. Medtech companies, like all health-care operators, will be assessed on their ability to deliver value to patients and providers, rather than just superior technology or features. In the past, medtech companies were able to raise prices based on incremental innovations, but that is no longer the case. Finally, while growth has shifted to emerging markets, many Western companies are not yet set up to fully exploit that growth, whether because of problems with distribution, product portfolios that don’t meet patient or customer needs in lower-cost countries, or other issues.
In the years to come, slowing sales growth and margin pressure will pose material challenges for medtech companies. Much of the sector’s strong recent TSR performance has been driven by the expansion of valuation multiples—that is, investor expectations. If pressure on sales and margins persists, it could potentially affect operations while also dampening investor expectations—a two-pronged effect that would have serious consequences for the value creation outlook at many medtech companies.
We believe these shifts create a mandate for change in the sector. The majority of companies in other health-care sectors have already undergone significant cost transformations, yet medtech companies, by and large, have not. They have implemented cost reduction measures, but these efforts have tended to be incremental instead of transformational. If the medtech sector is to continue to reward investors and generate value that outperforms the overall market, it will need to fundamentally rethink its operational and sales cost structures. Given growing health-care demands, such as an aging population and an increase in chronic diseases worldwide, there is still considerable potential for growth in the medtech industry. To drive TSR outperformance, however, companies will need to revamp their cost structure and their commercial model, along with several other strategic imperatives.
Como as empresas Medtech criam valor
Para entender esses problemas, analisamos o desempenho do mercado de capitais das empresas Medtech nos últimos cinco anos. Com base nessa análise, tiramos conclusões sobre o que os investidores estão procurando em suas participações na Medtech e identificamos ações específicas que as empresas podem tomar para criar valor. (Estudos semelhantes de BCG analisaram os registros de criação de valor dos serviços biofarmacêuticos e de saúde
Especificamente, analisamos o desempenho da criação de valor de 65 empresas no setor da Medtech, dividindo -as nos quatro seguintes
- Empresas de dispositivos médicos fabricar produtos médicos complexos, como implantes e aparelhos auditivos, que tendem a permanecer dentro ou no corpo por longos períodos. Exemplos incluem, entre outros, Zimmer, Edwards Lifesciences, Stryker, Boston Scientific, GN Store Nord e Smith & Sobrinho. Exemplos incluem sistemas dentários Sirona, cirurgia intuitiva, Olympus, Elekta e Fresenius Medical Care. Exemplos incluem Terumo Medical, Cooper, Top Glove e Teleflex Medical. Exemplos incluem Sartorius Stedim Biotech, Bio-Rad Laboratories, Qiagen e Life Technologies. (Rendimento de dividendos, alteração no número de ações e mudança na dívida líquida). (Consulte Anexo 2.)
- Medical-equipment manufacturers develop durable, high-tech products, such as dialysis machines, endoscopes, and ultrasound and x-ray technology, that require a significant capital investment from providers. Examples include Sirona Dental Systems, Intuitive Surgical, Olympus, Elekta, and Fresenius Medical Care.
- Medical-supply companies produce and sell disposable products, such as syringes, catheters, and gloves, that are usually used repeatedly and involve little risk. Examples include Terumo Medical, Cooper, Top Glove, and Teleflex Medical.
- In vitro diagnostics (IVD) companies sell instruments, diagnostic equipment, and reagents for laboratory use, such as in gene, protein, and metabolite analysis. Examples include Sartorius Stedim Biotech, Bio-Rad Laboratories, Qiagen, and Life Technologies.
For each of these segments of the medtech sector, we looked at the key drivers of value creation from 2009 through the second quarter of 2013. Drivers included those related to operational measures (sales growth and margin change), investor expectations (change in valuation multiples), and financial policies (dividend yield, change in the number of shares, and change in net debt). (See Exhibit 2.)
Key Drivers of Value Creation
In the aggregate, the 65 medtech companies we studied generated 14.8 percent TSR per year. Of the drivers we analyzed, the biggest contributors to TSR were changes in the valuation multiple (7.1 percentage points) and sales growth (4.6 percentage points). Margin change over this period had comparatively little impact (0.6 percentage points). Similarly, drivers related to financial policies were not sufficient to have more than a limited impact on TSR. Dividends contributed 2.1 percentage points, changes in net debt contributed 1.0 percentage points, and measures affecting outstanding shares resulted in a 0.5 percentage point drag on TSR.
Looking at individual segments of the medtech sector revealed largely the same pattern. For example, the medical-supply segment posted a TSR performance of 16.9 percent, nearly all of which came from multiple changes (11.1 percentage points) and sales growth (3.8 percentage points). Medical-equipment companies showed better TSR performance (17.7 percent), but again, that was driven largely by multiple changes and sales growth, with a smaller contribution from margins.
IVD companies were the outlier among the four medtech segments. Their performance was strongly affected not only by sales growth (10.7 percentage points) but also by rising multiples (4.2 percentage points), with margin improvement making a smaller contribution to TSR (2.6 percentage points).
A conclusão: Embora as empresas da MedTech tenham tomado algumas etapas operacionais e de gerenciamento financeiro para impulsionar a criação de valor, seu desempenho de TSR é principalmente o resultado das expectativas positivas do mercado dos investidores, que, por sua vez, se devem em parte à recuperação contínua em ações e são características de muitos outros setores também. No entanto, achamos que o efeito é mais forte na Medtech e entre as empresas de saúde em geral. Para esse fim, aplicamos a metodologia proprietária do BCG Smart-Multiple, que explica aproximadamente 80 % da variação nos múltiplos de avaliação para um determinado segmento MedTech e fornece informações críticas para empresas que buscam melhorar sua criação de valor
Key Drivers of Valuation Multiples
Given the importance of valuation multiples—that is, investor expectations—in driving TSR, we also sought to identify the major drivers behind those multiples. To that end, we applied BCG’s proprietary smart-multiple methodology, which explains roughly 80 percent of the variation in valuation multiples for a given medtech segment and provides critical insights for companies seeking to improve their value-creation
The biggest drivers of multiples in the medtech sector—the factors that hold the greatest sway over investors’ expectations—are margins, broken out into cash gross margin and operating
To a lesser degree, near-term growth in earnings per share and company size also drive multiples, while dividend payout and liquidity (which indicates the potential of share buybacks) are significant drivers for all four medtech segments except IVD companies (which, like most fast-growing businesses, typically invest cash in future growth rather than to pay back investors). In addition to operational performance, financial policy is thus a crucial tool for attracting the right investors and creating sustainable value in the capital markets.
Two Distinct Periods of Performance
In addition to analyzing the medtech sector over the nearly five-year window from 2009 through the second quarter of 2013, we looked at performance specifically in the two smaller periods of 2009 through 2010 and 2011 through the second quarter of 2013. (See Exhibit 4.)
Durante o primeiro período, o setor publicou um TSR geral de 15,4 %. Durante o segundo período, conseguiu sustentar amplamente essa taxa de criação de valor, mergulhando ligeiramente para 13,8 %. Em contraste com os setores de biofarma e serviços de assistência médica, o desempenho da TSR na Medtech nos dois períodos foi marcadamente consistente, ressaltando o perfil de risco geralmente atraente do setor. Embora a contribuição para o TSR do crescimento das vendas tenha aumentado notavelmente (de 3,4 pontos percentuais para 5,5 pontos percentuais), a contribuição das margens ficou negativa, de 1,8 pontos percentuais para –0,4 pontos percentuais. Essa diferença entre uma linha superior em expansão e a diminuição da lucratividade reflete preços piores e o desempenho operacional causado pelas muitas pressões externas que as empresas da Medtech estão enfrentando agora. Apesar dos fundamentos mais fracos, no entanto, a contribuição dos múltiplos cresceu de 5,6 pontos percentuais no primeiro período para 7,6 pontos percentuais no segundo.
The principal change between the first and the second periods of performance was growing margin pressure. While the contribution to TSR from sales growth notably rose (from 3.4 percentage points to 5.5 percentage points), the contribution from margins turned negative, from 1.8 percentage points to –0.4 percentage points. That difference between an expanding top line and diminishing profitability reflects worsening pricing and operational performance caused by the many external pressures that medtech companies are now facing. Despite weaker fundamentals, however, the contribution from multiples grew from 5.6 percentage points in the first period to 7.6 percentage points in the second.
O mesmo padrão mantido para o segmento de dispositivos médicos especificamente. A contribuição do crescimento das vendas aumentou e a contribuição das margens caiu para números negativos, mas a contribuição das mudanças no múltiplo de avaliação mais que dobrou. Como resultado, o TSR geral cresceu. Essa diferença entre a criação de valor do desempenho operacional e do sentimento do investidor é impressionante. Nesse segmento, a contribuição para o TSR das margens reverteu essencialmente entre os dois períodos, de 2,6 pontos percentuais para –2,8 pontos percentuais. Isso deve ser motivo de preocupação. Os produtos que essas empresas vendem são menos diferenciados e exigem menos inovação do que os vendidos por empresas nos outros segmentos. Como resultado, esperamos que as empresas de suprimento médico enfrentassem maior concorrência e fossem mais suscetíveis a um ambiente de preços em deterioração. O fato de as margens terem corroído tão rapidamente podem indicar desafios iminentes para os outros segmentos. Os produtos diferenciados podem manter suas margens por mais tempo, mas em um ambiente de assistência médica baseada em valor, é provável que todos os produtos enfrentem pressão de margem crescente. Os investidores continuaram a recompensar as empresas da Medtech, oferecendo seus múltiplos de avaliação, mas parecem estar em um platô operacional. As equipes de gerenciamento precisarão agir se quiserem atender às expectativas de seus acionistas. A prioridade mais imediata é reduzir os custos operacionais, o que lhes permitirá manter as margens, apesar da pressão de preços. Além disso, as empresas da MedTech devem transformar seu modelo comercial para aumentar as vendas. Essa combinação - custos mais baixos e um modelo comercial renovado - os posicionará para financiar um forte crescimento no futuro próximo. Vários imperativos se aplicam virtualmente em geral. Muitas empresas tomaram medidas para reduzir seus custos de venda, general e administrativa (SG&A) nos últimos anos. Mais transformacional, no entanto, seriam esforços para reduzir o custo dos produtos vendidos (COGs), melhorando as operações de fabricação ou cadeia de suprimentos. Tais medidas operacionais podem fazer uma contribuição especialmente significativa para a preservação das margens brutas. Nos últimos anos, a maioria das empresas da MedTech desfrutou de margens brutas muito fortes, e o crescimento de primeira linha tem sido um barômetro-chave do desempenho, com empresas se concentraram mais em atingir suas projeções de crescimento de vendas e menos na melhoria da eficiência de suas operações. No entanto, a mudança para cuidados de saúde baseada em valor significa que essa estratégia não é mais sustentável. Empresas em todos os segmentos do setor precisarão produzir mercadorias de alta qualidade a menor custo. A Zimmer, por exemplo, reestruturou holisticamente sua base de custos, reduzindo o tamanho de sua força de trabalho, otimizando sua cadeia de suprimentos e transformando suas instalações de produção. Por exemplo, o imposto sobre dispositivos médicos dos EUA (2,3 %) aumenta efetivamente os ventos contrários enfrentados pela Medtech
Among the four medtech segments, medical-supply companies are perhaps a harbinger of things to come. In this segment, the contribution to TSR from margins essentially reversed between the two periods, from 2.6 percentage points to –2.8 percentage points. This should be cause for concern. The products that these companies sell are less differentiated and require less innovation than those sold by companies in the other segments. As a result, we would expect medical-supply companies to face greater competition and be more susceptible to a deteriorating pricing environment. The fact that margins have eroded so rapidly could indicate looming challenges for the other segments. Differentiated products may be able to hold their margins longer, but in a value-based health-care environment, all products are likely to face growing margin pressure.
In the aggregate, these trends point to a mandate for change. Investors have continued to reward medtech companies by bidding up their valuation multiples, yet they appear to be at an operational plateau. Management teams will need to act if they are to deliver on the expectations of their shareholders.
Measures to Create Sustainable Value for Investors
To meet investor expectations and create sustainable long-term value, medtech companies must fundamentally transform the way they operate in order to ensure their ability to grow and sustain profitability in a more competitive health-care environment. The most immediate priority is to reduce operational costs, which will allow them to maintain margins despite pricing pressure. In addition, medtech companies must transform their commercial model to shore up sales. That combination—lower costs and a revamped commercial model—will position them to fund strong growth for the foreseeable future.
Imperatives for All Medtech Companies
How can medtech companies achieve these goals? Several imperatives apply virtually across the board.
Systematically reduce operational costs to preserve margins. First and foremost, medtech companies must evolve from their current high-cost operating model to one that will allow for more competitive operating-cost structures. Many companies have taken measures to reduce their selling, general, and administrative (SG&A) costs in recent years. More transformational, however, would be efforts to reduce the cost of goods sold (COGS) by improving manufacturing or supply chain operations. Such operational measures can make an especially significant contribution to preserving gross margins.
In a certain light, the lack of corporate transformations in medtech thus far makes sense. For the past several years, most medtech companies have enjoyed very strong gross margins, and top-line growth has been a key barometer of performance, with companies focused more on hitting their sales-growth projections and less on improving the efficiency of their operations. However, the shift to value-based health care means that such a strategy is no longer sustainable. Companies in all segments of the sector will need to produce high-quality goods at lower cost. Zimmer, for example, has holistically restructured its cost base by reducing the size of its workforce, optimizing its supply chain, and transforming its production facilities.
Other changes in the health care landscape are introducing new challenges as well. For example, the U.S. medical-device tax (2.3 percent) effectively increases the headwinds faced by medtech
Transform the commercial model to offer unique value-creating products and services. To succeed in a value-based environment, medtech companies—many of which are oriented around a traditional, high-intensity sales structure—must also change the way they go to market. In fact, BCG research has found that some companies spend two to three times more on SG&A expenses as a percentage of COGS than the typical industrial or technology company. Perhaps more unsettling, a global study of 4,500 employees at 38 medtech companies found that skills in critical areas such as key account management, marketing, and market access are at less than ideal
O ambiente de assistência médica em evolução apenas exacerbará esses problemas. Por exemplo, acordos de compra mais sofisticados-geralmente negociados no nível da rede de hospitais ou provedores-aumentarão o escrutínio de preços. Essa pressão é particularmente aguda na Europa, onde os governos estão lutando para equilibrar uma demanda crescente por cuidados (devido a um envelhecimento da população) com pressões fiscais, mas a consolidação hospitalar em andamento sugere que os EUA não estarão longe
A pressão de preços também aumentará como resultado do crescimento nos mercados emergentes, onde pacientes e fornecedores geralmente exigem produtos básicos e mais baratos do que os normalmente vendidos em mercados mais estabelecidos. (Notably, all ten of the top-performing medtech companies in our rankings are based in mature markets.) In addition, as global players expand into emerging markets, they will face competition from homegrown upstarts, which often have a significant cost advantage and a head start in logistics and distribution.
To meet these challenges, medtech companies will need to transform their commercial model and deliver greater value to health care providers and payers (possivelmente através de ofertas integradas, como serviços de consultoria). Eles também podem precisar estabelecer modelos de preços de compartilhamento de riscos ou expandir para outras partes da cadeia de valor, possivelmente em parceria com pagadores ou fornecedores. As empresas da MedTech também podem precisar investir em novos recursos de venda para refletir a mudança no poder de tomada de decisão. Isso é verdade particularmente para a venda clínica, onde muitos hospitais já profissionalizaram processos de compra e a tomada de decisão mudou das mãos dos médicos. Embora a concorrência seja frequentemente mais intensa para essas contas, sua lucratividade não é necessariamente muito menor do que a das contas menores. Esses clientes geralmente são adotantes precoces de produtos inovadores-e, portanto, com preços mais altos-, e sua experiência e sofisticação podem reduzir significativamente as vendas, o treinamento e o esforço de suporte necessários, tornando-os menos caros para servir em relação ao seu tamanho. No mercado de hoje, é crucial criar um argumento robusto para o valor oferecido por produtos individuais e fornecer proposições de valor convincentes para mitigar a pressão crescente dos preços. No setor da Medtech, como em todas as áreas dos cuidados de saúde, não é mais suficiente para oferecer o "melhor" produto em termos de eficácia. Os produtos devem oferecer valor verdadeiro e mensurável, ou não encontrarão um mercado. As empresas que entendem essa mudança e agem de acordo com a reformulação de seu modelo comercial ganharão um
Moreover, since the top 10 percent of customers in medtech can represent up to 50 percent of the sales in a given product category, successful key account management is of utmost importance. While competition is often most intense for these accounts, their profitability is not necessarily much lower than that of smaller accounts. These customers are often early adopters of innovative—and, therefore, higher-priced—products, and their experience and sophistication can significantly reduce the sales, training, and support effort required, rendering them less expensive to serve relative to their size.
Accordingly, marketing functions must take on the primary role in developing winning commercial strategies based on deep market and customer insight. In today’s market, it is crucial to build a robust case for the value offered by individual products and to provide compelling value propositions to mitigate the mounting pressure on prices. In the medtech sector, as in all areas of health care, it is no longer enough to offer the “best” product in terms of efficacy. Products must deliver true and measurable value, or they will not find a market. The companies that understand this shift and act accordingly in reshaping their commercial model will gain a
Use fusões e aquisições para aumentar a escala e criar ofertas complementares. As grandes empresas podem transformar essa maré em seu proveito, aproveitando sua alta liquidez e recursos comerciais para comprar metas de aquisição que podem ajudar a construir escala e eficiência. The medtech sector is entering a period of consolidation thanks to several factors, including high levels of liquidity, the increasing cost pressure noted above, and regulatory headwinds that will likely make product approvals more difficult to obtain. Large companies can turn this tide to their advantage by leveraging their high liquidity and commercial capabilities to buy up acquisition targets that can help build scale and efficiency.
Existe um segundo objetivo estratégico para fusões e aquisições. As grandes empresas podem adquirir produtos inovadores sendo desenvolvidos (assim como produtos já aprovados) que complementam seu portfólio atual e dão a eles uma plataforma mais forte para o crescimento futuro. Por exemplo, enquanto as principais empresas de implantes ortopédicas enfrentam pressão crescente nos grandes segmentos tradicionais de implantes de quadril e joelho, áreas menores adjacentes, como extremidades e medicina esportiva, ainda oferecem perspectivas atraentes. Além disso, a recente contração no financiamento de capital de risco na Medtech cria uma oportunidade única para as empresas da Medtech segmentarem startups e jogadores menores com produtos convincentes em desenvolvimento.
Whether undertaken to build scale or to gain access to complementary products, acquisitions can help companies sustain their growth profile over the long
Drive o crescimento por meio da inovação e expansão para os mercados emergentes. Por exemplo, eles devem enfatizar a inovação destinada a desenvolver produtos que oferecem valor claro e uma vantagem distinta nos resultados. Esses produtos serão cada vez mais atraentes para pagadores e fornecedores em um ambiente de assistência médica baseada em valor. A inovação nesse nível geralmente requer reconfigurar a função de P&D. Assim, algumas empresas estão despachando seus pesquisadores no campo para observar e interagir diretamente com pacientes e médicos. Outros desenvolveram centros de inovação em toda a empresa que ajudam a polinizar idéias em projetos e unidades de negócios. Outros ainda estão investindo em P&D no local em mercados emergentes para garantir que seus produtos atendam às necessidades do local Companies will need to drive organic growth, in addition to M&A, across a number of initiatives. For example, they should emphasize innovation aimed at developing products that offer clear value and a distinct advantage in outcomes. Such products will be increasingly attractive to both payers and providers in a value-based health-care environment. Innovation at this level often requires reconfiguring the R&D function. Thus, some companies are dispatching their researchers into the field to observe and interact directly with patients and clinicians. Others have developed company-wide innovation centers that help pollinate ideas across projects and business units. Still others are investing in on-the-ground R&D in emerging markets to ensure that their products meet the needs of local
Ainda mais significativo é a oportunidade de crescimento oferecida pela expansão em mercados emergentes e um foco nas regiões de Nível 2 - cidades pequenas que estão crescendo rapidamente. O sucesso nos mercados emergentes requer mais do que apenas retirar os recursos e funcionalidade dos produtos existentes e oferecer uma versão sem frescuras a um preço mais baixo. Em vez disso, as empresas devem projetar e desenvolver produtos e tecnologias especificamente para os requisitos dos mercados locais. Se eles não puderem criar os recursos necessários com rapidez suficiente, devem considerar fusões e aquisições. Mas como existem relativamente poucos alvos de alta qualidade de tamanho significativo em muitos mercados emergentes, as empresas precisarão ser agressivas na busca de aquisições-como demonstradas por algumas das recentes transações de mercado emergente em empresas de ortopédicas. Produtos, em alguns casos, através de atualizações para sua organização e processos. Este não é um motorista operacional do TSR - em relação à qualidade, a qualidade é um requisito que as empresas devem atender. Incidentes recentes fizeram com que pacientes e investidores pensassem na qualidade do produto como um critério de seleção negativo, e as empresas que receberam cartas de alerta de agências reguladoras têm um desempenho marcadamente menor de TSR; Claramente, as empresas incorrem em um desconto de risco para cada carta de aviso que recebem. (Veja o Anexo 5.) O ponto principal é que os problemas de qualidade afetam as marcas MedTech entre pagadores, fornecedores, pacientes e investidores.
Focus on quality management as a must-have for superior value creation. Finally, medtech companies must continue to focus on developing and producing quality products, in some cases through upgrades to their organization and processes. This is not an operational driver of TSR—rather, quality is a requirement that companies must meet. Recent incidents have caused patients and investors to think of product quality as a negative selection criterion, and companies that have received warning letters from regulatory agencies have a markedly lower TSR performance; clearly companies incur a risk discount for every warning letter they receive. (See Exhibit 5.) The bottom line is that quality issues affect medtech brands among payers, providers, patients, and investors alike.
Gerenciar ativamente os investidores para garantir o alinhamento adequado entre os seus objetivos e a estratégia geral da empresa e a política geral da empresa. As equipes de gerenciamento devem fornecer orientações claras sobre a estratégia e a política financeira da empresa e garantir que os investidores entendam o que diferencia a empresa de seus concorrentes. Quando as empresas são claras sobre sua estratégia e tomam medidas para apoiá-la-com um alinhamento claro para o mercado de capitais-elas serão recompensadas. antes do anúncio. No entanto, os analistas elogiaram o acordo como apoiando a estratégia declarada da Medtronic de gerar 20 % das vendas a partir de mercados emergentes até 2016. Medtronic Stock Spike nas notícias e estava 3 % acima do preço de pré -administração duas semanas depois. Durante esses períodos, a base de investidores normalmente evolui dos fundos focados no crescimento para o crescimento a um preço razoável (GARP) e os fundos de valor, o que pode tolerar um crescimento mais lento, mas geralmente requer pagamentos de dividendos. Essa mudança já é aparente para várias empresas da Medtech, como Becton Dickinson e Medtronic. Quando o setor de biofarma passou por essa mudança, muitas empresas descobriram que precisavam ajustar suas políticas financeiras para atrair investidores, e o fizeram aumentando seu pagamento de dividendos. Como resultado, mesmo quando seu desempenho operacional diminuiu, muitas empresas de biofarma conseguiram reforçar o desempenho do TSR e manter o interesse dos investidores. (É claro que ser muito agressivo com os pagamentos de dividendos pode sinalizar uma visão pessimista do crescimento futuro pela gestão, que, por sua vez, pode desmaiar investidores e deprime os múltiplos.) Medtech companies need to actively communicate with their investors in order to ensure that all stakeholders are aligned. Management teams should give clear guidance regarding the company’s strategy and financial policy and make sure that investors understand what differentiates the company from its competitors. When companies are clear about their strategy and take steps to support it—with an alignment that is clear to the capital markets—they will be rewarded.
For example, Medtronic acquired China Kanghui, the second-largest Chinese orthopedics company, for roughly $820 million in September 2012. The price was equivalent to 24 times Kanghui’s earnings and included a premium of about 23 percent above the company’s market valuation before the announcement. Yet analysts praised the deal as supporting Medtronic’s stated strategy of generating 20 percent of sales from emerging markets by 2016. Medtronic stock spiked on the news and was 3 percent above the preannouncement price two weeks later.
Financial management is particularly relevant for medtech companies right now, as they enter a period of potentially slower growth. During such periods, the investor base typically evolves from growth-focused funds to growth at a reasonable price (GARP) and value funds, which can tolerate slower growth but often require dividend payouts. This shift is already apparent for a number of medtech companies, such as Becton Dickinson and Medtronic. When the biopharma sector underwent such a shift, many companies found that they needed to fine-tune their financial policies to attract investors, and they did so by increasing their dividend payout. As a result, even as their operational performance slowed, many biopharma companies were able to shore up their TSR performance and maintain investor interest. (Of course, being too aggressive with dividend payouts can signal a pessimistic view of future growth by management, which, in turn, can unsettle investors and depress multiples.)
Imperativos para segmentos individuais do setor de medtes Medtech || Setor. Períodos estudados (de 2009 a 2010 e de 2011 a o segundo trimestre de 2013). Principalmente, isso significa integrar ao longo da cadeia de valor para oferecer novos serviços destinados a melhorar a eficiência dos cuidados. Por exemplo, a Medtronic fez avanços significativos no desenvolvimento de um modelo de negócios baseado em valor. Agora, oferece serviços de consulta de provedores, como ajudar a aumentar a eficiência em financiamento, compras e terceirização. Nos EUA, a Medtronic está em parceria diretamente com os hospitais para ajudá -los a avaliar e melhorar a eficiência operacional. Até começou a oferecer serviços clínicos no espaço do provedor (como laboratórios de cateterismo terceirizados). Várias aquisições ajudaram a Medtronic a construir suas capacidades e escopo nessas áreas. No futuro, os fabricantes de equipamentos devem considerar a expansão para novos negócios, incluindo áreas tradicionalmente dominadas pelos provedores, como os fabricantes de dispositivos estão fazendo. Por exemplo, o Fresenius fabrica equipamentos de diálise e se expandiu continuamente ao longo da cadeia de valor, adquirindo e gerenciando clínicas de diálise, entrando em serviços de gerenciamento de doenças e oferecendo medicamentos específicos para atendimento hospitalar. Fresenius agora funciona efetivamente como uma empresa de saúde integrada, com unidades de negócios em dispositivos médicos, suprimentos, produtos farmacêuticos e serviços clínicos - tudo para pacientes críticos.
In addition to the strategic imperatives that apply to all medtech companies, there are others that are specifically applicable to the individual segments of the sector.
Medical-device companies should position themselves as catalysts of health care efficiency and should expand into other parts of the value chain. In terms of overall value creation during the nearly five-year study period, device makers have lagged the other medtech segments since 2009, although they are the only companies to have improved their TSR performance, from 10.9 percent to 14.1 percent, over the two periods studied (from 2009 through 2010 and from 2011 through the second quarter of 2013).
In the coming years, device companies will need to learn how to win in a world of value-based health care. Primarily, that will mean integrating along the value chain to offer new services aimed at improving the efficiency of care. For example, Medtronic has made significant strides in developing a value-based business model. It now offers providers consultation services, such as helping to increase efficiency in financing, procurement, and outsourcing. In the U.S., Medtronic is partnering directly with hospitals to help them gauge and improve operational efficiency. It has even begun offering clinical services in the provider space (such as outsourced catheterization labs). Several acquisitions have helped Medtronic build its capabilities and scope in these areas.
Medical-equipment manufacturers should expand into new business areas, within their core competencies, along the value chain. Equipment makers posted a relatively strong TSR of 18 percent from 2009 through the second quarter of 2013, driven primarily by positive market expectations and sales growth. In the future, equipment manufacturers should consider expanding into new businesses, including areas traditionally dominated by providers, as device makers are doing. For example, Fresenius manufactures dialysis equipment and has continually expanded along the value chain by acquiring and managing dialysis clinics, entering into disease management services, and offering specific drugs for in-patient care. Fresenius now effectively functions as an integrated health company, with business units in medical devices, supplies, pharmaceuticals, and clinical services—all for critically ill patients.
Ao mesmo tempo, os fabricantes de equipamentos precisarão competir com jogadores agressivos e de baixo custo, como a Mindray da China, fabricante de equipamentos de imagem de diagnóstico. O sucesso dependerá de reduzir custos e oferecer serviços diferenciados. Para vencer contra concorrentes de baixo custo nos mercados desenvolvidos, as empresas devem trabalhar ativamente para fortalecer o vínculo entre clientes e produtos-por exemplo, por meio de atraentes agrupamentos de produtos ou outros incentivos para "descommoditizar" suas ofertas. E eles devem encontrar maneiras de fornecer valor adicional, como ajuda na integração de seus produtos na arquitetura de TI mais ampla de seus clientes e em outros serviços complementares. Como resultado, as empresas de suprimentos enfrentam talvez a maior pressão para estabelecer operações enxutas, reduzir custos e desenvolver esquemas de preços eficientes. Por exemplo, o coloplast-que gerou um TSR muito alto de mais de 41 % entre 2009 e o segundo trimestre de 2013, colocando-o em oitavo das 65 empresas que estudamos-diferencia-se através de uma abordagem centrada no paciente. Não sendo uma empresa de suprimentos médicos de jogo puro, a Colloplast vende apenas certas categorias de produtos consumíveis, como os de ostomia e atendimento de contínua, e está muito mais envolvido com os pacientes do que outras empresas neste segmento MedTech. Seu objetivo é gerar lealdade e preferência da marca e, assim, evitar ser empurrado para o espaço das commodities. declínio acentuado na criação de valor. Imediatamente após a crise financeira, as empresas desse segmento mostraram um forte crescimento das vendas e desempenho da margem, mas isso provou ser insustentável. Por exemplo, as empresas de IVD podem trabalhar para obter melhorias mensuráveis nos resultados ou processos, como ajudando os laboratórios a otimizar seus fluxos de trabalho. A Cepheid desenvolveu recentemente uma linha de sistemas de IVD de cartridência unificada que efetivamente reduzem os tempos de processamento de diagnóstico. Os cartuchos podem ser usados para vários testes (de 1 a 80), conduzidos de forma independente, sem a necessidade de lotes de amostras. Embora o sistema da Cepheide custe mais, os laboratórios estão dispostos a pagar o prêmio devido à economia operacional no tempo reduzido do laboratório e no processamento mais rápido. Essas mudanças estão criando um ambiente desafiador, mas também oportunidades para as empresas da MedTech que podem repensar suas estruturas de custos, modelos operacionais e proposições de valorizar para fornecedores e pacientes. As empresas da MedTech que abordam esses desafios de frente têm uma boa chance de criar um valor sustentável para seus investidores nos próximos anos. Aplicativos, bem como as contribuições de Philippe Dehillotte e Kerstin Hobelsberger da equipe de pesquisa de criadores de valor da BCG.
Medical-supply companies should choose the right game to play. As noted above, supply companies have experienced notable margin compression, largely owing to pricing pressure on their less differentiated, commodity-type products. As a result, supply companies face perhaps the greatest pressure to establish lean operations, reduce costs, and develop efficient pricing schemes.
Like device makers, supply companies should pursue a differentiated strategy that, through the provision of integrated services, elevates them above the role of mere volume suppliers. For example, Coloplast—which generated a very high TSR of more than 41 percent from 2009 through the second quarter of 2013, putting it eighth out of the 65 companies we studied—differentiates itself through a patient-centric approach. Not being a pure-play medical-supply company, Coloplast sells only certain categories of consumable products, such as those for ostomy and continence care, and it is far more involved with patients than other companies in this medtech segment. Its goal is to generate loyalty and brand preference, and thus avoid being pushed into the commodity space.
In vitro diagnostics companies should adapt their innovation strategy to focus on customer needs rather than pure functionality. IVD companies posted the highest overall TSR (20 percent) during the five years of our study, but they have seen their operational performance deteriorate over the past two and a half years, leading to a sharp decline in value creation. Immediately following the financial crisis, companies in this segment showed strong sales growth and margin performance, but that proved to be unsustainable.
Given this challenge, IVD companies must prepare for increasing cost pressure, and they must revamp their approach to innovation in order to better serve explicit customer needs, rather than simply designing the most technologically advanced equipment and reagents. For example, IVD companies can work to realize measurable improvements in outcomes or processes, such as by helping labs optimize their workflows. Cepheid recently developed a line of unified-cartridge IVD systems that effectively shorten diagnostic-processing times. The cartridges can be used for multiple tests (from 1 to 80), conducted independently, without the need to batch specimens. Although Cepheid’s system costs more, labs have been willing to pay the premium because of the operational savings in reduced lab time and faster processing.
The medtech industry is undergoing a period of significant disruption caused by demographic trends, reforms in the U.S., a global shift to value-based health-care models, and new technologies that are altering the ways that providers deliver care to patients. These changes are creating a challenging environment but also opportunities for those medtech companies that can rethink their cost structures, operational models, and value propositions to both providers and patients. Medtech companies that address these challenges head-on have a good chance to also create sustainable value for their investors in the years to come.
Acknowledgments
The authors would like to acknowledge the contributions of Joe Brilando from the BCG ValueScience Center in San Francisco, a research center that develops leading-edge valuation tools and techniques for M&A and corporate-strategy applications, as well as the contributions of Philippe Dehillotte and Kerstin Hobelsberger of BCG’s Value Creators research team.
