The past few years have been relatively good ones for the world’s leading automotive suppliers. Thanks to an industry recovery from the global financial crisis of 2008 and 2009 and successful cost-cutting initiatives, earnings and return on capital for the ten largest automotive suppliers are approaching their highs of about a decade ago. Global auto sales remain strong, powered by robust growth in emerging markets.
A new financial squeeze is on the way, however. Suppliers’ key customers—the world’s biggest automakers—are preparing to demand some of the deepest cost reductions in years. At the same time, automakers are increasingly pressuring their suppliers to locate more production facilities and R&D in fast-growing emerging markets so that they will be closer to their assembly plants. For most suppliers, expanding their manufacturing footprints in emerging markets—where wages are rising fast and skilled talent is becoming scarce—will add both cost and complexity to global operations.
We call the dilemma over how to balance these conflicting demands—for both cost reduction and manufacturing close to the customer—the proximity paradox. É um dos desafios de gestão mais sérios que a indústria global de oferta automotiva enfrentará nos próximos anos. É improvável que a pressão para reduzir os preços ceda, e evitar mercados emergentes não é uma opção porque eles são críticos para o crescimento. De fato, a China superou os EUA em 2009 como o maior mercado automotivo do mundo e está emergindo como o motor do crescimento global para a indústria. Esta amostra compreendeu um quarto dos 100 maiores jogadores do mundo e uma seleção de empresas de médio porte. Também entrevistamos dezenas de executivos de suprimentos de automóveis e especialistas do setor. Mas também encontramos evidências de que a maioria das empresas pode se preparar melhor para ter sucesso no ambiente cada vez mais difícil. Algumas das principais conclusões desta pesquisa são as seguintes:
To understand the challenges that companies are facing and to assess how well they are prepared to confront them, The Boston Consulting Group in partnership with the Fraunhofer Institute for Manufacturing Engineering and Automation surveyed 42 automotive suppliers from around the world. This sample comprised one-quarter of the world’s 100 biggest players and a selection of midsize companies. We also interviewed dozens of auto supply executives and industry experts.
Our research confirmed that suppliers are struggling with the twin burdens of lowering costs and locating production closer to their customers and are taking action to find an optimal balance between these two demands. But we also found evidence that most companies can better prepare to succeed in the increasingly difficult environment. Some of the key findings of this research are as follows:
- As pressões de custo são reais. Especialistas do setor nos disseram que as principais montadoras estão lançando programas multibilionários de bilhões. An overwhelming majority of respondents—86 percent—said that they are under increased cost pressure from their automotive customers. Industry experts told us that major automakers are rolling out multibillion-dollar programs.
- As pressões para localizar a produção também são reais. Os fornecedores pesquisados esperam aumentar o número de seus locais de fabricação global em uma média de 9 % nos próximos cinco anos. The second most important factor driving manufacturing-location decisions is proximity to the customer’s manufacturing plants. Suppliers surveyed expect to increase the number of their global manufacturing sites by an average of 9 percent over the next five years.
- O equilíbrio na capacidade de fabricação está mudando. A indústria de suprimentos automotivos somente na Alemanha deve perder 35.000 empregos, incluindo trabalhadores altamente qualificados de colarinho azul e branco. pegada. Nearly 60 percent of surveyed auto suppliers’ total production sites—including many core manufacturing operations for certain products—is expected to be located in emerging markets some five years from now, compared with only 45 percent five years ago. The automotive-supply industry in Germany alone is projected to lose 35,000 jobs, including highly skilled blue- and white-collar workers.
- Efforts to address the challenge are insufficient. Every supplier surveyed agreed that it is important that it adjust its manufacturing network, but our research found that most suppliers lack the organizational capabilities, business processes, and tools to achieve an optimal manufacturing footprint.
Para manter - e aumentar - sua participação de mercado, os fornecedores automotivos devem ser capazes de equilibrar as considerações de custo e proximidade habilmente ao longo de suas cadeias de valor ao decidir onde localizar a fabricação. Mais do que nunca, os fornecedores precisam ter um processo para reconciliar as demandas conflitantes dos clientes-e para decidir onde fazer trade-offs-, à medida que procuram definir a configuração ideal de suas redes de fabricação. Para ser realmente bem -sucedido, esses programas devem estar em andamento para que os fornecedores tenham a flexibilidade de ajustar suas pegadas de fabricação em resposta a mudanças no custo global, demanda do mercado e tendências de tecnologia. Para muitos fornecedores, isso exigirá pelo menos alguma transformação de sua organização. Em um ano típico, os fornecedores devem raspar de 2 a 3 % de desconto em seus preços. Mas, após vários anos de estabilidade relativa dos preços, é provável que a próxima rodada de reduções de custos reduza muito mais. Algumas das maiores montadoras adotaram programas para cortar US $ 2 bilhões a US $ 6 bilhões em custos anuais, constituindo cerca de 4 a 6 % do total de gastos, segundo relatos da imprensa. Os fornecedores terão cerca de 55 a 65 % desses cortes. Os custos de complexidade são mais difíceis de gerenciar do que nunca. As estruturas diretas de custos de fabricação em todo o mundo estão mudando rapidamente, devido ao aumento do aumento dos salários em países como China e Brasil, mercados voláteis de energia e oscilações nos valores da moeda. (Ver
Network optimization requires a comprehensive and holistic approach, one that encompasses a clear understanding of performance and the right capabilities, methods, and implementation process to achieve results. To be really successful, these programs must be ongoing so that suppliers have the flexibility to adjust their manufacturing footprints in response to shifts in global cost, market demand, and technology trends. For many suppliers, this will require at least some transformation of their organization.
The Auto Supplier’s Dilemma
Meeting perennial demands by automakers to cut costs has long been an uncomfortable fact of life for the world’s roughly $750 billion global automotive-parts-and-components industry. In a typical year, suppliers are asked to shave 2 to 3 percent off their prices. But after several years of relative price stability, the coming round of cost reductions is likely to cut much deeper. Some of the largest automakers have adopted programs to cut $2 billion to $6 billion in annual costs, constituting about 4 to 6 percent of total spending, according to press reports. Suppliers will bear some 55 to 65 percent of these cutbacks.
Meeting these cost targets will be especially difficult because they come at a time when auto suppliers’ production networks have been growing more globally dispersed and more complex. Complexity costs are more difficult to manage than ever.
Shifts in the global economy further complicate the tasks of managing the costs and efficiency of production networks. Direct manufacturing cost structures around the world are changing fast, owing to rapidly rising wages in countries such as China and Brazil, volatile energy markets, and swings in currency values. (See A economia de mudança da fabricação global: como a competitividade de custos está mudando em todo o mundo , BCG Report, agosto de 2014.) Uma piora da escassez de talentos em muitos mercados emergentes, enquanto isso, pode minar a produtividade e adicionar custos imprevistos. A porcentagem de representantes de recursos humanos que declaram que estão tendo dificuldades para preencher empregos na China, por exemplo, aumentou de 15 % em 2009 para 24 % em 2014 e, na Índia, aumentou de 20 % para 64 %, de acordo com a pesquisa por grupo de mão -de -obra. Os veículos elétricos, por exemplo, requerem alguns componentes totalmente diferentes com drivers de custo dramaticamente diferentes e novos relacionamentos de fornecedores. Os painéis digitais - que serão carregados com telas e software - precisarão de altos graus de personalização com base no software, em vez de alterações de hardware. Essas mudanças de software podem ser feitas facilmente sem a necessidade de produção local. Componentes como displays de plug-in podem ser feitos em países de baixo custo e enviados de forma barata. As fábricas inteligentes altamente computadorizadas e de próxima geração-conectadas pela Internet pelo que é conhecido como Indústria 4.0-vincularão os processos de produção de todas as plantas e oferecerão acesso transparente instantâneo a dados em tempo real sobre custos, uso de capacidade e produtividade. Isso permitirá que os fornecedores ajustem suas redes de fabricação mais rapidamente. A maioria dos fornecedores ainda não cumpriu essas tendências tecnológicas em seus planos de rede de fabricação de longo alcance. Solicitados a avaliar os motivos mais importantes para ajustar suas redes de produção global em uma escala de um a seis, os entrevistados atribuíram crescente pressão de custo a cinco, a marca mais alta dada. O segundo motorista mais importante foi a proximidade dos clientes finais. Normalmente, isso significa ter locais de fabricação próximos às plantas de montagem das montadoras, onde quer que essas plantas de montagem estejam localizadas. Outras considerações, como o desejo de reduzir os tempos de entrega do produto ou reduzir o risco de interromper as cadeias de suprimentos estendidas, classificadas relativamente baixas.
On top of this, most suppliers are not fully prepared for a raft of technological changes that could fundamentally alter their businesses and production. Electric vehicles, for example, require some entirely different components with dramatically different cost drivers and new supplier relationships. Digital dashboards—which will be loaded with screens and software—will require high degrees of customization based on software, rather than hardware, changes. Such software changes can be made easily without requiring local production. Components such as plug-in displays can be made in low-cost countries and inexpensively shipped.
Other technology trends are expected to transform manufacturing itself. Highly computerized, next-generation smart factories—connected through the Internet by what is known as Industry 4.0—will link the production processes of all plants and offer instant, transparent access to real-time data on costs, capacity use, and productivity. This will enable suppliers to adjust their manufacturing networks more quickly. Most suppliers have not yet factored these technological trends into their long-range manufacturing-network plans.
Regardless of the practical difficulties of lowering costs and expanding locations, suppliers are being pulled in both directions by their customers. Asked to rate the most important reasons for adjusting their global production networks on a scale of one to six, respondents assigned increasing cost pressure a five, the highest mark given. The second-most-important driver was proximity to end customers. Typically, that means having manufacturing sites close to the assembly plants of automakers, wherever those assembly plants are located. Other considerations, such as the desire to shorten product lead times or reduce the risk of disrupting extended supply chains, ranked relatively low.
O problema essencial é que as decisões de produção que se destinam a cortar custos e aquelas feitas para estarem próximas ao cliente são baseadas em racionamentos de negócios fundamentalmente diferentes. As economias de escala e os recursos de experiência e processo necessários para construir uma planta também são considerações importantes. Componentes com uso intensivo de mão-de-obra, como chicotes de arame, por exemplo, geralmente são fabricados onde os custos de mão-de-obra são mais baixos, enquanto os sistemas de injeção de combustível são construídos no local com a melhor base de habilidades. Os produtos de vedação de commodities, por outro lado, geralmente são fabricados economicamente onde o fornecedor tem a maior capacidade de produção e, portanto, pode alcançar economias de escala.
If cost is the primary consideration, most production decisions rest mainly on the basis of total landed cost, which takes into account such factors as labor, logistics, and energy. Economies of scale and the expertise and process capabilities needed to build a plant are also important considerations. Labor-intensive components such as wire harnesses, for example, are typically made where labor costs are lowest, whereas fuel injection systems are built at the site with the best skill base. Commodity sealing products, by contrast, are usually made most economically where the supplier has the largest production capacity and can therefore achieve economies of scale.
A lógica por trás da localização é totalmente diferente. O fator primário é o requisito do cliente de que peças e componentes cheguem à linha de montagem automotiva no momento preciso e na sequência precisa necessária - uma prática conhecida como apenas em sequência. Módulos e painéis de assentos são exemplos. Se um componente for volumoso e caro de enviar-um módulo de front-end, por exemplo-a montagem está normalmente localizada perto da fábrica de automóveis do cliente por razões logísticas. Eles geralmente sentem que, para manter os negócios de seus clientes, devem fabricar onde seus clientes desejam. Na maioria dos casos, isso significa abrir mais plantas em mais países, especialmente em mercados emergentes. Bosch Auto Parts, Denso, Continental e Magna International têm plantas na China, México e Polônia há anos. Os motivos primários originais foram aproveitar a mão-de-obra de baixo custo e atender aos requisitos de conteúdo local nas plantas de montagem automotiva dos clientes. Em 2009, 53 % das vendas globais de automóveis e 56 % da produção global estavam no grupo de nações desenvolvidas conhecidas como economias da Triad e incluem a Europa Ocidental, os EUA e o Japão. Até 2014, a parcela de vendas nos países da Triad caiu para 46 %. As economias da Triad devem representar apenas 40 % das vendas até 2019.
Unfortunately, suppliers do not always have the leeway to locate production where it makes the most economic sense. They often feel that to keep their customers’ business, they must manufacture where their customers want them to. In most cases, that means opening more plants in more countries, especially in emerging markets.
The Auto Supply Industry’s Shifting Center of Gravity
The world’s leading auto suppliers are no strangers to globalization. Bosch Auto Parts, Denso, Continental, and Magna International have had plants in China, Mexico, and Poland for years. The original primary reasons were to take advantage of low-cost labor and to meet local-content requirements at customers’ automotive assembly plants.
These days, the main driver of localization programs is a dramatic shift in global demand for cars and light vehicles. In 2009, 53 percent of global auto sales and 56 percent of global production were in the group of developed nations that are known as the triad economies and include Western Europe, the U.S., and Japan. By 2014, the share of sales in the triad countries had dropped to 46 percent. The triad economies are projected to account for only 40 percent of sales by 2019.
China emergiu como o maior mercado do mundo. Até 2019, os projetos da IHS, a China representará 29 % das vendas mundiais de carros e veículos leves, superando em muito a Europa (16 %) e os EUA e o Canadá (18 % combinados). Outras economias em rápido desenvolvimento também estão ganhando terreno na indústria global. Por exemplo, a Índia deve representar 5 % das vendas em 2019, em comparação com apenas 3 % em 2009. Embora essas porcentagens possam parecer pequenas, elas refletem um aumento de dois terços da participação global da Índia. Até 2019, a China deve representar 29 % da produção automotiva, quase tanto quanto a Europa, os EUA e o Canadá combinaram naquele ano. Espera -se que a contribuição da produção de todas as economias da Tríade caia para 44 %. Essa participação agora caiu para 58 % - e espera -se que diminua para 47 % em 2019. A China, não surpreendentemente, verá ganhos significativos de participação, assim como o México. (Consulte Anexo 1.)
So far, shifts in production have not kept pace with shifts in demand: the triad economies still produced 51 percent of the world’s cars and light vehicles as of 2014. But this will change. By 2019, China is projected to account for 29 percent of automotive output, nearly as much as Europe, the U.S., and Canada combined that year. The contribution of production by all triad economies is expected to drop to 44 percent.
In 2009, the suppliers in our study had 66 percent of their manufacturing sites in triad economies. That share is now down to 58 percent—and is expected to decline to 47 percent in 2019. The share of manufacturing sites in Canada and the U.S. is expected to drop to 21 percent in 2019, from 30 percent in 2009. The share of sites in Western Europe will also drop to 21 percent. China, not surprisingly, will see significant gains in share, as will Mexico. (See Exhibit 1.)
Um desafio apresentado por esta produção adicional offshore é de que as redes de manufatura dos fornecedores estão se tornando mais distribuídos e difíceis de coordenar. Nos últimos cinco anos, o entrevistado médio à nossa pesquisa acrescentou duas plantas - muitas delas através da aquisição - e entraram em uma nova região. Isso se traduz em um aumento geral de 9 % nos locais de fabricação para os 42 fornecedores pesquisados. O número de nações em que os entrevistados têm plantas também aumentou 9 %. Em cinco anos, espera -se que o número de locais de produção mundial cresça mais 9 %. O rápido crescimento através da aquisição "aumenta drasticamente a complexidade do gerenciamento de rede para nós", explicou o diretor de operações de um fornecedor de automóveis com sede na Europa.
Para ter uma noção de como essas mudanças se traduzirão em um número de instalações, pedimos a vários fornecedores grandes sobre seus planos. Os entrevistados esperam aumentar o número total de plantas de 605 em 2014 para 644 em 2019. As redes estão atingindo lentamente um tamanho que torna as tarefas como aumentar a produtividade, coordenar o desenvolvimento de produtos e simplesmente gerenciar as cadeias de suprimentos muito desafiadoras, exigindo os mais altos padrões de processo. Um sinal revelador é que eles estão localizando mais plantas principais em mais mercados em todo o mundo. As plantas principais são as operações principais de fabricação de todos os fornecedores. Eles são pioneiros nos processos de produção mais avançados e são contratados com o principal talento de design e engenharia da empresa. Espera -se que o número de plantas principais suba 29 % no México, em 50 % na Europa Oriental, e em 50 % no restante da Ásia em desenvolvimento, uma região que inclui a Índia e as nações do Sudeste Asiático. Os mercados emergentes não serão os únicos a ganhar. Nossos entrevistas também esperam aumentar seu número de plantas principais nos EUA e no Canadá em 25 % nos próximos cinco a dez anos. (Consulte o Anexo 2.)
More triad-country-based suppliers are becoming truly global players. One telling sign is that they are locating more lead plants in more markets around the world. Lead plants are the core manufacturing operations of every supplier. They pioneer the most-advanced production processes and are staffed with the company’s top design and engineering talent.
The number of companies in our study with lead plants in China is expected to double to 16 in five to ten years, and the overall number of lead plants located there is projected to jump by 150 percent over that period. The number of lead plants is expected to rise by 29 percent in Mexico, by 50 percent in Eastern Europe, and by 50 percent in the rest of developing Asia, a region that includes India and the Southeast Asian nations. Emerging markets will not be the only ones to gain. Our survey respondents also expect to increase their number of lead plants in the U.S. and Canada by 25 percent over the next five to ten years. (See Exhibit 2.)
Most of these lead plants will assume global responsibility for manufacturing new products and developing new manufacturing technologies and processes. But several will replace current lead plants in Western Europe. To get a sense of how many facilities may be involved, we asked ten leading suppliers about their plans for lead plants. Companies in this small sample plan to increase the number of lead plants in China from 10 to 25 in five years. The U.S. will gain 4 plants. Lead plants in Germany will drop from 46 to 39.
One German supplier that is planning to shift a lead plant to Eastern Europe indicated that the goals are to reduce cost and improve efficiency. The new plant, according to the supplier, will be more productive than the current German one because work rules are more flexible and new processes and a new organization structure will be introduced. The supplier plans to transfer only production at the outset but to gradually transfer all core functions and skilled positions. The new plant will have few expatriates.
The transfer of lead plants and R&D will have a particularly significant impact on the European automotive-supply industry. In Germany, we estimate, 35,000 of the current auto-supplier workforce of approximately 290,000 could be affected by plant closures—including some 7,000 engineers, administrators, and support positions. About one-quarter of those jobs will be in competence centers and lead plants. (See Exhibit 3.)
For each supplier, transferring such core operations offshore presents both opportunities and risks. It can put suppliers in a stronger position to capitalize on growth in emerging markets and strengthen their relationships with both international automakers and rising local players. The downside is that once the home R&D and skill base has been dismantled, there is little turning back if the offshore operations underperform. Such transfers also typically require significant changes in organization structure and the ways in which an organization operates, given that lead plants typically focus on one region as a “home market.” If not well managed, localization can add cost at a time when customers are demanding major cost reductions.
Balancing Cost and Proximity
There is little doubt that finding the right balance in their global manufacturing networks is an urgent priority for automotive suppliers. A full 97 percent of executives we interviewed agreed with the statement, “The relevance of manufacturing-network design will increase in the next five to ten years.” Ninety-six percent reported that their companies review their manufacturing networks either once or twice a year.
It is also clear, however, that automotive-supply executives have not been satisfied with the cost savings they have attained through previous manufacturing-optimization projects in emerging markets. Although 79 percent of respondents stated that they are satisfied overall with the performance of their localized production facilities in emerging markets, 68 percent reported that the cost savings were lower than expected. (See Exhibit 4.)
In part, this is because cost-efficiency was not the top priority when automotive suppliers opened their first factories in emerging markets. Many entered because their customers needed to meet local-content requirements. The chief concern was meeting quality standards. In the early years, cars assembled in countries such as China sold for high prices, and the added costs of producing locally could more easily be passed on to customers. Many suppliers transplanted the same processes and equipment used at home, staffed their plant management with expatriates, and imported key components and materials. Today, these markets are dramatically more competitive.
Os programas de otimização podem melhorar essas redes de fabricação. Um programa bem executado reduz os custos na maioria dos setores em 15 %-e em alguns casos em até 25 %-em um período de três a oito anos. Os programas de otimização também tornam as redes significativamente mais gerenciáveis, permitem que as organizações desenvolvam novos recursos e permitam que os fornecedores espalhem as melhores práticas e padrões de produção em toda a rede com mais facilidade. custos totais. Enormes flutuações em trabalho de parto, energia e outros custos diretos estão mudando rapidamente a economia da fabricação de peças de automóveis em mercados emergentes. Uma série de outros fatores também pode diminuir a vantagem de custo de um mercado emergente. Na Europa Oriental, por exemplo, impostos corporativos, incentivos de investimento, facilidade de fazer negócios, regulamentos trabalhistas e despesas de segurança pessoal variam muito entre os países. A disponibilidade e a qualidade da mão -de -obra qualificada, fornecedores locais e infraestrutura de distribuição também variam e podem influenciar significativamente os custos. Como as plantas de montagem de seus clientes estão espalhadas por todo o mundo, além disso, é mais difícil para os fornecedores de automóveis consolidar sua produção em alguns locais e, assim, alcançarem as economias de escala. Algumas plantas, especialmente aquelas em mercados maduros e tríades de países, operam bem abaixo de sua capacidade. Oitenta por cento dos fornecedores com menos de € 1 bilhão (US $ 1,13 bilhão) em receitas anuais que se concentram na proximidade do cliente ao localizar plantas relataram que sua economia de custos dos esforços de otimização da rede de produção relacionados totalizavam menos de 5 %. Por outro lado, mais de 60 % dessas pequenas empresas que não se concentram na proximidade alcançam economia de custos de 5 a 25 %.
But in our experience, we have found that auto suppliers have generally struggled more than manufacturers in other industries with efforts to optimize their global production networks.
One major reason for the disappointing savings is the difficulty in gauging total costs. Huge fluctuations in labor, energy, and other direct costs are rapidly changing the economics of auto parts manufacturing in emerging markets. A host of other factors can also decrease an emerging market’s cost advantage. In Eastern Europe, for example, corporate taxes, investment incentives, the ease of doing business, labor regulations, and personal-security expenses all vary widely among countries. The availability and quality of skilled labor, local suppliers, and distribution infrastructure also vary and can significantly influence costs.
Another huge challenge facing auto suppliers is that they have limited flexibility to manufacture where costs are lowest, owing to commitments to locate plants close to customers. Because their customers’ assembly plants are scattered across the globe, moreover, it is harder for auto suppliers to consolidate their production in a few locations and thereby fully achieve economies of scale. Some plants, especially those in mature, triad country markets, operate well below their capacity.
Indeed, our research found that auto suppliers that focus most on proximity to their customers’ assembly plants realize lower cost savings than those that do not. Eighty percent of suppliers with less than €1 billion ($1.13 billion) in annual revenues that focus on customer proximity when locating plants reported that their cost savings from related production-network-optimization efforts amounted to less than 5 percent. By contrast, more than 60 percent of these small companies that do not focus on proximity achieve cost savings of 5 to 25 percent.
Vários fatores minam a eficiência. Os fornecedores de automóveis ainda lutam para encontrar bons fornecedores locais de componentes e materiais a preços competitivos em regiões particularmente remotas. Alguns construíram instalações de produção que são clones daqueles em seus países de origem e equipados com automação cara, dependem de fornecedores de alto custo e são excessivamente composta por expatriados. A contagem de cabeças de funcionários relativamente alta em mercados emergentes incham custos aéreos. Mesmo quando os custos aumentam na China e em outros mercados emergentes, a indústria de abastecimento automotiva não está testemunhando tanta atividade de restrição quanto outras indústrias. Uma abordagem para resolver o paradoxo de proximidade é recuperar suavemente as demandas de clientes que não são econômicas. Os fornecedores podem ser mais firmes, essencialmente perguntando aos clientes: “O que é mais importante - baixo custo ou proximidade? Se o custo for fundamental, então vamos fazer nosso trabalho.”
All of the challenges of emerging markets and complex supply chains, however, are not diminishing the imperative to manufacture close to customers’ assembly plants. Even as costs rise in China and other emerging markets, the automotive-supply industry is not witnessing as much reshoring activity as other industries.
What options do auto suppliers have if they must both manufacture close to customers and slash costs? One approach to resolving the proximity paradox is to gently push back against customer demands that are uneconomic. Suppliers can be firmer, essentially asking customers, “What is more important—low cost or proximity? If cost is paramount, then let us do our job.”
Há motivos para acreditar que, em alguns casos, os requisitos de localização dos clientes não são tão rígidos quanto são percebidos. Apenas uma pequena porcentagem de peças e assembléias realmente precisa ser entregue com base just-in-time ou just-se-seqüência. A fabricação ao lado de uma planta de montagem de carros é especialmente vantajosa para produtos como interiores, peças corporais e estruturais, transmissões, eixos de acionamento e sistemas de aquecimento, ventilação e condicionamento de ar. A proximidade é menos importante para eletrônicos, sistemas de controle de motores e sistemas de áudio e telemático, que são relativamente baratos para enviar.
Os fornecedores também podem fazer melhor uso de locais "ao virar da esquina", fabricando componentes com uso intensivo de mão-de-obra em países de baixo custo que as plantas de montagem de fronteira em países de maior custo. Os componentes de fabricação de fornecedores que exigem proximidade para carros construídos na China, Europa Ocidental ou EUA podem localizar suas instalações em países vizinhos como o Vietnã, a República Tcheca ou o México e ainda permanecerem responsivos às necessidades dos clientes. Um executivo de um fornecedor automotivo líder no México explicou que seus engenheiros precisam estar na fábrica de montagem de um cliente "no dia seguinte" em caso de problemas. "Para ser realmente flexível, isso requer uma proximidade de não mais de 1.000 quilômetros". Esse intervalo permite flexibilidade que não é usada com frequência. Estimamos que a economia dos programas de otimização pode ser dobrada se os programas abordarem ineficiências organizacionais, questões da cadeia de suprimentos, como fornecimento local e logística e processos de produção por meio de medidas como iniciativas enxutas ou utilização aprimorada de equipamentos de capital. Mas eles geralmente não têm o conjunto completo de ferramentas e uma abordagem coerente e holística para obter os melhores resultados. Os fornecedores precisam de um entendimento abrangente dos fatores econômicos que influenciam os custos em suas redes de produção globais distantes-incluindo custos indiretos, como impostos, logística e despesa de trazer uma planta à operação total-para que possam comparar com precisão um local com outro e alocar a produção com eficiência. Embora a maioria dos fornecedores dedique recursos para otimizar suas redes, poucos têm departamentos dedicados que se concentram na implementação das melhores práticas em todas as empresas e regiões. E alguns dos maiores fornecedores automotivos usam diretrizes de casos comerciais padrão para planejar suas necessidades de capacidade global, médio porte e pequenos fornecedores podem não ter as capacidades e os recursos para fazê-lo. Um programa de otimização da rede de fabricação deve abranger melhorias na cadeia de suprimentos globais, estrutura da organização e processos de fabricação. Ele é um compromisso contínuo com um horizonte de tempo de pelo menos uma década e um alto nível de foco de gerenciamento, para que a organização possa adaptar continuamente sua rede de fabricação com velocidade e vigor. Nossa análise empírica sugere que muitos fornecedores ainda não têm uma visão tão holística. Em suas operações de fabricação local, os fornecedores geralmente não têm um entendimento firme dos custos totais da fabricação, não estão formando as melhores parcerias, não estão levando em consideração tendências tecnológicas disruptivas e têm organizações que não estão adequadamente adaptadas para esse ambiente. Acreditamos que isso explica em grande parte por que a maioria dos executivos que entrevistamos não está satisfeita com a economia de custos que suas empresas estão percebendo com seus esforços de otimização de rede. Os fornecedores devem realizar uma "verificação de saúde" completa de seus programas de otimização que avalia o desempenho passado da rede e se a capacidade atual de uma região pode atender à demanda projetada. A verificação de saúde também deve avaliar recursos e responsabilidades gerenciais em toda a rede, examinar as ferramentas e métodos usados para identificar e quantificar oportunidades de melhoria e determinar se os recursos e processos estão em vigor para implementar a estratégia e ajustar a rede.
The biggest opportunities for cutting costs come from improving the efficiency of current production networks. We estimate that savings from optimization programs can be doubled if the programs address organizational inefficiencies, supply chain issues such as local sourcing and logistics, and production processes through such measures as lean initiatives or improved utilization of capital equipment.
Many suppliers are focusing on the right general areas. But they often lack the full set of tools and a coherent and holistic approach to achieve the best results. Suppliers need a comprehensive understanding of the economic factors influencing costs in their far-flung global production networks—including indirect costs such as taxes, logistics, and the expense of bringing a plant up to full operation—so that they can accurately compare one site with another and allocate production efficiently. Although most suppliers devote resources to optimizing their networks, few have dedicated departments that focus on implementing best practices across all businesses and regions.
Most suppliers are also using planning and investment time horizons that are too short to achieve the desired results: investments in manufacturing-network optimization may take up to a decade to yield the full cost benefits, but more than 80 percent of suppliers in our survey use planning periods of five years or less. And while some of the largest automotive suppliers use standard business-case guidelines to plan their global capacity needs, midsize and small suppliers may lack the capabilities and resources to do so.
Suppliers could significantly improve profitability by adopting a more comprehensive approach to adjusting their manufacturing networks, one that balances the necessity to have certain production close to customers with a cost analysis that goes beyond direct factors such as labor rates, materials, and shipping. A manufacturing-network optimization program should encompass improvements to the global supply chain, organization structure, and manufacturing processes.
Developing an Optimal Production Network
In today’s swiftly changing global economy, maintaining an optimal global manufacturing footprint calls for far more than periodic tactical adjustments. It requires an ongoing commitment with a time horizon of at least a decade and a high level of management focus so that the organization can continually adapt its manufacturing network with speed and vigor.
More than anything, this increasingly complex global environment requires that automotive suppliers make production decisions on the basis of a good, holistic view of their own global networks, their key markets, and their competitive challenges. Our empirical analysis suggests that many suppliers still lack such a holistic view. In their local manufacturing operations, suppliers often do not have a firm understanding of the total costs of manufacturing, are not forming the best partnerships, are not taking into account disruptive technological trends, and have organizations that are not adequately adapted for that environment. We believe that this largely explains why most executives we interviewed are not satisfied with the cost savings their companies are realizing from their network-optimization efforts.
Suppliers have significant opportunities to improve their performance, starting with a full understanding of the strengths and weaknesses of their current manufacturing network and their ability to make adjustments. Suppliers should conduct a thorough “health check” of their optimization programs that assesses the past performance of the network and whether current capacity in a region can meet projected demand. The health check should also evaluate capabilities and managerial responsibilities across the network, examine the tools and methods used to identify and quantify improvement opportunities, and determine whether the capabilities and processes are in place to implement the strategy and adjust the network.
Com esta preparação, os fornecedores estarão em uma posição mais forte para otimizar suas redes de fabricação globais de maneira holística. O processo deve ser conduzido por várias considerações fundamentais. (Consulte o Anexo 5.)
Primeiro, os fornecedores devem reavaliar sua pegada de fabricação atual e o racionário que impulsiona o trabalho de produção de produção. Em seguida, os fornecedores devem analisar a estrutura atual de custo de fabricação em cada local e os fatores que impulsionam as mudanças nos custos. Esses custos de fabricação devem ser pesados em relação às demandas logísticas dos principais clientes. Para determinar em seguida o que, onde e quanto fabricar em diferentes locais, os fornecedores também precisam de um bom senso do futuro ambiente competitivo.
Os fornecedores devem identificar a oportunidade de mudança. Eles devem ter uma visão de uma rede de fabricação ideal. Eles devem determinar quais operações de fabricação permanecerão competências principais e quais podem ser terceirizadas. Os fornecedores também devem se esforçar para garantir que suas redes globais sejam flexíveis o suficiente para se adaptar a vários cenários que poderiam influenciar a economia da fabricação, como mudanças nas estruturas de custos relativas entre diferentes países e eventos que podem influenciar os custos de transporte. Eles devem determinar as melhores abordagens para o fechamento de sites e aumentar os outros, para gerenciar talentos e ajustar a produção e, ao mesmo tempo, manter altos níveis de atendimento ao cliente. Finalmente, os fornecedores devem estabelecer uma estratégia para fazer a mudança acontecer e garantir que eles tenham as capacidades organizacionais e o talento necessário para fazer isso. Os fornecedores que passam por grandes programas de mudança terão esses recursos. Mas eles também precisam padronizar seus processos e mantê -los para os desafios à frente. Mas acertar essas respostas será crítico. É provável que a capacidade de equilibrar as demandas de clientes conflitantes de ideal seja a diferença entre os fornecedores que aproveitam a vantagem na indústria automotiva em rápida evolução - e aqueles que estão sobrecarregados por sua complexidade. Dauner, Andreas Dinger, Daniel Küpper, Brian Collie, Kazutoshi Tominaga, Marco Gerrits, Stefan Reiter e Susanne Frick. Contribuições valiosas também foram feitas por nossos colegas do Instituto Fraunhofer de Engenharia e Automação de Fabricação: Andrea Prinz, Benjamin Kuch e Anja Schatz. Manfred Beck
The answers to resolving the proximity paradox by striking the best balance between localization and cost reduction will vary from one auto supplier to the next and should be tailored to each competitor’s needs. But getting those answers right will be critical. The ability to optimally balance conflicting customer demands is likely to spell the difference between suppliers that seize the advantage in the rapidly evolving automotive industry—and those that are overwhelmed by its complexity.
Acknowledgments
This report would not have been possible without the efforts of our BCG colleagues Jonathan Brown, Oliver Kroll, Ines Noack, Thomas Dauner, Andreas Dinger, Daniel Küpper, Brian Collie, Kazutoshi Tominaga, Marco Gerrits, Stefan Reiter, and Susanne Frick. Valuable contributions were also made by our colleagues from the Fraunhofer Institute for Manufacturing Engineering and Automation: Andrea Prinz, Benjamin Kuch, and Anja Schatz.
