Como será o banco corporativo vencedor em 2020

The Boston Consulting Group has identified eight actions that winning corporate banks will need to embrace in the coming years in order to adapt to disruptive trends. (See Exhibit 1.) These actions include rethinking the corporate bank’s portfolio strategy, igniting a set of “business engines” to drive growth through 2020, and developing some key enablers.

Adopt a rigorous portfolio strategy. The first and most strategic initiative is a rigorous review of the corporate bank’s portfolio. There is often considerable variation in an institution’s performance in different segments, ranging from small businesses to large corporations, as well as in different product areas and regions of operation. Responding to disruptive trends takes resources—and not just balance-sheet resources such as capital, funding, and risk capability, but also operating resources such as people, IT investment, and senior management capacity. Every bank has a unique starting point, and rare is the institution that can afford to invest simultaneously in every segment, product, and region. Furthermore, the relative attractiveness of each area will differ.

To prepare for the future, corporate banks need to start with a pure strategic review, asking questions such as the following:

• Which clients are the most attractive from the perspectives of growth, product mix, and profitability (including liquidity, risk, and capital appetites)? How do the differences play out by client size? By industry? By some other dimension?
• Which products are the most attractive in light of Basel III, and which ones can the bank build to create competitive advantage?
• Which domestic and international regions are ultimately the most attractive, and what is required to win in each?

The answers to these questions will provide a strategic road map that will help the bank prioritize its investments and decide which clients, products, and regions it needs to pare back or exit. Early decisions about what NÃO para se concentrar pode lançar recursos adicionais para investir em áreas prioritárias.

Aprimorar a especialização da indústria. Eles usam avaliações estruturadas para identificar indústrias prioritárias, examinando fundamentos como tamanho, crescimento, mix de produtos e risco, bem como a capacidade do banco de construir e implantar uma oferta de produto e serviço que esteja competindo. Esses participantes também pensam cuidadosamente em qual modelo de especialização da indústria é apropriado. Esses modelos incluem o seguinte: As mentioned above, top corporate banks are increasingly driving industry specialization, ranging from large corporations down to midmarket and even small-business clients. They use structured assessments to identify priority industries, examining fundamentals such as size, growth, product mix, and risk, as well as the ability of the bank to build and deploy a product and service offering that is competitively advantaged. Such players also carefully think about which model of industry specialization is appropriate. These models include the following:

• Sem especialização, para a parte do portfólio de clientes que permanece "generalista" devido a necessidades indiferenciadas ou falta de atratividade suficiente para uma oferta especializada
• Light specialization, where RMs may focus particularly on one or two industries but remain part of the generalist sales force
• Full specialization for a few targeted industry verticals, including dedicated RMs, risk officers, and, potentially, product development teams within a standalone organization

Ao planejar o caminho certo a seguir, é fundamental determinar exatamente como a especialização do setor oferece uma vantagem ao banco versus seus concorrentes. Os RMs dedicados entendem as necessidades financeiras do cliente melhores - e as soluções de alfaiate que os clientes preferem? As características de risco de certas indústrias são únicas, para que as equipes de RMS especializadas e oficiais de risco possam tomar melhores decisões e oferecer melhores preços baseados em risco? Existem necessidades funcionais de produtos, talvez relacionadas a pagamentos e produtos de gerenciamento de caixa e os ciclos de pagamento do setor, que permitem que o banco se diferencie? As soluções de bancos de transações especializadas pela indústria podem atrair e bloquear os clientes, gerando receitas, depósitos e dados de transações de taxas de luz de capital para melhorar o gerenciamento e os preços de riscos? O BCG observou modelos de especialização do setor bem -sucedidos, mesmo em pequenos bancos corporativos. De fato, nos EUA, existem vários jogadores de tamanho modesto que conseguiram se diferenciar por meio de ofertas focadas para indústrias como energia, entretenimento, assistência médica e serviços profissionais.

Essentially, industry RMs must be able to realize more revenue through client acquisition, cross-selling, and pricing in order to more than offset the additional cost and complexity that specialized industry models sometimes involve. BCG has observed successful industry specialization models even in small corporate banks. Indeed, in the U.S., there are a number of modest-sized players that have managed to differentiate themselves through focused offerings for industries such as energy, entertainment, health care, and professional services.

Desenvolver novas soluções de clientes. Essa prática está mudando agora, graças a várias tendências convergentes: Traditionally, competing corporate banks have provided relatively undifferentiated product offerings. This practice is now changing, thanks to a number of converging trends:

• A crescente especialização da indústria (como já discutido)
• The pursuit of clients previously viewed as unattractive for cost or risk reasons, and the development of lower-cost digital platforms and products such as asset-based lending, equipment finance, or franchise lending that allow banks to serve such clients at an acceptable risk level
• Rising client demand for convenient, end-to-end solutions such as financial supply-chain services that integrate procurement, payment, and financing activities
• The emergence of new digital platforms that enable both banks and nonbank competitors to offer new services or combine traditional banking products with third-party services

New client solutions can be very powerful. On the transaction banking side, for example, specialized health-care offerings have helped clients better manage complex revenue cycles and reduce administrative costs. Although national medical systems vary widely, there are always patients, doctors, hospitals, insurance providers, and other players that must exchange not only invoices and payments but also confidential information about treatments and payment plans. Banks that can build effective platforms and attract a critical mass of industry players become valuable partners for clients, and make it difficult for banks with undifferentiated platforms to win these clients back.

A situação é semelhante em empréstimos. Um grande banco europeu desenvolveu um programa que ajudou a servir toda a cadeia de valor de um grande varejista, do fornecedor ao franqueado. A chave era um produto embalado para franqueados que incluíam capital de giro, leasing, gerenciamento de caixa e soluções no ponto de venda. Essa oferta permitiu ao banco entender melhor seus clientes, aprofundar seus relacionamentos com clientes e gerenciar riscos através do acesso a dados de vendas de franqueados. Os requisitos incluem o seguinte:

Build new credit capabilities. Despite crisis-era moves to adjust pricing and reduce low-productivity risk-weighted assets, most corporate banks still need to do more to adapt to Basel III and other corporate banking dynamics. The requirements include the following:

• Integrar completamente Basileia III à configuração de destino, ferramentas e gerenciamento de desempenho do nível executivo à linha de frente. A força de vendas deve levar os clientes a produtos com economia sólida, incluindo o custo total de risco, liquidez e cobranças de capital. Apesar dos esforços recentes, muitos bancos corporativos não incorporaram completamente o impacto da Basileia III em seus modelos de negócios e permanecem excessivamente focados nos volumes tradicionais de empréstimos corporativos. ser repassado a parceiros de financiamento, como companhias de seguros e fundos de pensão, permitindo que o banco corporativo gire seu balanço mais rapidamente e gerar receitas adicionais de taxas.
• Develop capabilities to deliver new capital-light financing solutions to clients, either through specialty lending products such as asset-based lending or more complex solutions involving areas such as debt capital markets.
• Create origination-to-distribution models that allow assets to be passed on to funding partners such as insurance companies and pension funds, enabling the corporate bank to rotate its balance sheet more quickly and generate additional fee revenues.

Esta última oportunidade, em particular, exige que o banco corporativo aprofunda seu entendimento do tipo de ativo que seus parceiros de financiamento estão procurando. As seguradoras europeias, por exemplo, têm um forte interesse em diversificar seu mix de investimentos para incluir mais ativos corporativos. Mas eles geralmente não têm os recursos de originação e risco de crédito que fazem parte do modelo bancário corporativo. Construir esse negócio exige quebrar os silos organizacionais entre as equipes de empréstimos corporativos e mercados de capitais, revisar as práticas de compartilhamento de receita, atualizar atividades de gerenciamento de portfólio de crédito e garantir que o sistema de preços de transferência de fundos seja sofisticado o suficiente para apoiar essas atividades. diretrizes. Em média, vemos de 30 a 40 % descontando os produtos, com amplas disparidades na realização de preços por cliente. Tais descontos raramente podem ser explicados por critérios racionais. De fato, fatores esperados, como volumes de clientes, tamanho do relacionamento, número de produtos comprados ou negócios recém-versus renovadores

Drive value-based pricing. Relationship managers often assume that they must offer discounts in order to win business, so actual pricing is often much lower than bank guidelines. On average, we see 30 to 40 percent discounting across products, with wide disparities in price realization per client. Such discounts can rarely be explained by rational criteria. Indeed, expected drivers such as client volumes, relationship size, number of products bought, or new-versus-renewal business Combinado Normalmente explica menos de 7 % da variação de preço. Essa circunstância é verdadeira tanto para os produtos bancários de transações quanto em empréstimos, levando em consideração as diferenças nas classificações de risco entre os clientes. Nossa experiência sugere que a oportunidade geralmente atinge 10 % ou mais da receita total, com dois terços do aumento possível em 12 meses. Os recursos de preços superiores também ajudam a orientar o banco e seus clientes a um mix de produtos que reflete melhor os riscos, o capital e as características de liquidez, e força os bancos a prestarem mais atenção à qualidade dos dados subjacentes do cliente. Por exemplo, a taxa de cobertura de liquidez, a taxa de financiamento estável líquido e os índices de capital e alavancagem têm um impacto significativo na atratividade relativa de diferentes produtos. A maioria dos bancos, no entanto, não refletiu totalmente esse impacto em suas diretrizes de preços e preços de transferência de fundos. Além disso, o preço do banco corporativo geralmente sofre de culturas bancárias que valorizam mais o desempenho do acordo do que no desempenho otimizado dos preços. Um banco norte -americano, por exemplo, construiu um algoritmo detalhado de preços em uma ferramenta RM para fornecer orientações de preços com base em situações específicas de clientes. Se a RM quis se desviar das diretrizes, o processo de aprovação foi automatizado no fluxo de trabalho, e as ferramentas específicas tornaram o impacto de diferentes preços nos incentivos da RM totalmente transparentes. Ele teve um impacto significativo em novas maneiras de fazer muitas coisas: adquirir clientes, desenvolver e vender produtos, gerenciar preços, integrar-se entre canais, gerenciar riscos e otimizar processos internos e voltados para o cliente. Enquanto alguns bancos estão simplesmente movendo produtos tradicionais on -line, os líderes digitais em banco corporativo pensam na tecnologia de maneira diferente. Tomando a perspectiva do cliente, eles procuram produzir um fluxo constante de serviços e aplicativos de agregação de valor que os clientes incorporam em seus próprios processos de negócios. Esses bancos estão oferecendo a seus clientes novos serviços que os ajudam a gerenciar seu capital de giro, reduzir os custos administrativos e gerenciar melhor o risco. Os concorrentes Nimble Non -Bank, geralmente apoiados pelos principais investidores de risco ou empresas de primeira Internet, estão inovando rapidamente. Exemplos nos pagamentos incluem PayPal, Square e Alibaba. No financiamento digital, players de grandes dados, como OnDeck Capital e Kabbage, e até jogadores não bancários como a Amazon, estão competindo. Monolinas específicas do produto, como o OzForex, estão proliferando. E empresas como Ariba e PrimeRevenue estão criando novas soluções digitais de ponta a ponta em espaços como cadeias de suprimentos financeiros.

In light of this situation, pricing can give corporate banks an immediate and much-needed performance lift. Our experience suggests that the opportunity can often reach 10 percent or more of total revenue, with two-thirds of the increase obtainable within 12 months. Superior pricing capabilities also help steer both the bank and its clients toward a product mix that better reflects risk, capital, and liquidity characteristics, and forces banks to pay closer attention to the quality of their underlying client data. For example, the liquidity coverage ratio, net stable funding ratio, and capital and leverage ratios all have a significant impact on the relative attractiveness of different products. Most banks, however, have not fully reflected this impact in their pricing guidelines and funds-transfer pricing. Moreover, pricing in corporate banking often suffers from bank cultures that place a higher value on closing the deal than on optimized pricing performance.

To support better pricing decisions, banks should move from “pricing as an art,” driven by RM perceptions of required discounts, toward “pricing as a science,” where the RM is equipped with analytical tools that provide client-specific guidance on pricing. One North American bank, for example, built a detailed pricing algorithm into an RM tool to give pricing guidance based on specific client situations. If the RM wanted to deviate from the guidelines, the approval process was automated into the workflow, and specific tools made the impact of different price points on the RM’s incentives fully transparent.

Improve the digital model and big-data capabilities. Digital technology is already fundamentally changing how corporate banks do business along the entire value chain. It has had a significant impact on new ways to do many things: acquire clients, develop and sell products, manage pricing, integrate across channels, manage risk, and streamline internal and client-facing processes.

Of course, some corporate banks have moved much faster than others on digital technology, which is both an enabler of other initiatives and a business opportunity in its own right. While some banks are simply moving traditional products online, digital leaders in corporate banking think about the technology differently. Taking the client perspective, they look to produce a steady stream of value-adding services and applications that clients will embed in their own business processes. Such banks are offering their customers new services that help them manage their working capital, reduce administrative costs, and manage risk better.

The change agenda is daunting, yet corporate banks must move quickly. Nimble nonbank competitors, often backed by leading venture investors or top Internet companies, are innovating rapidly. Examples in payments include PayPal, Square, and Alibaba. In digital financing, big-data players such as OnDeck Capital and Kabbage, and even nonbank players such as Amazon, are competing. Product-specific monolines such as OzForex are proliferating. And companies like Ariba and PrimeRevenue are creating new end-to-end digital solutions in spaces such as financial supply chains.

Uma aparência mais profunda pode mostrar como os novos participantes estão tentando competir contra os bancos corporativos tradicionais na proposta de valor funcional e na experiência do cliente. Por exemplo, conversamos com um comerciante da Internet dos EUA que faz negócios no mercado da Amazon. Ele recebeu uma oferta de empréstimo pré -aprovada da Amazon e descobriu que o processo de empréstimo era muito mais rápido e simples do que lidar com seu banco. (Ele também percebeu que a Amazon tinha uma margem de empréstimo significativamente mais alta.)

Ariba, por sua parte, oferece uma solução digital de ponta a ponta para compras e vendas de negócios para negócios. Possui mais de 1,6 milhão de empresas assinadas e mais de US $ 600 bilhões em transações anuais. Oferece uma ampla gama de serviços, incluindo gerenciamento de fornecedores para compradores e gerenciamento de faturas para vendedores, bem como serviços de pagamento e gerenciamento de caixa.

Enquanto isso, alguns concorrentes tradicionais estão avançando agressivamente. Um banco conhecido, por exemplo, vem expandindo as capacidades de seu portal de gerenciamento de tesouraria há mais de uma década e agora oferece dezenas de serviços on-line, muitos dos quais seus concorrentes oferecem ou não. Seu número de usuários do portal aumentou dramaticamente e sua divisão bancária corporativa agora gera cerca de duas vezes mais receita de taxa de transação que a média de referência. Os bancos mais lentos enfrentam uma batalha difícil contra esses concorrentes. Para estar bem posicionado em 2020, os bancos corporativos precisam dar um passo atrás e desenvolver uma estratégia digital robusta a partir da perspectiva do cliente, definindo claramente como eles podem usar a tecnologia digital para melhorar a proposta de valor do cliente, reduzir custos e melhorar o gerenciamento de riscos. Os bancos podem ter que considerar iniciativas que possam canibalizar as receitas existentes, como canais diretos para clientes pequenos e médios. No entanto, menos da metade disse que o banco corporativo tinha uma visão OE bem definida, e apenas um terceiro pensamento de que o banco estava fazendo um bom trabalho definindo e rastreando métricas de OE. De fato, as lacunas de OE geralmente estão nas áreas mais importantes para a satisfação do cliente e a produtividade da força de vendas - como os tempos de resposta em empréstimos, os horários de funcionamento da conta ou a divisão de RM entre as atividades administrativas de venda e internas. Além disso, nosso benchmarking revelou que mesmo os melhores desempenhos têm muitas lacunas nas principais dimensões. Essa tendência está mudando, no entanto, à medida que os bancos corporativos estão sob crescente pressão para reduzir simultaneamente os custos, melhorar o atendimento ao cliente e liberar suas forças de vendas dos encargos de papelada. De fato, a pressão sobre as forças de vendas nunca foi tão intensa. (Consulte “Por que a eficácia da força de vendas é mais crítica do que nunca.”)

Ultimately, too many corporate banks have digital strategies that are little more than hodgepodge collections of minor Web initiatives and are unlikely to move the needle. To be well positioned in 2020, corporate banks need to take a step back and develop a robust digital strategy starting from the client’s perspective, clearly defining how they can use digital technology to improve the client value proposition, reduce costs, and improve risk management. Banks may have to consider initiatives that could possibly cannibalize existing revenues, such as direct channels for small and midmarket clients.

Pursue operating excellence. In a recent BCG survey of corporate banking executives, 100 percent of the respondents agreed that operating excellence (OE) is a “critical” competitive lever. Yet less than half said that their corporate bank had a well-defined OE vision, and only a third thought that their bank was doing a good job defining and tracking OE metrics.

BCG’s latest corporate banking OE benchmarking analysis, which involved a deep, end-to-end review of corporate banking divisions around the world, revealed that even top corporate banks struggle to track and report their performance on key OE topics. In fact, the OE gaps are often in the areas that are most important to client satisfaction and sales force productivity—such as turnaround times on loans, account opening times, or the split of RM time between selling and internal administrative activities. Furthermore, our benchmarking revealed that even top performers have many gaps in key dimensions.

Such findings underscore the fact that the “industrialization” of key business processes is less advanced in corporate banking than in many other industries. This trend is changing, however, as corporate banks come under increasing pressure to simultaneously cut costs, improve client service, and release their sales forces from paperwork burdens. Indeed, the pressure on sales forces has never been more intense. (See “Why Sales Force Effectiveness Is More Critical Than Ever.”)

In our view, the winning corporate banks in 2020 will have significantly improved their OE performance in four dimensions:

• Client excellence, which includes defining, tracking, and delivering an experience that drives not just client satisfaction but also client advocacy
• Efficient and effective processes, especially with regard to the classic pain points found in the corporate lending and account-opening processes
• Streamlined organizations, with fewer layers, a greater percentage of client-facing staff, and a more rational operating model along the value chain
• Underlying capabilities, including enhanced performance management, a culture of continuous improvement, and rigorous Iniciativas de simplificação

Alguns executivos bancários corporativos podem apontar que outras alavancas, como perdas de empréstimos, preços e vendas cruzadas, podem ter um impacto maior que o OE. Isso geralmente é verdade, mas acreditamos que os principais bancos corporativos em 2020 fizeram progressos dramáticos ao deixar para trás os processos manuais, baseados em papel, que são tão onerosos hoje para muitos clientes corporativos e funcionários bancários. OE também é fundamental para melhorar a velocidade, a qualidade e a transparência, os quais ajudam os executivos de bancos corporativos a tomar decisões robustas.

incorporar uma organização de alto desempenho. Iniciativas que parecem simples no papel, como aumentar a venda cruzada ou otimizar o processo de empréstimos corporativos, geralmente ficam atolados na complexidade organizacional. De fato, acreditamos que os bancos corporativos vencedores de 2020 serão distinguidos pelo que os observadores externos podem chamar de culturas fortes e positivas. (Veja o Anexo 2.) Mas essas iniciativas geralmente ficam aquém do impacto esperado, porque as intenções bem-intencionadas dos colegas colidem diretamente com os "mesmos antigos" bloqueadores organizacionais, como objetivos conflitantes ou pouco claros, responsabilidades vagas, organizações multicamadas. Corporate banks have challenging matrix organizations that require collaboration across product, client segment, regional, and functional boundaries. Initiatives that sound simple on paper, such as boosting cross-selling or streamlining the corporate lending process, often get mired in organizational complexity.

Corporate banks that can lead and engage their staffs to collaborate and resolve issues in today’s enormously complex financial environment will have a significant advantage. In fact, we believe that the winning corporate banks of 2020 will be distinguished by what outside observers might call strong, positive cultures.

Traditional culture-change efforts have often used levers such as executive messaging and team-building events to try to change the mindsets and values of employees. (See Exhibit 2.) But such initiatives often fall short of the hoped-for impact because the well-meaning intentions of colleagues collide directly with the “same old” organizational blockers such as conflicting or unclear objectives, vague accountabilities, multilayered organizations, an excess of KPIs, performance management without teeth, and misaligned incentives.

BCG recomenda uma abordagem diferente para este desafio. Os banqueiros corporativos que desejam fazer uma mudança fundamental na cultura de sua organização devem primeiro entender por que as pessoas fazem o que fazem e depois mudar o que chamamos de "contexto" organizacional. Isso significa alterar o sistema de negócios no qual os funcionários do banco corporativo operam. Poucas pessoas vão trabalhar com o objetivo de não venda cruzada, ou Adicionando Blocks para o processo de empréstimo corporativo. Mas os comportamentos que causam esses problemas são tipicamente o resultado de indivíduos racionais agindo de acordo com a lógica de seu contexto organizacional. Embora a empresa tenha registrado um desempenho sólido durante os piores anos de crise, o crescimento diminuiu significativamente a partir de então. Houve fraca cooperação entre RMS e especialistas em produtos e entre regiões e funções. Os gerentes de negócios, removidos das linhas de frente, careciam da influência institucional para aplicar a responsabilidade. Isso deixou os funcionários sem direção clara - e ampla liberdade para definir e perseguir seus próprios objetivos. Com incentivo limitado para colaborar, as equipes se concentraram em otimizar sua própria base de P&L ou negócios, em alguns casos, chegando ao ponto de ocultar acordos de outras equipes e construir alianças que ajudaram a canalizar os negócios de seu jeito. E aqueles com as maiores redes informais foram os mais bem -sucedidos em termos de negócios e carreira. O banco trabalhou para criar um ambiente organizacional no qual a cooperação foi apoiada por treinamento apropriado, reconhecimento de desenvolvimento profissional e incentivos-elementos que tornaram a cooperação um comportamento individual útil. Ao remover as camadas de complexidade e gerenciamento, os funcionários obtiveram mais autoridade de tomada de decisão, o que os ajudou a sentir que tinham uma participação maior nos resultados. A gerência cortou o número de KPIs, passando para apenas quatro KPIs "o que" (como metas de vendas e tempos de processamento de empréstimos) e três KPIs "como" (como feedback de colegas). O banco também aplicou um requisito para diferenciar as avaliações de desempenho dos funcionários - em vez de acabar com todos agrupados em torno da média - e vinculou o reconhecimento monetário e não -monetário mais firmemente aos KPIs. A instituição também criou uma série de responsabilidades conjuntas entre RMS e especialistas em produtos, introduzindo mandatos claros de função, garantindo que as equipes compartilhassem alvos entrelaçados. Tais medidas ajudaram os funcionários a entender o que deveriam realizar e quais seriam suas recompensas ou consequências potencialmente, e promoveu uma cultura na qual a colaboração era do melhor interesse dos funcionários. A dinâmica atual da indústria acelerará a tendência de uma ampla lacuna de desempenho entre os jogadores superior e inferior. Os bancos corporativos vencedores de 2020, sem dúvida, terão um caminho único para o sucesso. Eles também se basearam muito nos conceitos que discutimos neste relatório. Os bancos corporativos que evitam mudanças fundamentais continuarão a lutar, jogando acompanhando rivais mais rápidos e com mais de visão de futuro. Decisões corajosas serão necessárias - e mais cedo ou mais tarde. Jürgen Schwarz

Consider an example from the corporate and investment banking division of a large European banking group. Although the company posted solid performance during the worst crisis years, growth slowed significantly thereafter. There was weak cooperation between RMs and product specialists and between regions and functions. Business managers, removed from the front lines, lacked the institutional clout to enforce accountability. That left employees with no clear direction—and ample freedom to set and pursue their own goals. With limited incentive to collaborate, teams focused on optimizing their own P&L or deal base, in some cases going so far as to hide deals from other teams and build alliances that helped funnel business their way. And those with the largest informal networks were the most successful in business and career terms.

As growth faltered, it became clear that a different approach was needed. The bank worked to create an organizational environment in which cooperation was supported by appropriate coaching, professional-development recognition, and incentives—elements that made cooperation an individually useful behavior. By stripping away complexity and management layers, employees gained more decision-making authority, which helped them feel that they had a greater stake in outcomes. Management cut the number of KPIs, moving to just four “what” KPIs (such as sales targets and loan-processing times) and three “how” KPIs (such as feedback from colleagues). The bank also enforced a requirement to differentiate employee performance evaluations—rather than ending up with everyone clustered around the average—and linked both monetary and nonmonetary recognition more tightly to KPIs. The institution also created a series of joint accountabilities among RMs and product specialists by introducing clear role mandates, ensuring that teams shared interlocked targets. Such measures helped employees understand what they were expected to accomplish and what their rewards or consequences would potentially be, and fostered a culture in which collaboration was in the employees’ best interest.

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Ultimately, corporate banking is entering a period of unprecedented flux as multiple disruptive trends collide with traditional business models. Current industry dynamics will accelerate the trend of a widening performance gap between the top and bottom players. The winning corporate banks of 2020 will undoubtedly have charted a unique path to success. They will also have drawn heavily on the concepts that we have discussed in this report. Corporate banks that avoid fundamental change will continue to struggle, playing catch-up to faster-moving and more forward-thinking rivals. Courageous decisions will be required—and sooner rather than later.