Concerned about the future, many Brazilian consumers are keeping a tighter hold on their wallets. Over the last 15 years, Brazil enjoyed a period of economic stability that fostered a strong consumer market. But the country’s economic growth is slowing—and with it, consumers’ appetite for spending. However, although consumption is projected to slow overall, Brazil’s interior cities are bucking the trend as demand growth moves inland. Through 2020, consumers in the interior regions are expected to account for more than 45 percent of growth in the retail sector, or $60 billion in new purchases. (Given the volatility of exchange rates, these numbers are approximate.) (See Exhibit 1.)
Yet few of the country’s retailers are prepared to capitalize on this growth opportunity, largely because they’ve focused their efforts almost exclusively on Brazil’s highly populated coastal cities. This mismatch between the location of current retail stores and the sites of future demand growth is striking. (See Exhibit 2.)
como o consumo nas principais locações de varejo de hoje e as mudanças de demanda do consumidor para o interior. Desafios
Recognizing the Challenges
A mudança para o interior do Brasil apresenta um novo conjunto de desafios que podem ser difíceis para os varejistas abordarem de maneira econômica. Como as populações do interior são menos densas, a demanda do consumidor é mais fragmentada, dificultando a alcance dos limiares mínimos que justificam a presença moderna do varejo de lojas de marca (versus lojas tradicionais de mãe e pop) vistas em áreas costeiras urbanas. Distribuição e logística também são problemáticas. O interior é mais difícil de alcançar e mais oneroso para servir com a típica cadeia de suprimentos de varejo. Outro obstáculo é encontrar gerentes de lojas locais e representantes de vendas com as habilidades, conhecimentos e educação necessários. Finalmente, muitos varejistas não têm um entendimento dos padrões de compra, preferências e comportamentos dos consumidores no interior do Brasil, que gastam de maneira diferente de seus colegas urbanos, mesmo no mesmo nível de renda. Isso foi bom quando a demanda era forte nas áreas costeiras urbanas, mas com o crescimento da demanda que migra para o interior, os varejistas devem encontrar maneiras de superar esses desafios. Com base nessas histórias de sucesso e em nosso próprio trabalho com o setor de varejo no Brasil e em outros mercados globais, identificamos cinco ações que podem ajudar as empresas de varejo no Brasil a se moverem estrategicamente e lucrativamente para o interior: mapeando o cenário, desenvolvendo novos formatos de loja, criando uma estratégia multicanal, repensando as operações e construindo uma força de trabalho local. Densidade, os varejistas podem analisar a demanda potencial do consumidor por cidade ou mesmo por bairro. Para resolver o problema da demanda fragmentada no interior, no entanto, as empresas devem pensar em termos de clusters - ou seja, grupos de cidades que estão relativamente próximas umas das outras. Os consumidores nas cidades interiores menores do Brasil geralmente estão dispostas a viajar muito mais para um produto do que seus pares de grandes cidades. De acordo com um varejista líder de vestuário no Brasil, os consumidores de interiores estão dispostos a viajar até 30 quilômetros (30 quilômetros) para fazer uma compra. Essa disposição para viajar varia de acordo com a categoria de produto. As empresas devem entender até que ponto os compradores viajam para quais categorias de produtos e veem seu "mercado" como as cidades que se enquadram nesse raio.
Because of these four challenges—fragmented demand, high cost to serve, shortage of local talent, and lack of consumer understanding—most leading retailers have largely ignored Brazil’s inland regions. This was fine when demand was strong in the urban coastal areas, but with demand growth migrating inland, retailers must find ways to overcome these challenges.
Targeting the Interior
Although most major retailers have yet to target Brazil’s interior cities, some retailers are already winning market share and customer loyalty. Drawing on these success stories and our own work with the retail sector in Brazil and other global markets, we’ve identified five actions that can help retail companies in Brazil move strategically and profitably inland: mapping the landscape, developing new store formats, creating a multichannel strategy, rethinking operations, and building a local workforce.
Map the Landscape
In large metropolitan areas with high population density, retailers can analyze potential consumer demand by city or even by neighborhood. To address the problem of fragmented demand in the interior, however, companies must think in terms of clusters—that is, groups of cities that are relatively close to each other. Consumers in Brazil’s smaller interior cities often are willing to travel much farther for a product than their big-city peers. According to a leading apparel retailer in Brazil, interior consumers are willing to travel up to 20 miles (30 kilometers) to make a purchase. This willingness to travel varies by product category. Companies must understand how far buyers will travel for which product categories and view their “market” as the cities that fall within that radius.
Ao mesmo tempo, as empresas de varejo devem identificar os hubs comerciais para cada cluster. Esses hubs são as cidades com empresas que atendem às outras cidades do cluster. Por exemplo, Ribeirão Preto, no interior do Estado de São Paulo, atrai o tráfego das cidades vizinhas. Although the city itself has only about 200,000 households, which account for approximately $4 billion in purchases per year, its relevance increases significantly when we include the neighboring cities for which it currently acts as a commercial hub: when cities within a 60-mile (100-kilometer) radius are included, the Ribeirão Preto cluster serves approximately 1 million households that account for more than $16 billion in purchases—not much less than Recife, the capital de Pernambuco. Como resultado, Ribeirão preto atrai comércio significativo; Por exemplo, um center Shopping Iguatemi foi inaugurado em setembro de 2013.
Cubs comerciais como esses são locais privilegiados para novas lojas. Ferramentas analíticas, como o banco de dados de renda e consumo da cidade e consumo do Boston Consulting Group, podem estimar a demanda do consumidor por mais de 200 categorias de produtos e identificar grupos que atendem a certos limites de consumo para que as empresas possam definir prioridades para a expansão. Uma vantagem dos mercados interiores é a relativa ausência de competição. O varejista de vestuário Pernambucanas estabeleceu mais de 60 % de suas lojas no interior - a maior penetração dessa área do Brasil entre os principais varejistas do setor. Como resultado, a empresa tem muito menos concorrentes em seus locais do que outros varejistas de vestuário, que normalmente enfrentam quatro ou mais lojas concorrentes na maioria de seus locais. Pode ser necessário experimentar diferentes formatos, como lojas menores, móveis, pop-up e "virtuais". Algumas lojas são bem pequenas e têm apenas alguns funcionários. Todas as lojas da empresa operam mais como showrooms, oferecendo uma seleção limitada de mercadorias, mas disponibilizando uma variedade mais ampla on -line e por meio de catálogos. (Veja "Eletrozema: um império de eletrodomésticos baseado nas cidades do interior do Brasil".) Da mesma forma, a revista Luiza, a segunda maior varejista de eletrodomésticos do Brasil, tem grandes showrooms em cidades de interiores selecionadas e "lojas virtuais" em cidades menores e bairros mais pobres. As lojas virtuais têm apenas alguns itens pequenos (como telefones celulares) em exibição, mas oferecem uma variedade maior de mercadorias por meio de catálogos on -line e fornecem um contato direto para assistência às compras. Muitos clientes que têm pouca ou nenhuma experiência com compras on-line provavelmente se sentirão mais confortáveis nessas lojas do que comprariam diretamente na Internet. um milhão e crescimento de dois dígitos. Quase 90 % de suas lojas estão em cidades com menos de 50.000 residentes e mais de 90 % estão no interior - a grande maioria no Sudeste. A empresa oferece uma ampla gama de produtos, de smartphones a misturadores de cimento e torrefadores de frango, mas se concentra nos produtos tradicionais em vez dos "mais recentes e melhores". As lojas são adaptadas à densidade populacional. O menor formato é inferior a 550 metros quadrados (metros quadrados), com apenas dois funcionários em uma cidade de 4.000 pessoas. O orçamento de marketing da Eletrozema é limitado e a empresa depende muito do boca a boca. As fachadas de lojas e o espaço da empresa tendem a ser menores que os dos maiores concorrentes, portanto, as exibições são mais densas. A Eletrozema procura contratar talentos locais e gerentes de trens em sua universidade local.
The next step in mapping the landscape is to assess the extent to which competitors are already meeting consumer demand in each cluster. One advantage of interior markets is the relative absence of competition. The apparel retailer Pernambucanas has set up more than 60 percent of its stores in the interior—the highest penetration of this area of Brazil among leading retailers in the sector. As a result, the company has far fewer competitors in its locations than other apparel retailers, which typically face four or more competing stores in most of their locations.
Develop New Store Formats
To profitably enter Brazil’s interior, companies must create a local presence in a cost-effective way. It may be necessary to try out different formats such as smaller, mobile, pop-up, and “virtual” stores.
Eletrozema tailors the size of its appliance stores to the size of the towns in which it operates; some stores are quite small and have only a few employees. All of the company’s stores operate more like showrooms, offering a limited selection of merchandise but making a wider assortment available online and through catalogs. (See "Eletrozema: A Home Appliances Empire Based in Brazil's Interior Cities.") Similarly, Magazine Luiza, Brazil’s second-largest appliance retailer, has large showrooms in select interior cities and “virtual stores” in smaller cities and poorer neighborhoods. The virtual stores have just a few small items (such as cell phones) on display but offer a greater variety of merchandise through online catalogs and provide a direct contact for shopping assistance. Many customers who have little or no experience with online shopping are likely to feel more comfortable in these stores than they would buying directly on the Internet.
Eletrozema A HOME APPLIANCES EMPIRE BASED IN BRAZIL'S INTERIOR CITIES
Eletrozema is Brazil’s ninth largest home-appliance retailer, with 7,000 employees, annual revenues of approximately $500 million, and double-digit growth. Almost 90 percent of its stores are in cities with fewer than 50,000 residents, and more than 90 percent are in the interior—the vast majority in the southeast. The company offers a wide range of products, from smartphones to cement mixers to chicken roasters, but focuses on traditional products instead of the “latest and greatest.”
Its stores are designed primarily as showrooms that feature select products, with a wider assortment available online and through catalogs, and products are delivered to customers’ homes. The stores are tailored to population density. The smallest format is less than 550 square feet (50 square meters) with just two employees in a town of 4,000 people. Eletrozema’s marketing budget is limited, and the company relies heavily on word of mouth.
Eletrozema has a breadth of categories similar to the bigger appliance retailers but focuses on popular, less expensive products rather than premium brands. The company’s storefronts and floor space tend to be smaller than those of the larger competitors, so displays are denser. Eletrozema seeks to hire local talent and trains managers in its local university.
O sucesso do ELETROZEMA se deve a vários fatores -chave. Além de ter um controle forte de gerenciamento e custos, a empresa evita a concorrência direta de outros varejistas de eletrodomésticos, concentrando -se nas cidades do interior. A Eletrozema oferece financiamento em 60 % das compras e mantém as taxas de inadimplência baixas, mantendo seu próprio departamento de coleções. Para construir a confiança de seus clientes, a empresa também oferece serviço gratuito pós-venda-uma raridade, uma vez que muitas redes de fabricantes não atingem as cidades do interior. A empresa também se diferencia oferecendo montagem de produtos gratuitos e planos generosos de parcelamento com dez pagamentos, em comparação com apenas quatro ou cinco nas lojas dos concorrentes. A Havan, uma varejista de vestuário em rápido crescimento, alimenta sua expansão nas cidades interiores do Brasil em todo o sul, sudeste e Centro-Oeste, construindo megastores nas principais rodovias. Além de oferecer uma ampla variedade de roupas, as lojas têm cinemas, quadras de alimentação e áreas de lazer para crianças. (Consulte "Havan: um megastore de destino".)
Some retailers focus on the customer experience by creating stores that are a form of entertainment shared with family and friends—and that become attractive destinations. Havan, a fast-growing apparel retailer, fuels its expansion in Brazil’s interior cities across the south, southeast, and midwest by building megastores on major highways. Besides offering a wide range of apparel, the stores have cinemas, food courts, and play areas for children. (See "Havan: A Destination Megastore.")
Havan Um destino Megastore
Havan has used aggressive marketing and branding to create a department store empire, and its huge stores, which offer a wide variety of products and activities, have become tourist attractions in their own right. Stores are concentrated in small and midsize cities in the south of Brazil. Almost 80 percent are in cities with fewer than 500,000 residents,; some are in cities with as few as 20,000 residents. Unlike the competition, which tends to focus on major cities and shopping malls, Havan sets up many of its stores on busy highways to capture passing traffic. On a fast track for growth, it has increased the number of its stores by 42 percent in 2013 alone. Customers often note the company’s strong local brand, and its billboard, radio, and TV ads are everywhere.
Shoppers with limited retail options in Brazil’s interior find Havan’s size and product variety—more than 100,000 items—to be major draws. In addition to offering products as diverse as apparel, tools, furniture, bedding, consumer electronics, camping equipment, and children’s toys, the company makes shopping a fun experience. Its smaller stores offer credit, free parking, a wedding registry, and free delivery of appliances, and its larger stores have additional features: food courts, cinemas, and play areas where children can be left for a reasonable fee while their parents shop. Other amenities include gift wrapping, travel services, and ATMs. Many even have a storefront replica of the Statue of Liberty with an observation platform. Unlike most other retail stores, which close at 6 p.m., Havan stays open until 8 or 9 p.m. on weekends and holidays. It also encourages employees to have fun at work.
Although not always the cheapest option, Havan offers reasonable prices on lower-end goods and keeps costs low with simple merchandising and displays. The company runs very few price promotions, instead using an “everyday low prices” strategy, with the occasional deep discount on a select item. In core categories such as bedding, Havan offers a wide selection of SKUs; in noncore categories such as appliances, it carries a narrower selection. With this strategy, Havan avoids intense head-to-head competition with the major home-appliance chains. The fairly high density of stores in Brazil’s Santa Catarina region facilitates distribution, and the company maintains a large distribution center to service the area.
In categories such as beauty and grocery products, for which consumers are less willing to travel, retailers need to develop smaller store formats and adapt their product range and service model to serve the interior in a cost-effective way. For instance, Chocolates Cacau Show expanded into the interior by using a smaller-format store—Loja Light—that is intended for cities with fewer than 70,000 inhabitants and requires an initial investment approximately 70 percent less than that for a conventional store. Today, Loja Light stores represent more than 20 percent of the company’s properties.
Retailers can also join forces with companies that already have a presence in the interior, embedding an outpost for their products or services in existing stores. For instance, mobile phone companies that want to expand their reach are teaming up with nontraditional points of sales such as local pharmacies and beauty salons to sell prepaid mobile plans. Similarly, Subway sandwich shops are partnering with gas stations and bus terminals to expand into smaller cities. These outposts fit in spaces as small as 430 square feet (40 square meters), and Subway plans to have 8,000 of them in Brazil in ten years. Alternatively, two or more retailers can join forces to extend their reach into interior cities. For instance, Love Brands joined up with three other known Brazilian brands—Imaginarium, Balonè, and Puket—to offer consumers in interior cities a diversified mix of products ranging from accessories and novelty gifts to underwear and sleepwear. With 39 locations across the country, the stores target interior cities with populations of 40,000 to 200,000.
Crie uma estratégia multicanal
A explosão de dispositivos móveis e mídias sociais está transformando como os consumidores se conectam e tomam decisões de compra. Estudos mostram consistentemente que a penetração da Internet impulsiona o comércio eletrônico-uma dinâmica que ocorreu nos EUA, outras economias desenvolvidas e China. Em uma base global, o Brasil já ocupa o quinto lugar em termos do número total de usuários da Internet. Mais da metade da população do país já está online e mais de 60 % deverá estar conectado até o final da década. E como um número crescente de consumidores usa telefones celulares para acessar a Internet, as redes emergentes 3G e 4G tornarão o comércio eletrônico mais rápido e fácil. These faster networks already outnumber slower 2G connections in Brazil and are expected to account for more than 80 percent of mobile Internet access in 2018. As a result, the Internet may reach some nonurban areas and the lower rungs of the economic ladder in Brazil more quickly than traditional retail stores will.
Citing trust issues, the lack of reliable delivery, difficulty with returns and refunds, and the need to see and touch products, Brazil’s interior consumers tend to Compre menos on-line do que seus colegas da cidade, mas eles usam a Internet para pesquisar possíveis compras, tomar decisões de marca, conectar-se com amigos e permanecer no topo das tendências. Isso vale para a maioria das categorias, incluindo eletrônicos e mantimentos. Por exemplo, 25 % dos entrevistados nas principais áreas metropolitanas do Brasil disseram que podem usar a Internet para comprar eletrônicos de consumo, em comparação com apenas 18 % dos entrevistados de cidades do interior. Isso permitirá que eles expandam seu alcance em regiões de menor densidade. Como observado anteriormente, o eletrozema tem pequenos showrooms que os compradores podem visitar, mas oferecem mais mercadorias on -line e por meio de catálogos, integrando três canais para atender às necessidades dos clientes locais. A Morena Rosa, uma empresa de moda direcionada às cidades do interior, vende seu vestuário por meio de uma combinação de lojas de propriedade da empresa, franquias, lojas multibrands e uma plataforma de comércio eletrônico. A empresa investe significativamente em marketing (campanhas recentes apresentaram Sarah Jessica Parker e Naomi Campbell), contrata blogueiros e usa mídias sociais como o Facebook e o Instagram para divulgar a mensagem para fashionistas do interior da cidade. A Natura Brasil, uma das principais jogadoras de cosméticos, complementou recentemente suas vendas diretas com um canal on -line - Rede Natura - que oferece a seus consultores de beleza outra maneira de atender os clientes. Os proprietários de franquias de Boticário começaram a visitar espontaneamente cidades próximas que eram pequenas demais para apoiar uma presença no varejo. Esta operação de vendas direta ao consumidor agora é um canal estabelecido para a empresa. Promoções on -line, descontos, programas de fidelidade e advogados de celebridades são maneiras eficazes de envolver os consumidores e transformá -los em clientes. Um bônus adicional: com mais dados sobre atividades on-line e na loja dos compradores, padrões de compra e preferências, os varejistas inteligentes poderão criar campanhas de marketing relevantes e altamente direcionadas e interações na loja. Crescer significativamente nos próximos anos, como em outros países desenvolvidos - e as empresas de varejo devem estar prontas. Os modelos modernos de varejo tendem a confiar fortemente nos métodos de distribuição proprietários. Para manter os custos baixos no interior, no entanto, a terceirização da logística para um fornecedor de terceiros pode ser uma opção melhor-particularmente se as empresas puderem encontrar fornecedores que se concentram na distribuição em regiões específicas e tenham uma massa crítica de clientes. Um padrão comum que observamos é uma tendência para as lojas de estoque com sortimentos amplos, mas superficiais, de mercadorias, como roupas em uma em vez de muitas cores, para que os compradores ainda possam ter uma noção do item e como ele se encaixa. De fato, muitos varejistas oferecem uma ampla gama de categorias de produtos semelhantes ou superiores às ofertas dos concorrentes em cidades maiores. Embora estocem menos opções em cada categoria, os varejistas do interior complementam esses sortimentos superficiais com ofertas on -line. Além disso, algumas empresas aumentam suas áreas de pegada ou armazenamento de lojas para que possam estocar mais mercadorias e reduzir a frequência de entrega - opções viáveis no interior, onde os custos imobiliários são mais baixos e os custos de distribuição são maiores.
Given these realities, forward-looking retailers must create a strategy for Brazil’s interior that integrates multiple channels—both on- and off-line. This will allow them to expand their reach in lower-density regions. As noted earlier, Eletrozema has small showrooms that shoppers can visit but offers more merchandise online and through catalogs, integrating three channels to meet the needs of local customers. Morena Rosa, a fashion company targeting interior cities, sells its apparel through a combination of company-owned stores, franchises, multibrand stores, and an e-commerce platform. The company invests significantly in marketing (recent campaigns have featured Sarah Jessica Parker and Naomi Campbell), hires bloggers, and uses social media such as Facebook and Instagram to spread the message to interior-city fashionistas. Natura Brasil, a leading cosmetics player, recently complemented its direct sales with an online channel—Rede Natura—that offers its beauty consultants another way to serve customers. Boticário’s franchise owners began spontaneously visiting nearby towns that were too small to support a retail presence. This direct-to-consumer sales operation is now an established channel for the company.
Until consumers in interior regions are more comfortable purchasing on the Internet, retailers can use websites or mobile apps to drive shoppers to offline stores. Online promotions, discounts, loyalty programs, and celebrity advocates are effective ways to engage consumers and turn them into customers. An added bonus: with more data on shoppers’ online and in-store activities, purchase patterns, and preferences, smart retailers will be able to create highly targeted, relevant marketing campaigns and in-store interactions.
Because the Internet breaks many of the compromises that consumers face in their traditional off-line shopping experiences by providing greater convenience, speed, price transparency, and product information, we expect that e-commerce activity in Brazil’s interior will grow significantly in the coming years, as it has in other developed countries—and retail companies must be ready.
Rethink Operations
To reduce the high cost of serving interior regions, retailers must rethink their approach to logistics and inventory management. Modern retail models tend to rely heavily on proprietary distribution methods. To keep costs low in the interior, however, outsourcing logistics to a third-party provider may be a better option—particularly if companies can find vendors that focus on distributing in specific regions and have a critical mass of customers.
Inventory management is another area of operations that retailers should revisit when serving inland markets, so as to further control costs. A common pattern we’ve observed is a trend toward stocking stores with broad but shallow assortments of merchandise, such as clothing in one instead of many colors so that shoppers can still get a sense of the item and how it fits. In fact, many retailers offer a wide range of product categories that is similar or superior to competitors’ offerings in larger cities. Although they stock fewer options within each category, retailers in the interior complement these shallow assortments with online offerings. Also, some companies increase their store footprint or storage areas so that they can stock more merchandise and reduce delivery frequency—viable options in the interior, where real estate costs are lower and distribution costs are higher.
desenvolver uma força de trabalho local
When it comes to the availability of qualified managers, engineers, and other employees, Brazil lags behind 13 countries, including Russia, India, and China (the other BRIC nations). (See Transformando o Brasil em um centro de negócios e investimentos , BCG Report, abril de 2013.) Dada a escassez de talentos locais, os varejistas que desejam competir no interior do país devem desenvolver estratégias para atrair, desenvolver e reter recursos humanos. O modelo de franquia da Boticário permitiu que o varejista se expandisse rapidamente para mais de 3.600 lojas em mais de 1.500 cidades - 80 % no interior. Outras empresas atraem talentos para áreas menos desenvolvidas por meio de programas de mobilidade interna. Por exemplo, o produtor de alimentos BRF transfere pessoas do nordeste para o Centro -Oeste, onde funcionários qualificados estão em falta.
Franchise models can help overcome some of the people challenges by attracting motivated entrepreneurs with a clear stake in the business and a strong incentive to succeed. Boticário’s franchise model allowed the retailer to rapidly expand to more than 3,600 stores in more than 1,500 cities—80 percent in the interior. Other companies draw talent to less developed areas through internal mobility programs. For example, food producer BRF transfers people from the northeast to the midwest, where skilled employees are in short supply.
As empresas também devem fazer investimentos direcionados em treinamento. A Eletrozema treina 70 gerentes por ano em sua “universidade” corporativa. A principal empresa de lanches Mondelēz International tem uma “universidade de alimentos” para treinar funcionários na região nordeste do Brasil. McDonald's e Ambev também têm suas próprias universidades. Tais esforços podem ir além das paredes da empresa. A Novartis, uma empresa farmacêutica líder, faz parceria com a Universidade Federal de Pernambuco para oferecer à comunidade local um curso gratuito de pós -graduação em fabricação de drogas. A Associação Brasileira de Franchising recentemente fez uma parceria com a Sebrae para oferecer treinamento em 120 cidades interiores a 25.000 pessoas que possuem pequenas empresas ou planejam se tornar empreendedores. Para se reposicionar para o sucesso, os varejistas do país devem seguir o crescimento da demanda do consumidor à medida que migra das principais cidades costeiras para o interior. As cinco estratégias descritas acima ajudarão as empresas a dar o salto - e fazê -lo com lucro.
Today, a striking gap exists between where Brazil’s leading retailers currently operate and where future growth is projected to come from. To reposition themselves for success, the country’s retailers must follow consumer demand growth as it migrates from the major coastal cities to the interior. The five strategies outlined above will help companies make the leap—and do so profitably.
