Para sua surpresa e consternação, muitas empresas descobrem que a terceirização nem sempre é como planejado. De fato, abundam as decepções, com o engajamento após o engajamento que não oferecem a economia esperada, melhoria a qualidade do serviço e uma maior agilidade dos negócios. (Ver " Terceirização de TI: expectativas versus fatos , ”Artigo do BCG, março de 2013.) As relações com os provedores podem ser desgastadas ou disfuncionais, com disputas e brigas continuando até que o acordo execute seu curso. O candidato ideal é a indústria automotiva. processos. Adicionado. As abordagens podem variar, desde relações colaborativas de longo prazo com fornecedores até um modelo mais "transacional", enfatizando o preço. Dentro dessas abordagens, identificamos quatro estratégias principais que têm relevância particular para o setor de TI:
Little wonder, then, that looking for lessons in failed engagements has become a virtual pastime for the IT sector. Yet the disappointments continue. So perhaps it is time to draw insight from how another sector sources work—and does a better job of it. An ideal candidate is the automotive industry.
Carmakers delegate as much as 80 percent of their production to suppliers, and they’ve had decades to perfect relationships and practices. They’ve been remarkably successful, spurring innovation, cost reduction, and new efficiencies from their external partners even after the contract is signed. Automakers have created—and leveraged—an environment in which suppliers are continually challenged to deliver better products and processes. And they deliver them without supersizing the tab: profit margins for the ten largest automotive suppliers averaged 4.1 percent between 2010 and 2013. (See the exhibit.) Compare that to IT, where during the same period, the top ten providers enjoyed more than double the net profit—8.4 percent—yet didn’t necessarily see their customers raving about the value they added.
To be sure, not even automakers have a silver bullet for optimizing sourcing. Approaches can vary, from long-term collaborative relationships with suppliers to a more “transactional” model emphasizing price. From among these approaches, we have identified four key strategies that have particular relevance for the IT sector:
- Retêm a experiência. Estratégias, as empresas se encontrarão muito mais capazes de promover a inovação e a eficiência em seus compromissos de TI. Tão importante quanto os estimulará a gerenciá -lo como um componente central de seus negócios - e um ingrediente essencial de seu sucesso. Porque em uma ampla gama de setores, do setor bancário ao seguro à logística, é cada vez mais o que é. Você não saberia, no entanto, pela maneira como muitas empresas tratam seu fornecimento de TI, que geralmente ainda é visto como um jogador coadjuvante. Até as montadoras nem sempre dão a obtenção da atenção que dão à aquisição de peças de veículos. Esse status de segunda corda pode ter sido suficiente nos velhos tempos, quando não era "do que se trata a empresa", mas não mais. Eles também percebem que é importante ver o quadro geral - como diferentes partes e sistemas devem ser integrados. Consequentemente, as montadoras têm tido muito cuidado em manter seus conhecimentos - não é fácil quando mais e mais tarefas são delegadas a outras pessoas.
- Pay special attention to processes that can give the company a competitive edge.
- Continually challenge suppliers to deliver improvements.
- Ensure transparency on costs and performance.
Using these strategies, companies will find themselves far better able to foster innovation and efficiency in their IT-sourcing engagements. Just as important, it will spur them to manage IT as a core component of their business—and a key ingredient of its success. Because in a wide range of sectors, from banking to insurance to logistics, that is increasingly what IT is. You wouldn’t know it, however, from the way many companies treat their IT sourcing, which is often still seen as a supporting player. Even automakers don’t always give IT sourcing the attention they give to the procurement of vehicle parts. This second-string status may have sufficed in the old days, when IT wasn’t “what the business is about,” but not anymore.
Retain Expertise
Automobile manufacturers understand that when you know what a component does (or should do), how it fits with your business goals, and what it should cost, you make better decisions about what to buy, whom to buy it from, and what to pay. They realize, too, that it’s important to see the big picture—how different parts and systems should be integrated. Accordingly, carmakers have been very careful to retain their expertise—no easy feat when more and more tasks are delegated to others.
Como eles fazem isso? Uma maneira é manter a produção de certas partes, ou mesmo apenas uma parte da produção, internamente. A BMW, por exemplo, produz alguns assentos de carro, bem como algumas peças para o trem de força e outros sistemas, internamente. Outra abordagem é produzir novas tecnologias internamente inicialmente-antes de adquiri-las mais tarde-para melhor entendê-las. De qualquer maneira, o conhecimento que as montadoras ganham permite desafiar os parceiros em processos, qualidade e preços. Também os permite em casa em novas tendências e fornecedores que podem ser valiosos no futuro.
Sem dúvida, muitas vezes pode ser mais econômico obter esse trabalho do que fazê -lo internamente, mas para as montadoras, o custo adicional é um investimento. A experiência das organizações de TI prova seu argumento. Muitas empresas terceirizaram tantos recursos de TI centrais que seus conhecimentos - e capacidade de avaliar - os serviços que eles compram são limitados. Esse desequilíbrio de informações entre comprador e vendedor geralmente dá aos provedores de manobra para aumentar os preços ou vender serviços que podem não ser os mais adequados para as necessidades de uma empresa. Para simplificar, os clientes simplesmente não sabem como, ou mesmo se, que possam fazer melhor. Mas existem medidas que as empresas podem tomar para seguir seu caminho. Eles podem olhar para a lista de serviços terceirizados e ver quais podem ser levados de volta para casa. Essa é uma abordagem que a GM adotou com seus processos de TI, reinsertando uma quantidade significativa de trabalho. Enquanto isso, sempre que novas tarefas são sinalizadas para uma possível terceirização, a empresa deve considerar o conhecimento a ser adquirido ou retido deixando-o-em todo ou em parte-em casa. Por exemplo, as empresas que terceirizaram testes para terceiros precisam integrar essa atividade em suas equipes de scrum ao passar da cascata para o desenvolvimento ágil de software. Os especialistas técnicos também podem ser colocados em equipes de compras para analisar melhor as capacidades e ofertas do provedor. As empresas devem tomar nota, porém, que novas habilidades geralmente precisam ser gerenciadas de novas maneiras. Os funcionários vindos de ambientes empresariais, por exemplo, podem estar acostumados a ciclos de desenvolvimento rápido, desafios contínuos e uma pista de carreira baseada em habilidades e habilidades, em vez de antiguidade. Da mesma forma, o fornecimento de TI e o gerenciamento de fornecedores deve se tornar parte integrado de uma carreira de TI e não ser tratada como uma estação final, como às vezes é o caso. Para peças que são usadas com pouca ou nenhuma diferenciação entre as montadoras, a ênfase geralmente é em obter o melhor preço. Mas para componentes que podem ajudar um veículo a se destacar da concorrência, o foco-e a interação da empresa com seus fornecedores-se torna mais sutil e mais prática. Pode haver mais colaboração ou desenvolvimento conjunto, ou simplesmente mais orientações e contribuições da montadora.
Rebuilding expertise won’t happen overnight. But there are steps companies can take to get on their way. They can look at their roster of outsourced services and see which could be taken back in-house. That’s an approach GM has taken with its IT processes, re-insourcing a significant amount of work. Meanwhile, whenever new tasks are flagged for possible outsourcing, the company should consider the knowledge to be gained or retained by leaving it—in whole or in part—in-house. For example, companies that have outsourced testing to a third party need to integrate this activity into their Scrum teams when moving from waterfall to agile software development. Technical experts can also be put on procurement teams in order to better analyze provider capabilities and offerings.
A particularly helpful step is to prioritize emerging key technologies, gradually building skills in areas like virtualization and the cloud—whether by hiring talent from the outside or dedicating resources to develop it within. Companies should take note, though, that new skills often need to be managed in new ways. Employees coming from entrepreneurial environments, for example, may be accustomed to rapid development cycles, continual challenges, and a career track based on skills and ability instead of seniority. Similarly, IT sourcing and vendor management must become an integrated part of an IT career path and not treated as an end station, as is sometimes the case.
Pay Attention to Processes That Can Provide an Edge
Automakers are also careful to avoid a one-size-fits-all approach to sourcing. For parts that are used with little or no differentiation across carmakers, the emphasis is usually on getting the best price. But for components that can help a vehicle stand out from the competition, the focus—and the company’s interaction with its suppliers—becomes more nuanced and more hands-on. There may be more collaboration or joint development, or simply more guidance and input from the automaker.
É claro, as áreas que são sinalizadas para atenção especial variarão. Algumas marcas européias premium, por exemplo, veem o sistema de iluminação como um diferenciador e têm trabalhado em estreita colaboração com fornecedores para trazer ofertas inovadoras, como faróis a laser. Mas, em todos os casos, a idéia é a mesma: nem todos os compromissos de fornecimento são iguais. Não há problema em ter um filho preferido. Se um processo é um "diferenciador" ou uma tarefa mais comoditizada, ele tende a ser tratado de uma maneira semelhante, com a empresa concordando com um preço e confiando no fornecedor para acertar as coisas. Em vez disso, as empresas devem identificar os processos que podem diferenciá -los e como isso os suporta. Por exemplo, para uma empresa de logística, um processo de diferenciação pode ser o roteamento de seus caminhões, que pode suportar através de um aplicativo de software especializado. Este é um aplicativo cujo fornecimento deve ser sinalizado para tratamento especial, que pode assumir a forma de envolvimento mais prático, mais colaboração ou desenvolvimento conjunto com o fornecedor de software e mais supervisão. Eles fazem isso de uma maneira surpreendentemente simples, mas extremamente eficaz: garantindo que haja outro fornecedor nas asas. Vários fornecedores devem apresentar protótipos no início da fase de projeto, e vários fornecedores são selecionados para desenvolvimento adicional. À medida que a produção se aproxima - talvez um ano -, mas outro fornecedor é adicionado à mistura e solicitado a experimentar um componente. Mesmo durante a montagem real, o fornecimento duplo é comum. Sempre há outra pessoa a quem a montadora pode atribuir parte do trabalho.
This is in stark contrast to how IT sourcing typically works. Whether a process is a “differentiator” or a more commoditized task, it tends to be handled in a similar hands-off way, with the company agreeing to a price and relying on the vendor to get things right. Instead, companies should be identifying those processes that can set them apart and how IT supports them. For instance, for a logistics company, one differentiating process might be the routing of its trucks, which IT may support through a specialized software application. This is an application whose sourcing should be flagged for special treatment, which can take the form of more hands-on involvement, more collaboration or joint development with the software vendor, and more supervision.
Challenge Suppliers
Perhaps the most crucial strategy automakers employ is to continually challenge suppliers to improve performance and lower costs. They do this in a surprisingly simple yet extremely effective way: by ensuring that there is another supplier in the wings. Multiple suppliers are asked to present prototypes early in the design phase, and multiple suppliers are selected for further development. As production draws near—perhaps a year out—yet another vendor is added to the mix and asked to try its hand at a component. Even during actual assembly, dual sourcing is common. There is always someone else to whom the automaker can assign some of the job.
Isso dá às montadoras uma grande alavancagem no relacionamento de fornecimento, mas também levanta a pergunta: por que os fornecedores aceitariam isso? A resposta é que existem benefícios para ambos os lados. Embora os fornecedores saibam que podem ser trocados, eles também sabem que, se mantiver as inovações e eficiências, eles terão um trabalho de longo prazo e até crescendo. Uma divisão de 70/30 de trabalho pode se tornar 60/40, mas também pode se tornar 80/20. Além disso, as montadoras fornecem suporte financeiro e técnico às melhorias de estimular - os custos de R&D geralmente são cobertos pela montadora -, mesmo que um fornecedor não ganhe a tarefa, os aprimoramentos criados em seus produtos e processam melhor posicioná -lo para ganhar trabalho em outros lugares. Conclusão: agora está no melhor interesse do fornecedor para promover o melhor interesse da montadora. Em muitos compromissos, o gerenciamento de fora e os contratos mal escritos ou ambíguos dão aos fornecedores poucas razões para fazer melhorias quando a tinta no contrato seca. Raramente há alguém esperando nas asas, e mesmo quando há, falta de documentação do processo e know-how, além de evitar riscos e más experiências de interruptores anteriores, combine-se para impedir que as empresas puxem o gatilho. Ou eles o puxam e falham: sem fortes recursos de gerenciamento de fornecedores, uma empresa pode achar o próximo provedor tão decepcionante quanto o primeiro. Para algumas tarefas, os serviços baseados em nuvem podem ser uma boa opção à medida que se tornam mais padronizados (lembre-se de que até os fornecedores de nuvem trabalham em "viscosidade" para impedir que os clientes váem para outro lugar). Também vale a pena considerar o modelo "Champion/Challenger", que é particularmente popular no desenvolvimento de aplicativos. Ao atribuir a um provedor a maior parte do trabalho e outro uma fração não trivial, as empresas podem, na verdade, proteger suas apostas. Como alternativa, houve casos em que, para os principais processos terceirizados, um fornecedor foi encarregado de execução e outro com garantia de qualidade - consumindo que o trabalho foi bem feito. Finalmente, as empresas se mudarem de fato, elas encontrarão suas chances de sucesso melhoradas ao ter sua documentação em ordem e desenvolvendo seus próprios conhecimentos, conforme descrito acima. Fabricantes como Renault e BMW, por exemplo, normalmente têm funcionários significativos - senão centenas de funcionários - acrescentados à única tarefa de calcular a base de custos de seus fornecedores. As montadoras geralmente exigem que os fornecedores forneçam métricas relacionadas a custos e empregam auditorias para verificar as informações. Do ponto de vista de um estranho, isso pode parecer um pouco excessivo - e talvez até obsessivo -, mas, entendendo os custos de tudo, desde matérias -primas a mão -de -obra e depreciação, os fabricantes obtêm informações sobre o que devem estar pagando pelo componentes e onde os problemas podem estar alojados. A Toyota, por exemplo, envia os engenheiros para os locais dos principais parceiros para períodos que variam de dias a meses. A idéia não é apenas verificar - e, quando necessário, melhorar - processos, mas desenvolver um fluxo mais livre de dados e idéias entre fornecedor e montadora. Ao mesmo tempo, a equipe de compras da Toyota trabalha de perto com os fornecedores para entender melhor como eles se apresentam. Essa abordagem colaborativa ajuda a dar à montadora uma imagem mais precisa de como seus compromissos de fornecimento estão indo - e quando pode precisar tomar uma ação preventiva ou corretiva. Eles tendem a pagar pelos serviços com base em uma medida centrada no volume-se ela mips, terabytes ou número de transações-que não esclarecem a estrutura de custos do fornecedor. Sem o entendimento dessa estrutura - os custos do pessoal, hardware e outros elementos que compõem o serviço - as compras são difíceis de negociar um preço ideal ou avaliar o desempenho.
By contrast, IT sourcing rarely sees such an alignment of incentives. In many engagements, hands-off management and poorly written or ambiguous contracts give providers little reason to make improvements once the ink on the agreement dries. There is seldom someone waiting in the wings, and even when there is, lack of process documentation and know-how, as well as risk avoidance and bad experiences from previous switches, combine to keep companies from pulling the trigger. Or they pull it and misfire: without strong vendor-management capabilities, a company may find the next provider as disappointing as the first.
To shake things up—and get themselves closer to the automotive model—companies should think about moving to standardized environments that make switching providers a less Herculean undertaking. For some tasks, cloud-based services may prove a good option as they become more standardized (keep in mind, though, that even cloud vendors work on “stickiness” to keep customers from going elsewhere). Also worth considering is the “champion/challenger” model, which is particularly popular in application development. By assigning one provider the bulk of the work and another a nontrivial fraction, companies can, in effect, hedge their bets. Alternatively, there have been cases where for key outsourced processes, one vendor was tasked with execution and another with quality assurance—ensuring that the work was done well. Finally, should companies indeed switch vendors, they’ll find their odds of success improved by having their documentation in order and developing their own expertise, as described above.
Emphasize Transparency
The fourth way automakers improve sourcing is by constantly staying on top of vendor costs and performance. Manufacturers like Renault and BMW, for example, typically have significant staff—dozens if not hundreds of employees—dedicated to the single task of calculating the cost base of their suppliers. Carmakers often require suppliers to provide cost-related metrics, and they employ audits to verify the information. From an outsider’s perspective, this might seem a bit excessive—and perhaps even obsessive—but by understanding the costs of everything from raw materials to labor to depreciation, manufacturers gain insight into what they should be paying for components and where problems may be lurking.
Transparency on performance, meanwhile, is often enhanced by close working relationships with suppliers. Toyota, for example, sends engineers to key partners’ locations for periods ranging from days to months. The idea is not just to check—and, when necessary, improve—processes but to develop a freer flow of data and ideas between supplier and automaker. At the same time, procurement staff at Toyota closely work with vendors to better understand how they perform. This collaborative approach helps give the automaker a more accurate picture of how its sourcing engagements are going—and when it may need to take preventive or remedial action.
IT organizations, on the other hand, typically have nothing close to this level of transparency. They tend to pay for services based on a volume-centric measure—be it MIPS, terabytes, or number of transactions—that doesn’t shed light on the vendor’s cost structure. Without an understanding of that structure—the costs of the personnel, hardware, and other elements that make up the service—companies are hard pressed to negotiate an optimal price or to gauge performance.
, mas não precisa ser assim. Como as montadoras, as organizações de TI podem dedicar a equipe de compras a calcular a base de custos de seus fornecedores e promover mais diálogo e compartilhamento de informações. Enquanto isso, à medida que as empresas desenvolvem mais conhecimentos internos, elas poderão avaliar melhor os preços e a qualidade - e, no final, o valor - dos serviços que estão fornecendo. Eles também poderão identificar como seus próprios requisitos aumentam os custos para seus fornecedores e para si mesmos e fazem ajustes para evitar essa tendência.
Acomping um equilíbrio melhor
Uma das principais razões pelas quais os compromissos de STI decepcionam-ou falham completamente-é que a relação entre cliente e provedor está desequilibrada. Muitas empresas perderam seus conhecimentos, adotaram-ou gradualmente subiram para-uma política de destaque para processos-chave e têm pouca capacidade de desafiar ou incentivar os fornecedores a oferecer melhor desempenho e preços.
Esse equilíbrio pode ser restaurado. Ao abraçar as lições da indústria automotiva e tratá-la como uma parte central de seus negócios, as empresas podem voltar ao banco do motorista em seus relacionamentos de TI-e desfrutar de uma estrada mais suave à frente. WP
