Como pular uma transformação digital

Em contraste com indústrias como mídia e varejo, onde a tecnologia digital tem sido uma força disruptiva significativa, suas indústrias de processo, como energia, transporte, transporte industrial, e cuidados de saúde ainda não viam. (Consulte Anexo 1.) Para equipes de gerenciamento nessas indústrias, pode ser difícil saber como começar a implementar a tecnologia digital - ou mesmo para ver a necessidade. Alguns desses adotantes dizem que são prejudicados pelos sistemas de TI legados ou não têm os recursos necessários. Outros passam meses estudando o mercado e ficando atolados em considerações estratégicas e conceituais em larga escala, acreditando-incorretamente-que precisam

As a result, many companies have yet to take action to capitalize on digital. Some of these late adopters say they are hindered by legacy IT systems or don’t have the necessary capabilities in place. Others spend months studying the market and getting bogged down in large-scale strategic and conceptual considerations, believing—incorrectly—that they need to Entenda como e onde a jornada terminará Antes que eles possam dar o primeiro passo. Os ciclos de desenvolvimento da tecnologia digital são extremamente rápidos - am mais rápidos do que para a maioria dos produtos e serviços tradicionais - e essa abordagem deliberada (e desatualizada) significa que essas empresas estão essencialmente travando as batalhas de ontem. Isso significa que eles devem implementar processos de desenvolvimento muito mais ágeis e se tornarem muito mais confortáveis ​​tomando decisões em meio à incerteza. Em vez de usar uma abordagem de cima para baixo e orientada por estratégia (que funcionou no passado), essas empresas precisam inovar usando ciclos de construção de avaliação, mesmo quando não têm certeza do resultado. Eles precisam se concentrar em testes piloto e protótipos que podem ser desenvolvidos e lançados rapidamente, avaliados quanto ao desempenho e ampliados (ou desligados) de acordo. Eles precisam abraçar o conceito de "falhar rapidamente e falhar baratos" e criar seus recursos digitais por meio de experiência direta. E, em vez de fazer uma única aposta estratégica e grande, eles precisam gerenciar várias iniciativas, experimentando novos modelos de negócios com baixos custos submersos, matando os perdedores e ampliando os vencedores. mudança de mudança. (Consulte “Três estágios de uma transformação digital”.)

Given the pervasiveness, low cost of entry, and potential impact of digital technology, it’s imperative that late adopters act today to launch new digital products and services and digitize internal processes. This means they must implement far more nimble development processes and become far more comfortable making decisions amid uncertainty. Rather than using a top-down, strategy-driven approach (which worked in the past), these companies need to innovate using build-assess-learn cycles, even when not entirely sure of the outcome. They need to focus on pilot tests and prototypes that can be developed and rolled out quickly, assessed for performance, and scaled up (or shut down) accordingly. They need to embrace the concept of “fail fast and fail cheap” and build up their digital capabilities through direct experience. And rather than making a single big, strategic bet, they need to manage multiple initiatives, trying out new business models with low sunken costs, killing off the losers, and scaling up the winners.

Our experience with companies in virtually all industries shows that success with this kind of trial-and-error approach requires a structured transformation methodology built around three steps: securing quick wins at the outset, scaling up successful initiatives, and leading and sustaining change. (See “Three Stages of a Digital Transformation.”) 

Together, these steps can help management teams determine where to start, how to manage the process, and how to gerar progresso sustentável com suas transformações digitais . (Consulte Anexo 2.)

Securing Quick Wins at the Outset

Companies seeking to pursue digital often proceed from very different starting points, with different capabilities, circumstances, and degrees of ambition. Some will require a full transformation of their operations, processes, and business model in order to fully leverage digital technology and drive revenue. Others may only need to increase efficiency by reengineering their existing business and operating models.

Regardless of how ambitious their digital effort, companies should start with quick wins in at least one of several areas: improving the customer experience, offering new digital products and services, and digitizing internal processes.

To improve the customer experience, some energy companies are starting to offer mobile apps that allow customers to check bills and obtain meter data. More advanced offerings from retail chains allow customers to keep track of shopping lists and order out-of-stock items through an e-commerce portal on their smartphone. (See “ Um jogador de varejo lança rapidamente um aplicativo móvel . ”) Da mesma forma, alguns sites de viagem enviam atualizações de status de voo, portões de partida, atribuições de assentos, confirmações de carros de aluguel, instruções de hotel e outras informações relacionadas à viagem aos telefones dos clientes-todos sequenciados para chegar precisamente a hora certa. Ofertas e serviços que complementam os ativos e o modelo de negócios existentes. adição à voz e dados básicos. (Ver "

The second source of quick wins is new data-driven offerings and services that complement the company’s existing assets and business model. These offerings don’t merely improve the value proposition for customers; they transcend it and help the company expand into new areas of the value chain. For example, many banks are moving beyond the processing of payment transactions into services such as shopping, product comparisons, discounts, and post-transaction ratings. Similarly, telecom companies are starting to provide streaming-video and e-commerce services for their customers, in addition to basic voice and data. (See “ Uma empresa de telecomunicações evolui do operador de rede para o provedor de serviços digitais . ”) Na indústria de bens industriais, muitas empresas agora estão usando sensores incorporados em equipamentos de capital para avisar os usuários de problemas de manutenção, permitindo que eles façam reparos mais baratos desde o início e evitem problemas maiores. Processos internos, reduzem os custos e permitem que a empresa use análises orientadas a dados para melhorar o desempenho ao longo do tempo. Muitos conseguem isso por meio do processo mínimo viável do produto (MVP) de prototipagem.

The third option is to use digital to improve internal processes and functions, such as finance or HR. This approach is particularly relevant for B2B companies, which place less emphasis on the customer experience. The use of digital can improve the efficiency and accuracy of internal processes, reduce costs, and allow the company to use data-driven analytics to improve performance over time.

Whether a company begins its digital transformation by improving the customer experience, developing new products and services, or improving internal processes (or a combination of all three), speed is critical. Instead of taking the traditional, linear approach to rolling out new initiatives, companies should quickly bring new ideas to market, gather customer feedback, and refine the concept iteratively. Many accomplish this by means of the minimum viable product (MVP) process of prototyping.

O processo MVP é baseado na idéia do produto "bom o suficiente". Em vez de tentar aperfeiçoar novos produtos ou serviços internamente durante a fase de desenvolvimento, a empresa pretende fazê -los comercializar rapidamente, com recursos suficientes incluídos para torná -los funcionais. Isso permite que a empresa minimize seu investimento, teste os novos produtos e serviços no mundo real (em vez de em ambientes artificiais, como grupos focais) e refiná -los usando o feedback do cliente. Por exemplo, as versões iniciais de aplicativos e lojas on -line geralmente são bastante básicas, com novos recursos e funções adicionados ao longo do tempo, dependendo de como os produtos são usados ​​pelos clientes.

Gongendo iniciativas bem -sucedidas

Depois que a empresa identificar suas prioridades digitais mais importantes e lançou algumas vitórias rápidas, enfrenta o desafio de dimensionar os empreendimentos mais promissores. Várias alavancas estão disponíveis para conseguir isso. O certo depende do nível de ambição da empresa, da força de seus recursos digitais existentes e dos fatores de mercado externos (principalmente, o grau de interrupção representado por novos concorrentes digitais). Como a empresa incorpora talento, ela pode criar unidades digitais que servem como um centro de excelência e um repositório interno de seu pensamento atual sobre tecnologia. Este é um modelo iterativo e incremental que permite que a empresa desenvolva recursos digitais organicamente. A redesenhar os processos de negócios dessa maneira leva tempo, mas permite que a empresa desenvolva sua própria experiência. Criticamente, o sucesso geralmente requer novas posições de liderança, como um diretor digital. Isso pode ser feito através do financiamento em estágio inicial de start-ups (o modelo corporativo de capital de risco), uma joint venture ou uma aquisição definitiva. (Ver "

The fastest way to scale up digital initiatives is to acquire digital talent on a temporary basis and then bring it in-house over time. As the company embeds talent, it can create digital units that serve as a center of excellence and an internal repository of its current thinking on technology. This is an iterative and incremental model that allows the company to develop digital capabilities organically. Redesigning business processes in this fashion takes time, but it allows the company to develop its own expertise. Critically, success often requires new leadership positions, such as a chief digital officer.

A second, and bolder, approach is to create an internal incubator to leverage capabilities already developed by another company—preferably, an entrepreneurial one. This can be done through early-stage funding of start-ups (the corporate venture-capital model), a joint venture, or an outright acquisition. (See “ Uma seguradora cria uma joint venture para entrar em um mercado desafiador .”) Regardless of the ownership structure, the company takes an active role by investing in and developing the new entity, with the goal of cultivating digital capabilities that it can harness—and potentially bring in-house. This approach allows the company to move quickly into digital and build a start-up mentality while limiting the risk of failure and the impact on existing operations. However, it requires capital, the willingness to act like an investor, and the right degree of Supervisão. e responsabilidade. (As abordagens de baixo para cima geralmente não duram.) O talento e a cultura também são críticos. A empresa deve contratar funcionários de alto potencial com habilidades em áreas como desenvolvimento ágil e análise. E deve construir uma cultura de "risco" nas unidades de negócios e na mentalidade de negócios-incluindo uma mentalidade de julgamento e erro que não apenas tolera o fracasso, mas entende que o fracasso é uma parte crítica do processo. Nesse esforço, o RH deve trabalhar em estreita colaboração com as unidades de negócios. Muitas empresas optam por implantar plataformas dedicadas de nova tecnologia-particularmente para iniciativas focadas em clientes e análises-que funcionam separadamente do departamento de TI principal e têm seus próprios bancos de dados e outras infraestruturas. As iniciativas digitais exigem recursos diferentes e envolvem ciclos de desenvolvimento muito mais rápidos, e geralmente se beneficiam de ter um lugar claro na organização, juntamente com recursos dedicados. (Ver "

Leading and Sustaining Change

The third step in our digital transformation methodology requires the right set of internal resources. Even successful pilot projects and prototypes will not achieve their potential without organizational support. Companies need to nurture these projects to make sure they become sustainable at scale.

Most important is leadership. The company’s digital agenda needs to be driven by executive management, with visible support and accountability. (Bottom-up approaches usually do not last.) Talent and culture are critical as well. The company must hire high-potential employees with skills in such areas as agile development and analytics. And it must build a “venture” culture within both the business units and IT—including a trial-and-error mind-set that not only tolerates failure but understands that failure is a critical part of the process. In this effort, HR should work closely with the business units.

The company also needs to determine how IT can best support its digital initiatives and whether to house its digital capabilities within the business units or in a corporate center of excellence (either within or outside the company). Many companies opt to deploy dedicated new-technology platforms—particularly for customer- and analytics-focused initiatives—which function separately from the core IT department and have their own databases and other infrastructure. Digital initiatives require different capabilities and entail much faster development cycles, and they often benefit from having a clear place in the organization, along with dedicated resources. (See “ Um fabricante de automóveis usa uma estrutura de TI de duas velocidades para suportar uma iniciativa digital . ”)

Muitas empresas também precisam quebrar barreiras e silos institucionais para promover uma abordagem mais colaborativa entre ela e as unidades de negócios. As equipes multifuncionais colocam mais olhos em cada iniciativa, permitindo que os problemas sejam enraizados precocemente e promissores para serem lançados para comercializar mais rápido. Um banco global renova seu modelo organizacional . ”)

Finalmente, as empresas devem adotar fortes processos de gerenciamento de mudanças. Um desafio-chave é a mistura de iniciativas digitais com as operações estabelecidas da empresa e garantir que funcionários e gerentes de ambos os lados continuem a colaborar para que os sucessos digitais possam se espalhar por toda a organização. No mesmo tempo, até as falhas apresentam uma oportunidade para aprender.

Como avançar

Before a company can begin its digital journey, it needs to assess its readiness by looking at the availability and quality of data, its IT architecture (including the degree to which it is digital-ready), its capabilities in innovation, and its overall culture and readiness for change.

Talent is a critical element—management teams should work with HR to evaluate the company’s pool of digitally skilled employees, including those in areas such as programming, mobile, IT implementation, digital marketing, social media, and data analytics.

In addition, the company should understand its competitive environment, meaning current trends in digital that are affecting its industry (or are likely to have an effect in the next several years), along with the digital capabilities of competitors. This need not be a comprehensive, exhaustive process. Rather, the entire assessment should take four weeks at most. As with all digital endeavors, speed and initiative are critical. Launching quick-win initiatives based on partial information is far better than trying to complete a precise assessment before taking a first step.

Acknowledgments

The authors thank Martin Danoesastro, Walter Delph, Maya Gavrilova, Asger Johansen, Alexandra Kampmann, Sebastian Klauke, Louise Herrup Nielsen, Tuukka Seppä, and Fredrik Vogel for their contributions to this report.