A maioria dos suítes executivos corporativos é repleta de todo tipo de tecnologia de ponta. Mas um instrumento de baixa tecnologia é procurado em quase todos eles: um periscópio. Talvez não seja literal, mas os CEOs sem dúvida receberiam a capacidade de ver nos cantos e identificar as forças que se aproximavam que poderiam atrapalhar seus negócios ou dar a eles uma vantagem de inovação sobre seus colegas. Neste relatório, o Boston Consulting Group analisa de perto as ferramentas já em uso em alguns dos líderes de inovação do mundo corporativo para identificar e explorar novos caminhos para o crescimento, incluindo incubadoras de negócios e aceleradores, investimento em empreendimentos corporativos e parcerias estratégicas. Com base em nossa vasta experiência no campo, oferecemos informações sobre suas aplicações mais eficazes e descrevemos como eles podem ser usados melhor em conjunto para obter o máximo de vantagem estratégica. (Consulte “Olhando para trás
Innovation is high on most CEOs’ agendas—some 77 percent of those we surveyed in 2013 said it was their top strategic priority or one of their top three priorities. (See “Looking Back at Lições dos líderes: as empresas mais inovadoras 2013.”) Os líderes corporativos estão urgentemente preocupados com a inovação por uma simples razão: o crescimento através da inovação é a rota mais segura e direta para o desempenho superior. Nas Américas, por exemplo, empresas inovadoras geram prêmios de retorno total de três anos de 6,7 % em relação aos colegas do setor; O prêmio de dez anos é de 2,9 %. A propagação é ainda mais ampla na Ásia, onde os inovadores desfrutam de um prêmio de 14 % de três anos e um prêmio de 6,9 % em dez anos sobre seus pares. (Veja Anexo 1.)
Olhando para trás "Lições dos líderes: as empresas mais inovadoras 2013"
O objetivo do relatório do BCG e do Relatório do BCG e o que é um dos líderes mais inovadores e o que é o que é o que é mais inovador para o que o que é o que é mais inovador, o que é o que é mais inovador, o que é o que é o que é o que é o que é o que é o que há de um relatório para o relatório do BCG e o que é um dos líderes: as empresas mais inovadoras do que o Relatório do BCG. e retornos dos acionistas. Após uma extensa análise e entrevistas com os líderes de empresas inovadoras, identificamos cinco fatores de sucesso principais que diferenciam as organizações mais inovadoras do restante do pacote:Lessons from Leaders: The Most Innovative Companies 2013 was straightforward: to identify and analyze what gives successful innovators their edge in performance, growth, and shareholder returns. After extensive analysis and interviews with the leaders of innovative companies, we identified five key success factors that differentiate the most innovative organizations from the rest of the pack:
- O comprometimento da gestão sênior. Organização. The report cites examples of CEOs and other corporate leaders who spearheaded their companies’ innovation efforts, instituting “fundamental changes in corporate culture, systems, and practices” in order to promote innovation throughout the organization.
- A capacidade de aproveitar a propriedade intelectual (IP). Eles usam seu IP para estabelecer vantagem competitiva, selecionando regularmente seus portfólios de patentes, estruturando suas organizações para incorporar considerações de IP em todas as etapas do processo de desenvolvimento de produtos e gerar receitas incrementais por vender e licenciar IP. No local, processos rigorosos para identificar e promover projetos de alto potencial-e para interromper-os se e quando sua promessa desaparecer. Eles interagem constantemente com seus clientes. Isso ajuda a garantir a demanda por seus produtos no momento da entrada no mercado, aprofunda seu relacionamento com seus clientes e impede que os produtos excessivamente especificadores ou excessivos de engenharia além do que os clientes precisam ou estão dispostos a pagar. Eles usam critérios transparentes como base para decisões; Desenhe distinções claras entre governança, gerenciamento de portfólio e gerenciamento de projetos; e reconhecer a importância de ser eficaz ao longo de todas as três dimensões. The most innovative companies do more than defend their most valuable ideas. They use their IP to establish competitive advantage, regularly culling their patent portfolios, structuring their organizations in order to incorporate IP considerations at every step of the product development process, and generating incremental revenues by selling and licensing IP.
- Strong Management of the IP Portfolio. The most consistent innovators actively manage their mix of incremental and “new to the world” innovations and have in place rigorous processes for identifying and promoting high-potential projects—and for halting them if and when their promise fades.
- A Customer Focus. The most highly regarded innovators recognize that innovation does not occur in a vacuum. They constantly interact with their customers. This helps ensure demand for their products at the time of market entry, deepens their relationship with their customers, and prevents them from overspecifying or overengineering products beyond what customers need or are willing to pay.
- Well-Defined and Well-Governed Processes. The most consistently successful innovators have strong processes for reviewing projects in development and ensuring their timely completion. They use transparent criteria as the basis for decisions; draw clear distinctions among governance, portfolio management, and project management; and recognize the importance of being effective along all three dimensions.
Nem toda empresa que incorpora os cinco atributos que acabamos de descrever terão um longo prazo como inovador líder. Mas essas organizações são as que têm maior probabilidade de inovar como parte de sua composição corporativa. Não existe uma fórmula mais segura para vantagem duradoura, crescimento sustentado e longevidade corporativa. Em busca de novas idéias que mudam o jogo, muitas empresas estão ampliando sua busca por inovação em crescimento além de seus esforços internos de P&D e atividades de fusões e aquisições. Essas atividades e ferramentas adicionais podem produzir benefícios estratégicos e financeiros consideráveis e expor as empresas a uma ampla gama de novas idéias do que poderiam gerar internamente. que acomoda diversos métodos de colaboração e suporte para start-up; E isso permite diferentes taxas de desenvolvimento em diferentes esferas. (Consulte a Figura 2.) Algumas empresas prospectivas já estão usando todas ou parte desse conjunto de ferramentas para obter uma vantagem no ambiente hipercompetitivo de hoje. As empresas de energia estão experimentando novos modelos de negócios no novo campo de energia renovável. As empresas automotivas estão expandindo seus portfólios de produtos e ampliando seus ecossistemas por meio de investimentos em sistemas de mobilidade e novos modelos de financiamento. As empresas farmacêuticas estão se ramificando em novas áreas de negócios, como produtos nutricionais. Em cada caso, as empresas estão aproveitando suas atividades de incubação de negócios, aventura e parceria para ampliar seus campos de busca e encontrar inovações nos cantos do mundo dos negócios que eles não haviam explorado anteriormente.
Those premiums reflect the centrality of innovation in today’s environment. In search of game-changing new ideas, many companies are broadening their quest for growth-driving innovation beyond their internal R&D efforts and M&A activities. These additional activities and tools can yield sizable strategic and financial benefits and expose companies to a wider range of new ideas than they could generate internally.
An Inventory of the Innovator’s Tool Kit
Used in concert, the innovation discovery tools that we identified enable companies to take a holistic view of growth that encompasses core, adjacent, and noncore activities; that accommodates diverse methods of collaboration and start-up support; and that allows for different rates of development in different spheres. (See Exhibit 2.) Some forward-looking companies are already using all or some of this suite of tools to gain an edge in today’s hypercompetitive environment. Energy companies are experimenting with new business models in the new renewable-energy field. Automotive companies are expanding their product portfolios and broadening their ecosystems through investments in mobility systems and new financing models. Pharmaceutical companies are branching into new business areas such as nutrition products. In each case, companies are leveraging their business-incubation, venturing, and partnership activities to widen their search fields and find innovations in corners of the business world that they had not previously explored.
When correctly applied, these tools enable companies to engage with other organizations in various stages of development, from start-ups still in product development to companies in their early growth stages to mature enterprises. They also enable companies to commit to a range of time horizons with varying levels of financial investment.
Below, we analyze each innovation tool and describe how innovation leaders in six industries—automotive, chemical, consumer goods, media and publishing, technology, and telecommunications—apply them to maximize their innovation capabilities. (See Exhibit 3.)
Catch Early-Stage Innovation with Incubators and Accelerators
In the quest for innovation, many companies have recently raised their game by means of incubators and accelerators. These tools allow them to engage with early-stage start-ups either over a relatively lengthy period of intensive business development or through a shorter-term structured curriculum. In this respect, they differ from venture investing, which focuses on more mature start-ups, and from strategic partnerships, which facilitate the rapid introduction of new products or services leveraging mature technology.
Incubators enable companies to support and collaborate with a handful of promising start-ups for as long as three years. Sponsoring companies make equity investments of as much as 25 percent and afford the start-ups access to corporate resources and facilities. The start-ups selected for incubation have significant interactions with their corporate sponsor, at both the corporate and business-unit levels.
Accelerators, in contrast, enable rapid screening of a large number of start-ups focused on a particular technology or region. Support takes the form of a structured business-development curriculum for a fixed term (typically, three months). The start-ups invited to participate in the accelerator are usually on the verge of launching revenue-generating activities, and the corporate sponsor promotes their development by granting them access to office space, technical support, high-quality mentoring, networks of other start-ups, and funding sources. In return, the company gains early access to promising ideas and companies. The corporate sponsor typically makes no equity investment in the start-ups, and interaction at the corporate and business-unit level is limited. Some companies, though, will take small equity stakes (5 percent or less) to lock in access to an especially promising venture.
Como as empresas estão usando incubadoras e aceleradores
BCG analyzed the top 30 companies (as measured by market value) in each of the six innovation-intensive industries singled out for close study. (See Exhibit 4.) We found them to be among the early adopters of both tools, with 19 of the 180 companies establishing incubators or accelerators in 2013 alone. In all six industries, 43 percent of the top 10 companies have established incubators or accelerators, compared with 23 percent of the top 30.
Many of these companies have opted to locate their incubators and accelerators in one of four widely recognized innovation hot spots: Silicon Valley, Berlin, London, and Tel Aviv.
Others, though, concentrate their incubation and acceleration activities near their corporate R&D units or near or within certain target markets. This strategy is especially common among telecommunications, publishing, and technology companies, although some players in those industries prefer the big-four innovation hot spots.
Companies focus their search for innovation on different industries and targets, in alignment with their overall business strategies. Although telecommunications, technology, and media and publishing companies target and invest in a wide range of start-up companies, for example, automotive companies generally restrict their searches and investments to mobile solutions and innovative transportation support. (See Exhibit 5.) E-commerce and media and publishing start-ups draw investment funding from telecommunications, technology, media and publishing, and consumer goods companies, whereas telecommunications players dominate the field of home automation and security.
Chemical companies are a case apart. In general, they favor incubators over accelerators, because the time horizons associated with incubation align more naturally with the industry’s long and costly product-development cycles. Most chemical companies locate their incubators near their own R&D infrastructure to facilitate access to corporate labs and testing facilities. When a start-up in the incubator develops a marketable product or service, the corporate sponsor usually steps in to provide the resources needed to scale up.
Qual ferramenta? Depende da necessidade
Análise de empresas ativas em aceleradores e incubadoras mostra que eles geralmente empregam um dos dois modelos, referidos aqui como foco apertado e modelos de grande angular. (Consulte o Anexo 6.)
O modelo de foco fechado foi projetado para fortalecer os negócios principais da empresa que patrocinam o incubador ou accelerador. Muitas vezes, direcionando inovações em adjacências comerciais, bem como o próprio núcleo, a incubadora ou acelerador está localizada em proximidade física com as instalações corporativas de P&D para promover a cooperação entre as unidades de P&D e incubação. start-ups. O modelo de foco rígido é empregado por empresas automotivas, químicas e algumas de bens de consumo, porque seus ambientes competitivos exigem que eles criem continuamente versões melhores de seus principais produtos. Empresas que buscam inovação de qualquer tipo, independentemente de sua proximidade com os negócios principais, geralmente optam por essa ferramenta e seguem o modelo de grande angular, projetado para capturar novos pensamentos em uma ampla disseminação de domínios, especialmente soluções móveis, TI e soluções baseadas na Internet. Para dar acesso a uma variedade de inovações em um curto período de tempo, as empresas geralmente localizam suas incubadoras em um dos quatro pontos quentes de start-up. Tecnologia, mídia e publicação, telecomunicações e algumas empresas de bens de consumo geralmente empregam o modelo de grande angular porque suas indústrias têm mudança rápida e a interrupção pode vir de praticamente qualquer direção. Eles, portanto, lançam uma rede o mais ampla possível. Como em qualquer iniciativa corporativa em larga escala, esses programas precisam de apoio visível e ativo da liderança sênior e engajamento contínuo. Os objetivos dos programas de incubação e aceleração devem ser completos e claramente definidos e documentados, assim como o caminho da empresa para a colheita e a comercialização de inovação externa.
Most companies that follow the tight-focus model opt for incubators rather than accelerators because the comparatively large equity investments involved in incubation promote especially close cooperation between the sponsoring company and the selected start-ups. The tight-focus model is employed by automotive, chemical, and some consumer goods companies because their competitive environments demand that they continually come up with better versions of their core products.
Accelerators, in contrast, emphasize the transfer of expertise and best practices, rather than cash, to promote business development. Companies that are seeking innovation of any kind, regardless of its proximity to the core business, generally opt for this tool and follow the wide-angle model, which is designed to capture new thinking across a broad spread of domains, especially mobile solutions, IT, and Internet-based solutions. To give themselves access to a variety of innovations in a short amount of time, companies generally locate their incubators in one of the four start-up hot spots. Technology, media and publishing, telecommunications, and some consumer goods companies often employ the wide-angle model because their industries are fast-changing, and disruption can come from virtually any direction. They therefore cast as wide a net as possible.
Companies need to keep several success factors firmly in mind when setting up a business incubator or accelerator. As with any large-scale corporate initiative, such programs need senior leadership’s visible, active backing and continuing engagement. The objectives of incubation and acceleration programs should be fully and clearly defined and documented, as should the company’s path to harvesting and commercializing outside innovation.
Fortaleça o núcleo corporativo com investimento em empreendimento
Os ex-alunos mais promissores de uma incubadora ou acelerador são frequentemente direcionados para investimento pela unidade de capital de risco patrocinador da empresa. Tais unidades são tipicamente a pedra angular de qualquer esforço corporativo para acessar a inovação externa. Das 42 empresas em nossa amostra analítica que possuem programas formais de incubação de negócios, 39 também possuem unidades de capital de risco corporativas. Na maioria dos casos, as empresas primeiro desenvolvem unidades de risco e depois prosseguem a partir daí, instalando unidades de incubação ou aceleração para complementar suas atividades de ventilação. (See “Looking Back at
In recent years, many companies have turned to venture investing to locate and acquire innovation in areas adjacent to their core businesses. (See “Looking Back at Corporate Venture Capital: Avoid the Risk, Miss the Rewards.”) Today, almost 50 percent of the top 30 companies (as measured by market capitalization) in our sample of six innovation-driven industries are actively engaged in venture investing, and companies in industries across the board have stepped up their investing markedly or entered the arena for the first Tempo. enraizou -se pelo cenário corporativo. Em indústrias com uma longa história de investimento em empreendimentos, como produtos farmacêuticos, telecomunicações e tecnologia, mais da metade das 30 maiores empresas têm unidades de investimento de risco em vigor. Reconhecendo a vantagem competitiva que a inovação confere-e cautelosa a perder uma inovação disruptiva que pode tornar os modelos de negócios atuais obsoletos-as compras estão estabelecendo unidades de negócios de risco em um clipe sempre acelerado, e as indústrias que se espalham por uma vez que são industriais, que são industriais, que são industriais, que se espalham, por exemplo, as empresas que se espalham por uma vez que são industriais. Foco forte em indústrias relacionadas, comprometendo capital com tecnologia limpa, tecnologia da informação e assistência médica. Cada vez mais, seus investimentos, uma vez amplamente confinados aos EUA, estão indo para o exterior. Investimentos. Investimento fracassado ocasional como inevitável.
LOOKING BACK AT "CORPORATE VENTURE CAPITAL: AVOID THE RISK, MISS THE REWARDS"
BCG’s 2012 publication Corporate Venture Capital: Avoid the Risk, Miss the Rewards made the case that venture investing, once the fringe activity of a handful of players in a few industries, has taken root across the corporate landscape. In industries with a long history of venture investing, such as pharmaceuticals, telecommunications, and technology, more than half of the 30 largest companies have venture-investing units in place.
Once prone to boom-and-bust cycles, corporate venture units are lasting longer, investing more, and, increasingly, co-investing across industry lines. Recognizing the competitive advantage that innovation confers—and wary of missing out on a disruptive innovation that could render their current business models obsolete—companies are establishing venture business units at an ever-accelerating clip, and industries that formerly ignored the venture-investing world are jumping into the game and scrambling to catch up.
Industrial companies, for example, are spreading their investments widely but maintaining a strong focus on related industries, committing capital to clean technology, information technology, and health care. Increasingly, their investments, once largely confined to the U.S., are heading offshore.
The report identifies the ground rules followed by the most successful corporate venture operations:
They have the full backing of senior corporate management, which is actively involved in designing the venture unit, formulating investment strategy, and implementing processes to capture the full strategic and financial value of their investments.
The strategies of the venture units are tightly aligned with the parent company’s overall business and innovation strategy, and ideas gleaned from venture investments flow by well-marked routes into the larger corporate innovation pipeline.
Exemplary corporate venturing units also have clear and consistent investment parameters, with well-defined search fields and risk tolerances, and they accept the occasional failed investment as inevitable.
Most of all, the best corporate venture units, as well as the leaders who guide them, understand that greater than the risk of failure is the risk of not investing at all.
Os objetivos do investimento em empreendimentos corporativos mudaram nos últimos anos. À medida que as empresas ganharam experiência e sofisticação de aventura, as melhores unidades de empreendimento se concentraram em acelerar o crescimento de suas startups e suas próprias unidades de negócios. Seguindo essa mudança de foco, as melhores unidades de risco da categoria agora estabelecem diretrizes claras que explicitam as necessidades estratégicas das unidades de negócios e alinham os campos e metas de busca de risco com essas necessidades. Os campos de pesquisa se concentram em áreas em que uma ou mais unidades de negócios podem oferecer uma start-up uma vantagem competitiva e um plano de criação de valor. Isso implica testar e confirmar não apenas a viabilidade técnica de produzir um produto, mas também a capacidade de criar uma cadeia de suprimentos robusta e recuperar investimentos de capital, entre outras considerações.
That plan follows a clearly delineated logic, typically centered on one of four value- creation models that vary with the maturity of the start-up:
- Under the first model, the start-up and venture capital unit jointly establish proof of concept. That entails testing and confirming not just the technical feasibility of producing a product but also the ability to create a robust supply chain and to recover capital investments, among other considerations.
- O segundo modelo envolve o desenvolvimento de um plano de negócios robusto. O investidor corporativo treina uma lente comercial na tecnologia ou produto de uma start-up e identifica um modelo de negócios sustentável para monetizá-la. O investimento acelera o desenvolvimento do produto, reduzindo o tempo e o custo da produção e, ao mesmo tempo, melhorando a qualidade. O objetivo do investimento é aumentar a velocidade e a profundidade da penetração do mercado dos produtos da start-up. É igualmente importante rastrear os marcos dos negócios por meio de relatórios rigorosos de KPI e garantir a transparência por meio de comunicação interna e externa regular com a start-up e dentro da empresa. A parceria estratégica típica envolve a criação de uma nova entidade legal para manter os ativos da parceria e supervisionar operações. O investimento típico do parceiro corporativo está na faixa de US $ 10 milhões a US $ 50 milhões, geralmente financiada com alguma combinação de patrimônio e dívida. Em alguns casos, o acordo é financiado por investimentos externos. O parceiro de start-up é geralmente uma empresa de geração de receita em estágio avançado. Parcerias para fechar lacunas de conhecimento e impulsionar a criação de valor para ambos os parceiros. Tais acordos permitem que as empresas alavancem os ativos de outras empresas, a fim de impulsionar o crescimento comercial de curto prazo. Por meio de parcerias, as empresas podem abordar novas populações de clientes, expandir o mercado de produtos existentes ou contemplados, compartilhar canais de distribuição ou vendas e ajustar novos modelos de negócios. As parcerias são especialmente valiosas para as empresas que buscam entrada rápida em uma linha de mercado ou linha de negócios específica devido a interrupção tecnológica, novos participantes do mercado ou movimentos agressivos por concorrentes. O acordo deve explicar em detalhes as funções, responsabilidades e obrigações de cada parceiro e identificar as unidades de negócios de cada lado que serão responsáveis pelas operações e resultados da parceria. Os parceiros são normalmente proprietários ativos, governando o controle majoritário ou, no caso de acionistas minoritários, um assento no conselho. As transações de saída geralmente envolvem ofertas públicas de ações na parceria ou a compra de um parceiro e a integração subsequente dos resultados financeiros da parceria nos livros do adquirente. A maioria das atividades deve ocorrer no nível da unidade de negócios, com uma unidade impulsionando a escolha do parceiro e assumindo a responsabilidade pelo desempenho da parceria. Os líderes da unidade de negócios devem ser capazes de articular claramente como a parceria gerará um benefício tangível-na forma de maior satisfação do cliente, adoção de novos clientes ou receitas mais altas-em um ano. E o acordo deve conceder à empresa acesso exclusivo ao produto ou serviço do parceiro por um período por tempo suficiente para proporcionar uma vantagem competitiva.
- Under the third model, the venture investment creates value by accelerating or deepening a start-up’s market penetration. The investment speeds product development by reducing production time and cost while improving quality.
- The fourth model creates value by accelerating the commercialization of a product or products through, for example, supplier agreements with the host business units of the corporate investor. The objective of the investment is to increase the speed and depth of the market penetration of the start-up’s products.
Whatever the underlying model, the company needs to ensure that the value of the partnership is clear to the start-up and that the right people are involved at the right time in the process. It’s equally important to track business milestones through rigorous KPI reporting and to ensure transparency through regular internal and external communication with the start-up and within the company.
Strategic Partnerships Answer the Need for Speed
Companies seeking short-term product development, commercialization, and rollout of outside innovations typically opt for strategic partnerships with already established start-up companies. The typical strategic partnership involves creating a new legal entity to hold the partnership’s assets and oversee operations. The corporate partner’s typical investment is in the $10 million to $50 million range, usually financed with some combination of equity and debt. In some cases, the deal is funded by external investment. The start-up partner is usually a late-stage, revenue-generating company.
Because financial rather than strategic concerns motivate most partnerships, companies entering into these arrangements should clearly define their financial expectations, such as 12- to 18-month revenue goals, return-on-capital benchmarks, and a firm timetable for recovery of all invested capital.
A growing number of large companies are forming strategic partnerships to close knowledge gaps and drive value creation for both partners. Such arrangements enable companies to leverage the assets of other companies in order to drive near-term commercial growth. Through partnerships, companies can address new customer populations, expand the market for existing or contemplated products, share distribution or sales channels, and fine-tune new business models.
When executed effectively, strategic partnerships enable each partner to expand or more deeply penetrate its market with products or services that complement its own product portfolio, without having to invest in noncore activities. Partnerships are especially valuable to companies seeking quick entry to a particular market or business line because of technological disruption, new market entrants, or aggressive moves by competitors.
Appropriate governance structures are crucial to any partnership’s success. The deal should spell out in detail the roles, responsibilities, and obligations of each partner and identify the business units on each side that will be accountable for the partnership’s operations and results. Partners are typically active owners, governing through either majority control or, in the case of minority shareholders, a board seat. Exit transactions usually involve either public offerings of shares in the partnership or the buyout of one partner and the subsequent integration of the partnership’s financial results into the acquirer’s books.
Several factors are key to the success of strategic partnerships. Most activities should take place at the business unit level, with one unit driving the choice of partner and taking responsibility for the partnership’s performance. Business unit leaders should be able to clearly articulate how the partnership will generate a tangible benefit—in the form of improved customer satisfaction, new-customer adoption, or higher revenues—within one year. And the deal should grant the company exclusive access to the partner’s product or service for a period long enough to give it a competitive advantage.
Fine-Tuning Performance
Five success factors distinguish high-functioning suites of innovation discovery tools from less effective ones:
- Alinhamento estratégico próximo com a empresa e unidade de negócios relevante
- Parceria verdadeira entre ferramentas de inovação mais recentes e P&D corporativa, M&A e unidades de negócios individuais
- A apoio de empresa forte em bons tempos e maus || Pessoal
- Effective organization design
- Effective leadership and the right mix of personnel
Alinhamento estratégico
Observamos que o design e o uso de ferramentas de inovação nas empresas da melhor das categorias estão alinhadas com a estratégia geral corporativa e de unidade de negócios. Esse alinhamento é aparente nos objetivos da pesquisa de inovação e nos campos nos quais a pesquisa está focada. Assim, se a empresa estiver buscando inovação externa próxima ao núcleo a médio prazo, os investimentos em risco são provavelmente a ferramenta mais adequada. Se ele buscar um produto ou tecnologia específica que ainda esteja em desenvolvimento, uma incubadora (usando o modelo de foco apertado) é provavelmente a melhor ferramenta para o trabalho. Se deseja tomar o pulso do setor empreendedor, um acelerador pode fornecer uma visão geral relativamente rápida. E ele precisar implementar um produto ou serviço específico dentro de uma estreita janela de oportunidade (se deve aproveitar uma força potencialmente perturbadora ou recuperar o terreno perdido em rivais), as parcerias são a ferramenta mais adequada. Quanto mais a inovação for do núcleo corporativo, mais cuidadosamente a empresa precisa considerar se suas capacidades e cultura podem apoiar com sucesso atividades que exigem um investimento significativo em especialização, tempo de gerenciamento e supervisão. O conjunto completo de ferramentas de inovação nem sempre é necessário. Em vez disso, as empresas devem avaliar cuidadosamente a relevância de cada ferramenta para seus negócios e sua capacidade de contribuir com metas estratégicas.
Companies should also assess which innovation support capabilities they should build up in-house and which they should “rent”—for example, by partnering with an existing accelerator program. The further the innovation is from the corporate core, the more carefully the company needs to consider whether its capabilities and culture can successfully support activities that require a significant investment in expertise, management time, and oversight. The full suite of innovation tools is not always needed. Instead, companies should carefully assess each tool’s relevance to their business and its capacity to contribute to strategic goals.
True Partnership Between Internal and External Innovation Centers
A culture of cooperation, rather than rivalry, should characterize relations among the R&D department, business units, and external Centros de Inovação . As empresas devem promover a comunicação regular e a estreita cooperação entre as unidades e implementar incentivos que incentivem a colaboração. Gerenciar as interfaces entre vários departamentos e tornar os gerentes individuais responsáveis por cada relacionamento de inicialização será fundamental para o sucesso. Eles são rápidos em oferecer assistência de marketing, experiência em dimensionar, habilidades de gerenciamento, vantagens de fornecimento e infraestrutura física para as startups que estão nutrindo, visualizando a implantação desses recursos como investimentos vitais no desenvolvimento de novos modelos de negócios. O apoio vem diretamente do topo-os CEOs o tornam um tópico-chave, modelando o comportamento que esperam do restante da organização e estrutura as atividades de suporte à inovação para refletir sua importância. Ao mesmo tempo, porém, não encontramos correlação entre nenhuma configuração de organização específica e inovação bem -sucedida. O design da organização deve ser personalizado para atender às necessidades e capacidades de inovação específicas da empresa e a prontidão de cada departamento para assumir tarefas de suporte à inovação. Sua capacidade de operar confortavelmente e produtivamente nos ambientes iniciantes e patrocinadores da empresa permite que eles sirvam como um canal eficaz entre a empresa, suas metas de investimento e o mundo mais amplo de start-ups e empreendimentos em estágio inicial.
Strong Company Backing
Leading innovators recognize the importance of providing their innovation-focused units with robust backing. They are quick to offer marketing assistance, scaling expertise, management skills, sourcing advantages, and physical infrastructure to the start-ups they are nurturing, viewing the deployment of these resources as vital investments in the development of new business models. Support comes straight from the top—CEOs make it a key topic, modeling the behavior they expect from the rest of the organization and structuring innovation support activities to reflect their importance.
Effective Organization Design
In our research and experience with innovation efforts, we have found that a company’s strategy or innovation unit is often the most logical home for its innovation-support activities. At the same time, though, we find no correlation between any one specific organization setup and successful innovation. Organization design should be customized to suit the company’s particular innovation needs and capabilities and each department’s readiness to take on innovation support tasks.
Effective Leadership
Companies should assemble their innovation-leadership team carefully, choosing executives who combine an entrepreneurial mind-set with a deep understanding of the company’s culture and structure. Their ability to operate comfortably and productively in both the start-up’s and the sponsoring company’s environments enables them to serve as an effective conduit between the company, its investment targets, and the wider world of start-ups and early-stage ventures.
Climb Aboard the Innovation Train—or Wind Up Under It
In our 2012 report on corporate venture investing, Capital do empreendimento corporativo: Evite o risco, perca as recompensas , abordamos o risco inerente de investimento em empreendimento e apoio à inovação em geral, concluindo que o maior risco não era investir. Nosso trabalho desde então apenas fortaleceu essa convicção. Examinando o cenário de atividades de inovação corporativa, descobrimos que, em um setor após o outro, os principais inovadores estão intensificando seus esforços, como pode ser visto na rápida proliferação de incubadoras e aceleradores em 2013. Um punhado de empresas reuniu quase um conjunto completo de ferramentas de inovação e restringiu seus departamentos de R & D internos para maximizar o máximo. Algumas empresas líderes, por exemplo, criaram equipes de projeto pequenas, ágeis e de alto desempenho, reportando-se diretamente ao CEO, para trabalhar em projetos de “toscole”. As sementes que semearam em 2013 em breve começarão a dar frutos, aumentando sua liderança na competição. Quanto mais amplo seu líder, maior será o apelo desses líderes a pesquisadores e empreendedores que pensam em inovação, e melhor eles poderão recrutar talentos importantes das fileiras dos inovadores com os quais estão em contato. Em vez de entrar em campo simplesmente para acompanhar a moda corporativa, no entanto, as empresas devem considerar cuidadosamente o tipo de inovação que desejam adquirir e combiná -la com a estratégia e a ferramenta apropriadas de inovação. Isso exige que as empresas definam claramente seus objetivos de inovação. Cada empresa terá necessidades únicas e específicas e deve projetar seu conjunto de inovação com aqueles em mente. O trem está saindo da estação, e as empresas que não subem a bordo perderão o crescimento que essas ferramentas de inovação podem liberar. Você pode entrar em contato com ele por e-mail em
As the innovation leaders step up and fine-tune their activities, the distance between them and their slower-moving rivals is widening. The seeds they sowed in 2013 will soon begin to bear fruit, increasing their lead on the competition. The wider their lead, the greater will be the appeal of these leaders to innovation-minded researchers and entrepreneurs, and the better will they be able to recruit key talent from the ranks of innovators with which they are in contact.
If emerging competitors are threatening parts of your business, if technology or regulations are reshaping your company’s value chain, or if your competitors are experimenting with new innovation tools, inaction is not an option. Rather than enter the field simply to keep up with corporate fashion, however, companies should carefully consider the kind of innovation they wish to source and match it with the appropriate innovation strategy and tool. That requires companies to clearly define their innovation goals. Each company will have unique and specific needs and should design its innovation suite with those in mind.
That exercise cannot start soon enough. The train is leaving the station, and companies that don’t climb aboard will miss out on the growth that these innovation tools can unleash.
Acknowledgment
The authors wish to acknowledge the valuable contribution of Global Corporate Venturing and its editor, James Mawson, who made available to us GCV’s extensive databases of corporate venture-capital units and deals. You may contact him by e-mail at [email protected] .
