Como indústrias inteiras são interrompidas por ousados participantes digitais e modelos de negócios, mais e mais empresas correm risco de extinção. Música, varejo, mídia e viagens estão longe desse caminho, mas também estamos vendo padrões semelhantes em indústrias mais tradicionais, como bancos, agricultura, energia, assistência médica, bens industriais e fabricação. As empresas não podem simplesmente se envolver nas bordas, nomeando um carismático diretor digital ou CIO, adotando as mais recentes tecnologias brilhantes ou "deixando mil flores florescerem". O imperativo digital exige uma ação mais fundamental em cinco áreas. “Agile” methods successfully pioneered in software development at companies such as Google, Amazon, Facebook, and Twitter have shown real advantages through learning by doing, rapidly and frequently delivering working products inspired by real consumer needs, developing innovative delivery methods and value propositions, and adapting to changing requirements.
Digital strategy and transformation must therefore be a top priority of the CEO and the senior management team. Companies can’t just dabble at the edges by appointing a charismatic chief digital officer or CIO, adopting the latest shiny technologies, or “letting a thousand flowers bloom.” The digital imperative calls for more fundamental action in five areas.
Prototype Your Strategy
When consumer needs and competitive landscapes are rapidly evolving, it’s no longer possible to craft a long-term strategy, assign responsibility and performance targets, and execute a three- to five-year plan. “Agile” methods successfully pioneered in software development at companies such as Google, Amazon, Facebook, and Twitter have shown real advantages through learning by doing, rapidly and frequently delivering working products inspired by real consumer needs, developing innovative delivery methods and value propositions, and adapting to changing requirements.
Leading digital companies test and refine, or prototype, products and strategies in close cooperation with customers and at a dizzying ritmo. Por exemplo, a Amazon introduziu leitores eletrônicos, tablets, smartphones, serviços em nuvem, serviços de entrega e mercados on-line-tudo nos últimos dez anos. Descobrimos que essa abordagem de teste e refino pode informar bastante o mundo da estratégia. (See Exhibit 1.)
A company’s organization and culture must also support digital transformation, with structures, governance, and incentives that promote speed, risk taking, and experimentation—rather than kill disruptive projects before they bear fruit. (Ver " Uma cultura e organização inovadora inovadora ,” BCG article, October 2014.)
Consider how European automaker Renault is prototyping a multichannel strategy. The company’s goal is to digitize and strengthen customer relationships across channels to develop a simpler and more personal relationship with the brand. In order to achieve that goal, Renault is simultaneously piloting several strategic approaches: developing digital services to connect cars to Internet-based offerings in areas such as navigation, entertainment, and Seguro; lealdade. A empresa pode então integrar essa base com uma ferramenta para gerenciar os leads de clientes que unem dados díspares de fontes internas e externas. A Renault agora está implementando essas abordagens de TI como um projeto piloto na França para 32 milhões de contas de clientes, com um plano para implantá -las em 25 países depois de aprender o que funciona.
In just seven months, Renault also built the foundation of a 360-degree view of customer data from models of the customer journey that spotlight “moments of truth” in which the company has an opportunity to influence a decision, convert customers to a sale, or build loyalty. The company can then integrate that foundation with a tool to manage customer leads that unites disparate data from internal and external sources. Renault is now implementing these IT approaches as a pilot project in France for 32 million customer accounts, with a plan to deploy them across 25 countries after learning what works.
Descrua seu negócio (antes que outros façam)
Os executivos precisam criar seus próprios negócios de "atacante digital". As empresas de longa data estão cada vez mais atacadas de uma série de startups digitais que desejam reinventar empresas e indústrias, atendendo às necessidades do consumidor de maneiras completamente novas. Exemplos estão surgindo em todos os setores: basta olhar para a Uber nos negócios de táxi e no Airbnb em viagens. E o ritmo de interrupção está aumentando rapidamente. Os distúrbios digitais estão constantemente sob ataque, como testemunhado pelas startups direcionadas a empresas estabelecidas, como o Facebook, uma vez que um perturbador. (Veja o Anexo 2.)
Os titulares devem ser mais perturbadores em sua abordagem e não deixar o campo de jogo aberto. As grandes empresas possuem muitos cartões - incluindo recursos, ativos, relacionamentos e dados - que os concorrentes menores freqüentemente não têm o suficiente. Mas eles geralmente não repensam fundamentalmente seu modelo de negócios. Raramente eles lançam algo que possa atacar os negócios atuais. A transformação digital não é apenas sobre um site e uma campanha de marketing sexy; Mais importante, trata-se de oportunidades de negócios totalmente novas. O braço de capital de risco do BBVA, BBVA Ventures, investe em startups e incubadoras que trabalham em tecnologias disruptivas para o setor financeiro. O BBVA também está lançando iniciativas do Digital Bank, com foco na criação de uma experiência inovadora do cliente, incluindo uma promessa sem saldos mínimos e nenhuma das taxas usuais. Seu aplicativo de dinheiro ponto a ponto, Wizzo, permite que os usuários transfiram dinheiro para outras pessoas tão facilmente quanto enviar uma mensagem de texto, sem exigir uma conta. O produto se junta à BBVA Wallet, que já é o maior aplicativo de pagamento móvel da Espanha, e o BBVA Link, o primeiro aplicativo de transferência de dinheiro no Facebook na América Latina.
CEOs must think broadly and holistically about how to innovate around the unmet needs and pain points of their customers. Digital transformation is not only about a website and a sexy marketing campaign; more important, it’s about entirely new business opportunities.
For example, BBVA is beginning to act like a venture capital firm that seeds start-ups and enables innovation. BBVA’s venture-capital arm, BBVA Ventures, invests in start-ups and incubators working on disruptive technologies for the financial industry. BBVA is also launching digital bank initiatives with a focus on creating an innovative customer experience, including a promise of no minimum balances and none of the usual fees. Its peer-to-peer money app, Wizzo, allows users to transfer money to others as easily as sending a text message, without requiring an account. The product joins BBVA Wallet, which is already the biggest mobile-payment app in Spain, and BBVA Link, the first money-transfer app on Facebook in Latin America.
Digitize o negócio principal
A alta gerência deve aproveitar os recursos digitais para transformar o negócio atual. Não se trata apenas de lançar novos projetos de TI, mas também sobre transformar fundamentalmente os negócios da empresa para garantir a magneness, a agilidade e o menor custo. As melhores empresas da categoria pensam que "ponta a ponta" sobre onde os esforços digitais podem produzir uma mudança de etapa no desempenho e valor para seus clientes-não apenas no marketing, mas também nas operações e no back office. E eles enfrentam muitos esforços em paralelo, usando processos padronizados e técnicas ágeis para acelerar a execução e injetar mais flexibilidade na estratégia. Uma transformação abordou marketing, eficiência de vendas e atendimento ao cliente por meio de um
To deliver an integrated, lean customer experience, global energy-management specialist Schneider Electric fundamentally transformed several core processes. One transformation covered marketing, sales efficiency, and customer care through a
esforço dedicado liderado pela equipe executiva. Os processos de redesenho para se concentrar na experiência do cliente, padronizar processos de front-office e mover processos para a nuvem, entregaram uma base forte para uma experiência mais integrada ao cliente, consolidou mais de 300 sistemas de gerenciamento de clientes e integrados em sistemas de gestão de negócios e um teste de uso de uma abordagem de revenir-se a resistência a 90. O desempenho melhorou significativamente. Por exemplo, a Schneider aumentou as receitas ao se vender soluções de energia, melhorou a satisfação do cliente, roteando o atendimento ao cliente on-line e aumentando a eficiência do call center, consolidando os call centers de 145 para 45.
A test-and-learn approach across 90 countries, four lines of business, and 30,000 employees delivered results every quarter. Performance significantly improved. For example, Schneider increased revenues by cross-selling energy solutions, improved customer satisfaction by routing customer service online, and increased call center efficiency by consolidating call centers from 145 to 45.
Crie valor a partir de dados
Agile leaders try to find ways to better use internal and external data. BCG research shows that leaders in the use of big data generate 12 percent higher revenues than companies that don’t experiment with big data. They are three times more likely than weak innovators to mine big data for new-project ideas and to actively target innovation toward digital design, mobile products and capabilities, speed of adopting new technologies, and big-data analytics. (See “ Uma desconexão digital na inovação? ”Artigo do BCG, outubro de 2014.)
A transformação digital oferece às empresas novas oportunidades para obter vantagem competitiva sustentável dos dados e gerar fluxos de receita inteiramente novos, unidades de negócios e empresas independentes, capitalizando os dados que eles mantêm. Sete maneiras de lucrar com big data como empresa , "Artigo do BCG, março de 2014.) Por exemplo, o serviço de insights de precisão do mercado da Verizon oferece acesso a dados anônimos sobre hábitos de compras, interesses, viagens e navegação móvel derivadas de uma amostra do mais de 86 milhões de clientes sem fio, o preço de uma linha de cruzamento da empresa, que é o preço do prêmio de um prêmio de um tempo que segmentou a linha de um tempo que é um dos preços de um tempo que segmentou a base de um cliente, o que é um dos altamente segmentados e altamente segmentados e segmentados por um prêmio, o que é um dos preços de um tempo que segmentou a base de uma base de um cliente. Ferramentas e tecnologias analíticas.
Posicione seu negócio no ecossistema mais amplo
As empresas devem garantir seu lugar no ecossistema mais amplo - a rede de empresas, colaboradores individuais, instituições e clientes que interagem para criar valor mútuo. Os ecossistemas digitais estão interrompendo as empresas em quase todas as indústrias centradas no consumidor por meio de estreita colaboração entre parceiros, instituições e clientes. Os players do ecossistema juntam forças com empresas externas que trabalham em direção a uma meta comum e alcançam o alinhamento completo da cadeia de valor. Fundamentos técnicos, ou plataformas, que permitem que dispositivos, aplicativos, dados, produtos e serviços trabalhem juntos de novas maneiras se tornam essenciais para a estratégia. Os proprietários atuais do relacionamento de relacionamento do cliente riscam a interrupção potencial de proprietários e mercados de plataformas que permitem que os componentes do ecossistema colaborem e interconectem facilmente. (Ver "
Collaboration across a broader ecosystem creates new opportunities to address consumer needs. Technical foundations, or platforms, that allow devices, applications, data, products, and services to work together in new ways become core to strategy. Current owners of the customer relationship risk potential disruption from platform owners and marketplaces that allow the components of the ecosystem to easily collaborate and interconnect. (See “ A idade dos ecossistemas digitais: prosperando em um mundo de big data= , "Artigo do BCG, julho de 2013.)
Philips, fundado em 1891, está inovando como um jogador de ecossistema em cuidados de saúde colaborando com telecomunicações, serviços de saúde e provedores de logísticas para criar um novo e-mail de um" serviço de serviço em casa. Home, que faz uma chamada para um centro de resposta a emergências por meio de um telefone fixo ou da AT&T Colaborar com incubadoras, universidades e outras instituições para obter acesso a talentos críticos. Eles prototipam uma estratégia ágil e aprendem com suas experiências. Eles atacam seus próprios negócios antes que os perturbadores o façam. Ao mesmo tempo, eles digitalizam seus negócios principais e obtêm o máximo valor dos dados existentes e externos, o tempo todo dominando os ecossistemas digitais em que operam. Mas, de outra forma, corre o risco de um destino pior que a interrupção: extinção.
Ecosystems also play a role in sourcing key talent. Digital talent thrives best in open, collaborative, experimental cultures where team members can learn and grow and be around a critical mass of similar talent, rather than in top-down, micromanaging bureaucracies that spread digital talent thin and stifle innovation. Leading players collaborate with incubators, universities, and other institutions to gain access to critical talent. We also see leaders experimenting with “digital factories”—functions that are set up differently from the core business, providing an ecosystem of talent to support internal digital initiatives.
Leaders in the digital age are different from leaders in the past. They prototype an agile strategy and learn from their experiences. They attack their own businesses before disrupters do. At the same time, they digitize their core business and get the most value from both their existing and external data, all the while mastering the digital ecosystems they operate in.
To be sure, companies that embrace the digital imperative take on a fundamental transformation of their business, including some strategic and execution risk and disruption. But to do otherwise risks a fate worse than disruption: extinction.
Leitura adicional:
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BCG Technology Advantage, abril de 2015
