Both Maersk Group and PulteGroup are examples of companies that used a focus on value creation to jump-start a far-reaching organizational and Transformação de negócios . Esse foco pode ser uma lente extremamente útil para determinar se a transformação é necessária, criando um senso de urgência e organizando os esforços de uma empresa. (Consulte “A estrutura de transformação do BCG.”)
A estrutura de transformação BCG
Em nosso trabalho, apoia a transformação dos negócios em empresas em todo o mundo, desenvolvemos uma estrutura simples, mas poderosa, para ajudar
A abordagem aborda três partes críticas da transformação-financiando a jornada, vencendo no médio prazo e construindo a equipe e a cultura certas-em ordem para apoiar a criação de valor forte e de longo prazo.
A exposição abaixo ilustra como questões específicas de estratégia de criação de valor - incluindo reestruturação do portfólio, estratégia de investidores e estratégia financeira - se encaixam nessa estrutura abrangente. Mas a maioria das situações não é tão preta e branca. Para determinar se sua empresa precisa transformar sua estratégia de criação de valor, você deve primeiro se perguntar: “A transformação é necessária?”
Is Transformation Necessary?
Maersk and Pulte each faced a severe crisis that put the survival of the company at stake. But most situations aren’t so black and white. To determine whether your company needs to transform its value-creation strategy, you must first ask yourself, “Is transformation necessary?”
BCG desenvolveu uma variedade de telas que uma empresa pode usar para responder a essa pergunta. (Consulte Anexo 1.) A tela de criação de valor, no lado esquerdo da exposição, compara a empresa com seus pares ou com algum índice de mercado apropriado em duas dimensões do desempenho da criação de valor: o recente desempenho de TSR da empresa em relação ao seu grupo de pares ou média da indústria (no eixo x) e a avaliação da empresa. A primeira dessas dimensões parece para trás para ver como a empresa fez no passado recente. O segundo espera ver como os investidores pensam que a empresa fará no futuro, com base em suas expectativas, como refletido no múltiplo de avaliação da empresa. As empresas que atrasam seu setor ou grupo de pares em ambas as dimensões são candidatos à transformação. (Veja Volução: Criação de valor de transformação , O Relatório dos Criadores de Valores de BCG de 2014, julho de 2014.)
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We developed the activist screen in Exhibit 1 in response to the increased activity on the part of so-called activist investors in recent years. (See “Ativismo do faça você mesmo” Artigo do BCG, fevereiro de 2014.) Analisamos o desempenho de empresas americanas que atraíram uma campanha de investidores ativistas e identificamos os limiares críticos em nove métricas que aumentam as chances de que uma empresa enfrentará uma campanha ativista. Assim, por exemplo, os ativistas tendem a atingir empresas cujo TSR durante um período de três anos é inferior a 40 % da mediana da indústria, cujo múltiplo de avaliação está no terço inferior de seu setor e cujo dinheiro disponível é aproximadamente no terço superior. Se uma empresa atender a esses critérios, juntamente com os outros na tela ativista, seus executivos seniores devem estar pensando em transformar sua estratégia de criação de valor-antes de algum investidor ativista fazer isso por eles. Nos relatórios recentes dos criadores de valor, por exemplo, apresentamos o novo conceito de padrões de valor BCG - posições iniciais da empresa que atravessam os limites da indústria e moldam o alcance e os tipos de movimentos estratégicos com maior probabilidade de
Of course, even successful companies will sometimes need to reshape their value-creation strategy. In recent Value Creators reports, for example, we have featured the new BCG concept of value patterns—distinctive company starting positions that cut across industry boundaries and shape the range and types of strategic moves most likely to
Six Steps Toward TSR Transformation
If your company has determined that it needs to transform its value-creation strategy, you can do a number of things to make it happen. BCG has identified six key steps for TSR-driven transformation.
Defina sua ambição. Em parte, isso é uma questão de definir seu nível de ambição. Em nossa experiência, a maioria dos executivos seniores pensa em termos de desempenho do terceiro ou de primeira qualidade ou dos melhores parteis em seu grupo de pares ou, como Pulte, estabelecendo metas como “triplicar o preço das ações em cinco anos”. O valor de um alvo ambicioso é que ele imediatamente leva os gerentes a pensar: "Como vamos atingir esse objetivo?" Mas lembre-se de que é extremamente difícil alcançar consistentemente algo como desempenho superior. De fato, é difícil até vencer rotineiramente a média do mercado. Em nossa experiência, o resultado desse processo é frequentemente reduzir a meta de criação de valor para um nível mais modesto. Mas isso não é necessariamente um desastre. A boa notícia é que, se uma empresa conseguir entregar o TSR com apenas 2 a 3 pontos percentuais acima da média ano após ano, esse desempenho pode adicionar a TSR de primeira hora a longo prazo. Nem todos os dólares de fluxo de caixa livre são criados iguais. Diferentes maneiras de alcançar o fluxo de caixa são avaliadas de maneira diferente pelos investidores, com impactos variados no TSR. A otimizar a estratégia de criação de valor de uma empresa é uma questão de gerenciar trade-offs-por exemplo, entre investir em crescimento e investir na melhoria da margem, entre o crescimento organicamente e o crescimento por meio da aquisição, entre manter as margens brutas e reduzir as despesas operacionais. Portanto, é fundamental implementar as métricas certas que tornam visíveis as principais trade-offs na criação de valor de uma empresa para que a gerência sênior possa navegá-las de maneira eficaz. Uma etapa essencial nas transformações Maersk e Pulte foi começar a medir o desempenho da empresa e da unidade usando métricas baseadas em valor, como o TSR. Ao traduzir seus planos comerciais e financeiros em estimativas de contribuição futura para a TSR da empresa geral, uma empresa pode avaliar seu potencial futuro de criação de valor no nível de empresas individuais e iniciativas estratégicas. Com uma visão clara do futuro potencial de TSR por produto, negócios, região e iniciativa, as empresas estão em uma posição melhor para identificar quais iniciativas realmente moverão a agulha TSR, debaterá os caminhos alternativos para a criação de valor superior e alvo melhorias em seus planos de negócios. The key starting point is how you define success. Partly, that’s a matter of setting your level of ambition. In our experience, most senior executives think in terms of achieving top-third or top-quartile performance in their peer group or, like Pulte, setting goals such as “tripling the stock price in five years.”
Starting with an ambitious goal of this sort can be useful to get an organization to take a critical look at its past performance and future plans. The value of an ambitious target is that it immediately gets managers thinking, “How are we going to achieve that goal?” But keep in mind that it is extremely difficult to consistently achieve something like top-quartile performance. Indeed, it is difficult even to routinely beat the market average.
So senior executives will need to be prepared to test their stretch goals against the realities of their companies’ competitive positions and organizational capabilities, as well as against the expectations of investors. In our experience, the result of this process is often to scale back the value creation goal to a more modest level. But that’s not necessarily a disaster. The good news is that if a company succeeds in delivering TSR that is just 2 to 3 percentage points above average year after year, such a performance can add up to top-quartile TSR over the long term.
Choose the right metrics.The next step is to choose the right metrics, which will tell you whether or not you are achieving your ambition. Not all dollars of free cash flow are created equal. Different ways of achieving cash flow are valued differently by investors, with varying impacts on TSR. Optimizing a company’s value-creation strategy is a matter of managing trade-offs—for example, between investing in growth and investing in margin improvement, between growing organically and growing through acquisition, between maintaining gross margins and reducing operating expenditures. Therefore, it’s critical to put in place the right metrics that make the key trade-offs in a company’s value creation visible so that senior management can navigate them effectively. A key step in both the Maersk and Pulte transformations was to start measuring company and unit performance using value-based metrics, such as TSR.
These metrics are important not only for tracking a company’s past performance but also for identifying future initiatives that will fund the company’s transformation journey. By translating its business and financial plans into estimates of future contribution to overall company TSR, a company can assess its future value-creation potential at the level of individual businesses and strategic initiatives. With a clear view of future TSR potential by product, business, region, and initiative, companies are in a better position to identify which initiatives will really move the TSR needle, debate alternative pathways to superior value creation, and target improvements in their business plans.
Defina a estratégia do portfólio. Ambos são críticos para determinar como a empresa vencerá nos termos médios e longos. Cada negócio no portfólio corporativo precisa ter uma função claramente definida. Você sabe quais negócios serão seus motores futuros de crescimento? O que fornecerá principalmente dinheiro para outras empresas investirem? Qual você precisará se virar ou considerar a venda? Uma etapa essencial na transformação da Maersk foi a criação de unidades de negócios independentes, cada uma com diferentes funções no portfólio geral. No PulteGroup, por exemplo, o principal portfólio a gerenciar foi o de posições de mercado em diferentes áreas geográficas. A empresa teve que garantir que a alocação de capital fosse favorecida de mercados que ainda não estavam superados e nos quais Pulte tinha uma parcela forte em relação aos seus concorrentes. Quase todas as empresas possuem um portfólio - mercados geográficos de TI, produtos, dutos de P&D ou unidades de negócios - que ele precisa conseguir ativamente otimizar a criação de valor. As aquisições são uma maneira importante de fortalecer as empresas existentes ou se expandir para novas. (Veja A transformative value-creation strategy also depends on a clear portfolio strategy and active portfolio management. Both are critical to determining how the company will win in the medium and long terms. Each business in the corporate portfolio needs to have a clearly defined role. Do you know which businesses will be your future growth engines? Which will mainly supply cash for other businesses to invest? Which you will need to turn around or consider selling?
What’s more, capital and other resources—such as managerial talent—need to be allocated differently across the corporate portfolio on the basis of each unit’s current performance, future potential, and role in the value creation strategy. A key step in Maersk’s transformation was the creation of stand-alone business units, each with different roles in the overall portfolio.
But active portofolio management isn’t necessary only at multibusiness conglomerates such as Maersk. At PulteGroup, for example, the key portfolio to manage was the one of market positions in different geographic areas. The company had to make sure that capital allocation favored markets that were not already overbuilt and in which Pulte had a strong share relative to its competitors. Nearly every company has a portfolio—be it geographic markets, products, R&D pipelines, or business units—that it needs to actively manage to optimize value creation.
M&A and divestitures are critical parts of active portfolio management. Acquisitions are an important way to strengthen existing businesses or expand into new ones. (See Desbloqueando o crescimento aquisitivo: lições de adquirentes em série bem-sucedidos , BCG Perspectives, October 2014.) Meanwhile, selling businesses that no longer fit in a portfolio can improve its value-creation potential. (See Não perca a saída: criando o valor do acionista por meio de desinvestimentos , BCG report, September 2014.) For example, Maersk used divestiture to bring more focus to its portfolio, then reorganized to create five focused business units with clear roles and accountability for different aspects of the company’s business.
Align the financial strategy. Most transformation efforts at large companies focus on business strategy, operations, and technology. It’s equally important for a company’s financial strategy to be aligned with the company’s long-term objectives. Because financially healthy companies generate cash well in excess of their reinvestment needs, they need to have a plan for what to do with the excess cash. That involves striking the right balance between cash kept on the balance sheet, share buybacks, and dividends returned to investors while also considering the optimal capital structure and credit rating. Getting that balance right is a powerful way for companies to create alignment with their investors. What’s more, these alternative uses of capital have a direct impact on TSR and an indirect impact on a company’s valuation multiple. Therefore, decisions about a company’s financial policies need to be an explicit part of the company’s value-creation strategy.
At Maersk, for example, a key part of the new value-creation strategy was to substantially increase the company’s dividend. The increase was a signal to investors that Maersk had shifted its investment approach from the traditional focus on pure growth to one that emphasized balanced growth at a reasonable price.
Target the right investors. A successful value-creation strategy also needs to reflect the priorities and expectations of a company’s most important investors. Sometimes that means listening carefully to what your current investors want. Other times it means migrating the investor base to new types of investors who are more likely to be in sync with management’s business and financial strategies. In either case, it is important to start thinking of investors the way a company thinks of customers. That is, segment investors into categories based on investment style and priorities, and identify the “natural” investor type for the company. Consider the following key questions:
- Quem são nossos investidores dominantes agora?
- Are they the ones who are likely to support our value-creation strategy in the medium and long terms?
- Do current or desired investors find the company’s strategy credible?
- O que podemos fazer para criar um melhor alinhamento entre nossos negócios, estratégias financeiras e de investidores? Para atrair as prioridades desse tipo de investidor, a empresa teve que fazer movimentos como o desenvolvimento da política de alocação de capital mais focada em valor e geração de grandes aumentos de dividendos. A etapa final em uma transformação orientada a TSR é focar os principais processos de gerenciamento-como definição de destino, planejamento, alocação de recursos e remuneração de incentivos-em TSR e criar links fortes para a criação de valor no nível da unidade de negócios individual. (Ver
At Maersk, the natural investor segment for the company’s stock consisted of funds that pursued a strategy of growth at a reasonable price. To appeal to the priorities of this type of investor, the company had to make moves such as developing the more value-focused capital-allocation policy and generating large dividend increases.
Refocus management processes. A company’s value-creation strategy is only as strong as its value-management capability, which drives a company’s processes and organizational culture. The final step in a TSR-driven transformation is to focus key management processes—such as target setting, planning, resource allocation, and incentive compensation—on TSR and to create strong links to value creation at the level of the individual business unit. (See A arte do gerenciamento de performance , BCG Focus, março de 2015.) Este é um componente crítico do esforço de mudança cultural em qualquer transformação organizacional de base ampla. O resultado: Melhor desempenho financeiro, TSR acima da média em relação ao grupo de pares da empresa e melhoramento melhorado para o sucesso no futuro, independentemente das condições econômicas ou do ambiente de mercado. Diretor, Estratégia de Valor do Acionista
By following these six steps, any company can use a focus on value creation to drive a broad-based business transformation, just as Maersk and Pulte have done. The result: better financial performance, above-average TSR relative to the company’s peer group, and improved positioning for success in the future, regardless of economic conditions or market environment.
