Bancos de varejo continuam a se ajustar a um ambiente pós -crise de crescimento irregular, alterando as demandas regulatórias e as pressões de margem. Ao mesmo tempo, os bancos estão enfrentando uma revolução digital e de dados que está interrompendo seu setor. A inovação digital está mudando o comportamento e as expectativas dos clientes, que estão cada vez mais ansiosos pelos canais digitais convenientes, serviços interativos e preços transparentes que estão sendo pioneiros pelos principais varejistas globais. Enquanto isso, a tecnologia abriu a porta para concorrentes novos e inovadores. (Ver O equilíbrio emergente no banco: um kit de ferramentas para o sucesso , Relatório do BCG, dezembro de 2014.)
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Excelência operacional no banco de varejo: a série
- Criando bancos digitais com um toque humano || Eficiência
- No Compromise: Advocating for Customers, Insisting on Efficiency
- Comprometer-se com os clientes no “novo normal”
- Aumentar o desempenho em tempos turbulentos
- How to Become an All-Star
For the smartest retail banks, the digital revolution also provides a path to Excelência operacional e do cliente . Os recursos aprimorados de TI e TI agora permitem aos líderes automatizar processos, aumentar a eficiência e reduzir custos, além de melhorar a experiência do cliente e obter participação de mercado.
A tecnologia é, no entanto, apenas parte da equação. O benchmarking mais recente do grupo de consultoria de Boston mostra que o
- Como os bancos top-quartis migram suas transações e interações de baixo valor para os canais digitais, que estão liberando o tempo que está gasto anteriormente gasto em atendimento ao cliente e operações e reinvestindo parte de uma participação maior de uma participação de um interior de um interior de um interior de clientes integrados. clientes. O roteiro transformacional para cada um, portanto, é distinto.
- To further enhance the focus of their branch advisors, top-quartile banks are accelerating their use of direct channels faster than their competitors—not only for customer service but also for sales of simple products.
The process of building a bionic bank is different for every institution: each bank’s value proposition and strategy—as well as its starting position—are unique. The transformational roadmap for each, therefore, is distinct.
quatro alavancas da excelência operacional para criar um banco biônico
Perfis de benchmarking da BCG As práticas operacionais em evolução dos principais bancos de varejo do mundo-um grupo de 35 instituições que chamamos de
The benchmarking, conducted in 2014, assessed premier-league banks’ performance against four levers of operational excellence: client excellence, efficient and effective processes, a streamlined organization, and strong underlying capabilities. (See “The Four Critical Levers of Operational Excellence.”) The core of the benchmarking, as in previous years, comprised metrics such as activity-based FTE-productivity measures, cycle times by product line, degree of automation, booking ratios, and customer service by channel.
THE FOUR CRITICAL LEVERS OF OPERATIONAL EXCELLENCE
Retail banks that aspire to improve overall must perform well in the four levers of operational excellence. Drawn from our annual benchmarking and our experience with clients, the following are among the best practices and success factors for each lever:
- Excelência do cliente. funcional. Succeed in “moments of truth” for the customer, providing effective sales and service across channels, contacting and assisting customers proactively, and delivering easy-to-buy, easy-to-sell, easy-to-service products with critical features that are instantly functional.
- Processos eficientes e eficazes. Quando o cumprimento não puder ser fornecido no ponto de venda, tenha a capacidade de entregar a tarefa às operações por meio de dados ou imagens. Em seguida, dirija a tarefa para o indivíduo certo para conclusão. Design processes that are simple, fast, and, ideally, paper free—and get things right the first time so that customers do not experience delays or errors. When fulfillment cannot be provided at the point of sale, have the ability to hand off the task to operations through data or images. Then route the task to the right individual for completion.
- Uma organização simplificada. Permita que o banco melhore continuamente seu modelo operacional de ponta a ponta e desempenho de custo por meio da redução da complexidade, incentivos e extensos recursos digitais para otimizar, por exemplo, a acessibilidade de produtos, opções de pagamento e uma única visão do cliente. Create and support a lean organization with a clear sales-and-service focus, as few layers as possible between the front line and executives, high single-point accountability, and minimal bureaucracy.
- Strong Underlying Capabilities. Establish robust enabling capabilities that allow the bank to continually improve its end-to-end operating model and cost performance through complexity reduction, incentives, and extensive digital capabilities for optimizing, for example, the accessibility of products, payment options, and a single view of the customer.
The most recent
Bancos operacionalmente e digitalmente fortes superaram financeiramente
Os últimos resultados mostraram mais uma vez que os bancos com o menor país ajustado pelo país
The banks with lower CIRs scored 25 top-quartile performances collectively across the four levers of operational excellence—nearly 80 percent more than the 14 top-quartile performances of the higher-CIR banks. (See Exhibit 1.)
Duas terços dos bancos dos clientes de baixo custo, excelentes, com o menos de três do mundo. A excelência do cliente, em particular, diferenciou os principais bancos da Premier-League do restante do pacote. Em suma, a batalha pela eficiência e a lucratividade está sendo vencida não apenas no back office, mas também através de realizações de front-office na excelência em canal e cliente. Muitas alavancas relacionadas a custos e renda agem juntas para influenciar o CIR. (A Figura 2 ilustra métricas selecionadas.)
The lower-CIR banks achieved more than twice as many top-quartile performances in client excellence as the higher-CIR banks. In short, the battle for efficiency and profitability is being won not only in the back office but also through front-office achievements in channel and client excellence. Many levers related to costs and income act together to influence CIR. (Exhibit 2 illustrates selected metrics.)
As the leading banks become increasingly bionic, their enhanced end-to-end digital capabilities and direct-channel prowess support customer service and sales as well as efficiency. For example, the latest survey found that the percentage of customers enrolled online correlated with bank profits per customer and transactions per customer. The leaders are accelerating their shift to digital channels and sales efforts to improve performance and customer experience while driving down costs, as we detail later in this report. Their cost per customer was 29 percent lower than the benchmark median, while their income per customer was 17 percent above the median.
This dual advantage was enabled partially by the leading banks’ superior digital capabilities, which allowed them to increase the number of customers supported per FTE and thereby reject the traditional trade-off between boosting efficiency and providing superior customer service. These results are consistent with those in our Operational Excellence in Retail Banking 2014 report: top-quartile banks surpassed competitors in efficiency gains, simultaneously becoming more customer-centric. (See Excelência operacional no banco de varejo 2014 , Relatório do BCG, maio de 2014.)
Apesar do foco crescente dos bancos na produtividade e na excelência do cliente, nenhum dos bancos de alto desempenho no benchmarking deste ano alcançou resultados de melhor quartil em todas as dimensões. Essa ausência de domínio completo reflete a realidade fundamental de que a proposta e estratégia de valor de cada banco são únicas. Alguns bancos, por exemplo, buscam estratégias focadas no setor bancário de relacionamento - supando a participação difícil de expandir a carteira de seus clientes. Outros se concentram mais profundamente na busca de processos magros e eficientes. Essas duas abordagens produzem diferentes perfis de desempenho de melhor quartil, destacando que mesmo os bancos com maior desempenho têm potencial para melhorar em uma ou mais das quatro alavancas da excelência operacional-
especialmente aprimorando as capacidades digitais como um diferencial.
Four Trending Practices of the Leading Banks
Observamos quatro práticas de tendências entre os bancos líderes à medida que aumentam a divisão digital entre eles e os concorrentes:
- Melhorando a experiência do cliente com tecnologias digitais
- Digitalizando os processos de ponta a ponta para aumentar a eficiência || FTES
- Offering a human touch in a digital world: increasing the share of client-facing FTEs
- Expandindo os recursos digitais ao controlar a complexidade
- Não é coincidência que essas quatro práticas alinhem com todas as quatro alavancas principais da excelência operacional. (Consulte Anexo 3.)
Melhorando a experiência do cliente com as tecnologias digitais. Os principais bancos estão vencendo a corrida para facilitar e capitalizar essa mudança de preferência por canais diretos, expandindo os móveis, on-line e outras plataformas sempre ativas. Os líderes estão simplificando os serviços e melhorando a experiência do cliente-on-line e em filiais-adotando as melhores práticas digitais, pioneiras em empresas não financeiras focadas no varejo, como Amazon.com, Apple e Google. Por exemplo, eles estão simplificando portfólios de produtos, fornecendo formulários de clientes preparados e oferecendo produtos e serviços por meio de portais da Web integrados. A dependência dos bancos de primeira linha nos canais on-line para a originação de poupança e contas correntes é significativamente maior que a mediana: 39 % versus Convenience is king for today’s bank customer, motivating a surge in digital banking, particularly for basic transactions and interactions. The top banks are winning the race to facilitate and capitalize on this shift in preference for direct channels by expanding mobile, online, and other always-on platforms. The leaders are streamlining services and improving the customer experience—both online and at branches—by adopting the digital best practices pioneered by nonfinancial retail-focused businesses, such as Amazon.com, Apple, and Google.
Top-quartile banks are striving to reduce complexity and provide hassle-free interactions, as detailed later in this report. For example, they are simplifying product portfolios, providing prepopulated customer forms, and offering products and services through integrated Web portals.
The results of these digitally focused efforts are evident in banks’ sales and service metrics. Top-quartile banks’ reliance on online channels for origination of savings and current accounts is significantly higher than the median: 39 percent versus
14 %. O forte aumento geral das interações diretas está permitindo que os principais bancos aprendam mais sobre seus clientes e capitalizem esse relacionamento aprofundado, fazendo ofertas mais personalizadas e atraentes. Os incentivos positivos incluem taxas de juros mais altas oferecidas para produtos de poupança de canal direto, em contraste com o incentivo negativo das taxas avaliadas para transações monetárias de filial. Em dois anos, a participação da Mobile nas transações aumentou de 1 % para 13 % nos bancos com melhor desempenho e de menos de 1 % a 10 % para a mediana. O Mobile agora é responsável por mais de 25 % das interações com os clientes nos bancos líderes e medianos. Esse crescimento reduziu a participação das interações on-line no mix geral do canal, de 44 % para 34 % nos bancos dos quartiles e de 44 % para 40 % para a mediana. Como resultado, há uma rica oportunidade para os bancos se diferenciarem entre os clientes, introduzindo recursos e serviços avançados. Hoje, os empréstimos imobiliários e de consumidores e produtos de investimento-todos acessíveis on-line-geralmente não estão disponíveis por celular, mesmo entre os bancos de primeira linha. Os bancos ainda não adotaram os mais recentes recursos de pagamento móvel já em uso por varejistas on-line e físico. Setenta e cinco por cento dos bancos não oferecem serviços de carteira digital. Apenas 13 % oferecem depósito de cheque apoiado pela câmera. Os calendários centralizados funcionam entre os canais, permitindo que os clientes escolham seu próprio ponto de contato com o banco, permitindo os níveis de velocidade e conveniência que os clientes da idade digital esperam. Reserva reuniões por meio de canais diretos também libera o tempo de recursos caros de ramificação. Hoje, hoje, apenas 50 % dos bancos têm recursos avançados de calendário centralizado e 17 % não têm calendário centralizado.
Since 2012, the top-performing banks have doubled the number of interactions per client in direct channels, while branch transactions decreased only marginally. The strong overall increase in direct interactions is allowing the top banks to learn more about their customers and to capitalize on that deepened relationship by making more tailored and attractive offers.
To accelerate the shift to digital, 71 percent of banks in the survey employed positive customer incentives to use direct channels. Positive incentives include higher interest rates offered for direct-channel savings products, in contrast with the negative incentive of fees assessed for branch monetary transactions.
Mobile is the fastest-growing direct channel in retail banking, cutting into the share of online activity, particularly at the top-quartile banks. In two years, mobile’s share of transactions has risen from 1 percent to 13 percent at the top-performing banks, and from less than 1 percent to 10 percent for the median. Mobile now accounts for more than 25 percent of customer interactions at leading and median banks alike. This growth has reduced the share of online interactions in the overall channel mix, from 44 percent to 34 percent at top-quartile banks and from 44 percent to 40 percent for the median.
Still, customers’ mobile transaction and interaction rates leave much space for growth—even at banks with the highest mobile enrollment—and many banks’ mobile capabilities remain limited. As a result, there is a rich opportunity for banks to differentiate themselves among customers by introducing advanced features and services. Today, real estate and consumer loans and investment products—all accessible online—are generally unavailable by mobile, even among the top-quartile banks. Banks have not yet adopted the latest mobile-payment capabilities already in use by online and brick-and-mortar retailers. Seventy-five percent of banks do not offer digital-wallet services. Only 13 percent offer camera-supported check deposit.
Centralized calendars are an underdeveloped and differentiating digital capability that can streamline customer service and convenience, simultaneously boosting bank performance through higher income and reduced costs. Centralized calendars work across channels, allowing customers to choose their own point of contact with the bank while enabling the levels of speed and convenience that digital-age customers expect. Booking meetings through direct channels also frees up the time of expensive branch resources. Yet today, just 50 percent of banks have advanced centralized-calendar capabilities, and 17 percent have no centralized calendar at all.
Digitalizando processos de ponta a ponta para aumentar a eficiência. Hoje, os artistas medianos podem abrir aproximadamente o mesmo número de contas que os artistas de primeira linha dois anos antes. A produtividade das equipes de administração do PostSale aumentou ainda mais fortemente, embora menos uniformemente entre os bancos. No geral, 83 % dos participantes da pesquisa relataram ter processos automatizados de pré -aprovação para pedidos de cartão de crédito. Mas o processamento direto (STP) para a abertura de contas de ponta a ponta é a norma apenas entre os artistas de primeira linha. A maioria dos artistas medianos ainda possui processos manuais amplamente. Como resultado, os bancos de primeira linha podem abrir aproximadamente 15.000 cartões de crédito por ETE de abertura da conta, em comparação com apenas 8.000 para a mediana. Mas a lacuna é mais estreita para produtos de empréstimos mais complexos, como hipotecas e empréstimos de consumidores não garantidos, para os quais mesmo os artistas de quartil ainda usam processos semimanuais. O gerenciamento de tarefas de tick-and-bick, canalizando tarefas para as equipes apropriadas de baixo custo, é praticada por apenas 20 % dos bancos. Cerca de 65 % dos bancos agora digitalizam todos os formulários baseados em papel, mas a maioria do restante ainda trabalha exclusivamente com papel. Incentiva os clientes a migrar de atividades de filiais para interações on -line mais convenientes, mais eficientes e mais baratas. Mas, fornecendo uma jornada suave entre os canais diretos - permitindo que os bancos aumentem as vendas, fazendo ofertas mais personalizadas e apropriadas - exige os bancos para desenvolver uma série de capacidades avançadas. Identificar as vias naturais do cliente entre canais que produzem os resultados mais altos exigirão o estudo do comportamento do cliente e o aumento dos recursos de TI. No entanto, hoje, 43 % dos bancos ainda não oferecem um ID de cliente exclusivo em todos os canais. Portanto, eles não têm um facilitador-chave para uma única visualização do cliente. Como resultado, o número de clientes por ATM total aumentou 14 % em dois anos em bancos de topo quartil, enquanto melhorava apenas 3 % para a mediana. A parcela das atividades consultivas da filial entre os ETAs totais aumentou de 29 % para From a bank’s point of view, digital technologies offer opportunities to boost efficiency by automating and standardizing processes, while improving the customer experience.
Over two years, account-opening productivity across product categories has increased by approximately 25 percent. Median performers today can open roughly the same number of accounts as top-quartile performers two years earlier. The productivity of postsale administration teams has risen even more strongly although less evenly across banks.
Credit card processes illustrate the importance of automation to account-opening productivity. Overall, 83 percent of survey participants reported having automated preapproval processes for credit card applications. But straight-through processing (STP) for end-to-end account opening is the norm only among top-quartile performers. Most median performers still have largely manual processes. As a result, top-quartile banks can open approximately 15,000 credit cards per account-opening FTE, compared with only 8,000 for the median.
This STP-driven performance gap between the top quartile and the median is similar for account openings of other simple products, such as current accounts and basic investment products. But the gap is narrower for more complex loan products, such as mortgages and unsecured consumer loans, for which even top-quartile performers still use semimanual processes.
Banks, therefore, have substantial scope for efficiency-enhancing improvements by, for example, developing advanced workflow tools and paperless processes, which are still the exception. Tick-and-flick task management, channeling tasks to appropriate lower-cost teams, is practiced by just 20 percent of banks. About 65 percent of banks now scan all paper-based forms, but most of the rest still work exclusively with paper.
Digitization also provides more seamless cross-channel banking solutions for both sales and service. It encourages customers to migrate from branch activities to more convenient, more efficient, and less expensive online interactions. But providing a smooth journey among direct channels—allowing banks to increase sales by making more personalized and appropriate offers—requires banks to develop a number of advanced capabilities. Identifying natural cross-channel customer pathways that yield the highest results will require the study of customer behavior and increased IT capabilities.
Among the key capabilities for enabling a smooth customer journey is a single view of the customer. Yet today, 43 percent of banks still do not offer a unique customer ID across all channels. They therefore lack a key enabler for a single customer view.
Offering a Human Touch in a Digital World: Increasing the Share of Client-Facing FTEs. As customers migrate to digital channels and processes are automated, top-quartile banks are achieving significant efficiency improvements, freeing up time in the back and front offices. As a result, the number of customers per total FTEs has risen 14 percent in two years at top-quartile banks, while improving just 3 percent for the median.
Rather than releasing all of the freed-up capacity, however, the leading banks are shifting some of it from operations and service tasks to client-facing advisory functions. The share of branch advisory activities among total FTEs rose from 29 percent to
41 % em dois anos em bancos de primeira linha, enquanto aumentam de 27 % para apenas 31 % para a mediana. O pessoal de serviço voltado para o cliente diminuiu 5 pontos percentuais em bancos de primeira linha, ativados pela mudança de transações e interações para canais digitais. (Consulte o Anexo 4.)
Quando os bancos de primeira linha melhoram sua eficiência, eles estão focando a contagem de reduções nas funções de back-offard. Como resultado, os principais bancos estão aumentando a parcela relativa dos AFTs voltados para o cliente. No entanto, eles estão fazendo isso sem um impacto negativo na produtividade das vendas. De fato, novas contas por FTE voltadas para o cliente subiram mais de dois anos em bancos de topo quartil, enquanto praticamente estagnam para a mediana. Mais de 86 % dos roteiros digitais dos bancos são projetados principalmente para melhorar a experiência do cliente, com apenas 14 % focados na automação de processos. As oportunidades de digitalização de ponta a ponta, portanto, ainda não são completamente exploradas, mesmo por muitos bancos da liga principal.
Expanding Digital Capabilities While Controlling Complexity. Today, the digitization efforts of retail banks focus largely on the front end. More than 86 percent of banks’ digital roadmaps are designed primarily to enhance customer experience, with just 14 percent focused on process automation. The opportunities of fully end-to-end digitization are therefore not yet thoroughly exploited even by many premier-league banks.
Gerenciamento de dados usando tecnologias digitais está entre os recursos críticos subjacentes nos quais os bancos devem investir. A análise de dados está se mostrando crucial para a geração de leads superiores e a criação de uma experiência de cliente sob medida. Em termos de vendas por cliente, os bancos com uma abordagem de qualidade de quantidade equilibrada para a geração de líderes tinham o dobro da vantagem dos bancos que se concentraram estritamente na quantidade. Além disso, os bancos focados na qualidade foram 15 % melhores do que os focados na quantidade. Os protagonistas restantes - a maioria - foram em grande parte o resultado de consultas de entrada dos clientes.
Even though high-quality leads are clearly a significant enabler of sales productivity, most banks use need-based analytics to generate just 32 percent of leads. The remaining leads—the majority—were largely the result of inbound inquiries from clients.
Another important underlying capability of banks is complexity management, notably the reduction of product
Como criar um banco digital não é um toque humano
REGINATERATIOTIMATIOTIMATIOTIMATIOTIMATIONATIONATIONATIVO Não é simples um toque humano. As necessidades e expectativas do cliente estão evoluindo. Portanto, também são programas para alcançar a excelência operacional. Uma abordagem bem -sucedida adotada pelos principais bancos combina a inovação enxuta e digital para reimaginar processos críticos.
Existem quatro elementos -chave para o sucesso. A maioria deles envolve a evolução acionada digitalmente:
- Uma abordagem de implementação ágil para criar impacto rapidamente
- Uma plataforma digital e arquitetura de dados para superar os sistemas de TI legados, quando apropriado
- Processo Lean Reinvenção e otimização, empregando a tecnologia para fazer a experiência final, a mudança de 3911
- Leadership and culture change to develop a customer mind-set and achieve client excellence
Programas bem-sucedidos de transformação digital começam com a criação de uma equipe multidisciplinar-representando marketing, front-office, riscos, back-office e funções de TI-na acusação de introduzir um processo digital centrado no consumidor. As equipes adotam uma abordagem de inicialização. Eles trabalham em ciclos ágeis curtos que estão ligados às jornadas dos consumidores e às tendências digitais mais atualizadas. Eles se concentram na superação de questões e na geração de impacto rapidamente. De fato, o legado geralmente é altamente complexo para os players em exercício, tendo sido construídos em processos parcialmente inalinados ou dedicados, com canais de distribuição progressivamente ligados através de fluxos intrincados de dados. A transformação desses sistemas complexos requer mudanças e testes significativos em várias plataformas e interfaces. Os resultados são altos custos, restrições e progresso lento. A plataforma digital cria o ambiente necessário para uma abordagem de iniciação ágil para o desenvolvimento-não é
Legacy IT systems and operating models are a particular challenge for a digital transformation. Indeed, legacy IT is usually highly complex for incumbent players, having been built on partly unaligned or dedicated processes, with distribution channels progressively linked through intricate data flows. Transforming these complex systems requires significant change and testing across multiple platforms and interfaces. The results are high costs, constraints, and slow progress.
In contrast, a more successful approach is to develop a digital platform with a data architecture connecting it to legacy systems. The digital platform creates the environment necessary for an agile start-up approach to development—notably by
providing Web and mobile interfaces, channel and content integration, business-process-management engines, and a modern data stack. A data architecture progressively connects the digital platform with legacy systems to ensure that existing data flows populate the platform and that the platform can backfill data to the legacy and, especially, back-office engines.
Making step-change advances in both efficiency and customer experience requires a staged reinvention of end-to-end customer processes. This can be accomplished by combining digital-platform development with subsequent process reinventions in 12-week cycles, while building core assets. This agile approach avoids the limited-optimization traps and other compromises inherent in traditional concept-design-implementation initiatives. The latter require significantly more time to deliver first tangible results to customers.
Para alcançar o sucesso, os bancos devem ter um modelo de governança geral por meio de um escritório de transformação digital vinculado a um executivo sênior - o CEO, o diretor de operações ou o diretor de segurança - que orquestra a colaboração com o diretor de informações. Trabalhando juntos, eles usam a abordagem de inicialização, a plataforma digital, a arquitetura de dados e um programa de mudança significativo para desenvolver uma mentalidade digital, enxuta e focada no cliente em toda a organização-em todos os níveis. Com o compromisso e a visão compartilhada da gerência sênior e um número significativo de funcionários, eles trabalharão para alcançar objetivos claros e específicos: melhorar a experiência do cliente e criar uma cultura arraigada e de alto desempenho. Se as metas nos níveis do programa e do projeto não forem totalmente transparentes, os esforços de equipe não coordenados provavelmente produzirão projetos inconsistentes e conflitantes. Esses caminhos divergentes criarão, na melhor das hipóteses, melhorias incrementais e de curta duração. Na pior das hipóteses, eles liderarão a instituição na direção errada. O BCG descobriu que as instituições com uma mentalidade de exclusão operacional incorporadas em toda a organização-com a experiência do cliente no centro-podem aumentar a eficiência de certos processos críticos em mais de 30 %. Ao mesmo tempo, eles podem diminuir os tempos de ciclo em mais de 50 %, reduzir as taxas de erro e melhorar a experiência do cliente. Ao adotar uma abordagem totalmente de ponta a ponta da excelência operacional em toda a organização, mesmo os bancos que já otimizaram departamentos individuais serão recompensados com ganhos adicionais substanciais. Eles também são gratos pelas contribuições dos colegas da prática das instituições financeiras da BCG, em particular Nicolas Harlé, Victoria Roig e Niclas Storz, além de Kai Angermeier para pesquisa. Agradecimentos especiais a Jonathan Gage por sua direção editorial e a outros membros das equipes editoriais e de produção, incluindo Katherine Andrews, Gary Callahan, Philip Crawford, Elyse Friedman, Kim Friedman, Abby Garland e Sara Straassenreiter. Michael Grebe
A true end-to-end redesign of critical processes that creates a digital bank with a human touch can be exceptionally rewarding. BCG has found that institutions with an operational-excellence mind-set embedded throughout the organization—with customer experience at the core—can increase the efficiency of certain critical processes by more than 30 percent. At the same time, they can shrink cycle times by more than 50 percent, reduce error rates, and improve the customer experience. By taking a fully end-to-end approach to operational excellence throughout the organization, even banks that have already optimized individual departments will be rewarded with substantial further gains.
Acknowledgments
The authors would like to express their gratitude to the financial institutions that participated in the benchmarking and the interviews that provided the foundation for this report. They are also grateful for the contributions of colleagues in BCG’s Financial Institutions practice, in particular Nicolas Harlé, Victoria Roig, and Niclas Storz, as well as Kai Angermeier for research. Special thanks go to Jonathan Gage for his editorial direction and to other members of the editorial and production teams, including Katherine Andrews, Gary Callahan, Philip Crawford, Elyse Friedman, Kim Friedman, Abby Garland, and Sara Strassenreiter.
