During the more than six years that I had the privilege of being CEO of Siemens Healthcare, I witnessed up close just how attractive a business health care is. Name another sector in which such powerful demographic, economic, and cultural forces are fueling rapid growth. The heaviest users of health care services—the elderly—are becoming an ever-larger portion of the world’s population. Global wealth is increasing, allowing millions of people in the developing world to spend more on health care than ever before. Even in the developed world, where the high cost of care remains a hot issue, people are becoming a lot more conscious about their health and more willing to invest in maintaining it. These and other trends have made health care a remarkably resilient industry, even in times of recession.
And yet no CEO of a traditional health care business today can be entirely confident that his or her company will be able to take advantage of all this opportunity. Parallel to its global growth, the health care sector is going through a complex and multidimensional transformation. Heretofore distinct boundaries between sectors—payers, providers, pharma, and medtech—are blurring as the industry becomes a more integrated system. New competitors, from small start-ups to large IT companies, are entering the health care space, posing new competitive challenges to traditional players. Disruptive innovations are upending traditional business models. The ways in which payers finance health care and providers deliver it are changing, with big implications for how drug and device makers design and market their offerings. New markets in the developing world with unfamiliar competitive dynamics are increasingly driving change in the sector.
To navigate this tsunami of transformation, health care CEOs—and especially those in the medtech sector, with which I am most familiar—can’t afford to be complacent. They need to be planning today for how their companies will react and adapt to four major industry-changing trends: disruptive technological and scientific innovation, the new focus on health care value, the increasing scarcity of medical specialists, and the more central role played by emerging markets in driving industry innovation.
Disruptive Innovation
These days, everyone in the business world is talking about disruption. In health care, however, disruption isn’t just a buzzword, it’s a daily reality.
Disruption is driven partly by technology. Take, for example, the impact of new applications that leverage the growing computing power of cheap consumer electronics. In China today, you can buy a wireless ultrasound probe online for about $1,200 that runs off an app on your iPad. The device is so easy to use that you don’t need a trained clinician to record and store images or upload them to the cloud and send them to any expert in the world.
Such developments threaten to wreak havoc in the market for medical devices. Traditionally, device companies have succeeded by offering expensive, special-purpose machines, sold at relatively high margins and protected from competition by patents and regulatory classification as approved medical devices. Today, however, new players are exploiting new technologies to enter the medical-device market, offering low-cost solutions that established health care players will be hard-pressed to counter. Whether an electronic device to improve hearing is classified as a hearing aid or as headphones may not make much difference to consumers—so long as it helps them hear better. And although the technology in both devices may be quite similar, the price difference is enormous. Which type of device would health officials, looking to rein in rising costs, be more likely to support?
Recent breakthroughs in medical science constitute another source of disruptive innovation. Take, for example, the way that advances in genotyping and the wide availability of gene sequencing are inaugurating a new era of so-called precision medicine. A small start-up by the name of deCode Genetics has collected detailed genetic and medical information from some 500,000 individuals worldwide. More than 150,000 are citizens of Iceland, about 2,600 of whom have volunteered to have their full genomes sequenced. Since all Icelanders are closely related, deCode now has the ability to extrapolate from its data and accurately estimate the DNA makeup of nearly all the country’s 320,000 citizens.
O enorme conjunto de dados compilado por decodificação, combinado com os cuidados de alta qualidade fornecidos pelo sistema de saúde universal islandês, torna possível realizar estudos em grande escala de praticamente qualquer doença comum. Por exemplo, a empresa identificou cerca de 2.000 pessoas na Islândia que têm uma mutação do gene BRCA2, o que aumenta muito o risco de desenvolver câncer de mama ou ovário. As autoridades locais de saúde e decodificar agora estão debatendo se deve alertar essas pessoas para que possam tomar medidas preventivas. Nos EUA, por exemplo, o presidente Obama anunciou recentemente uma iniciativa de US $ 130 milhões no National Institutes of Health para reunir um banco de dados gigante de informações genéticas e outras informações médicas de mais de um milhão de voluntários. E à medida que o sequenciamento de genes se torna amplamente disponível, novas empresas, como tecnologias moleculares de saúde, estão criando modelos de negócios disruptivos que aproveitam todos esses dados para criar produtos que melhoram radicalmente a prevenção e tratamento do câncer e outras doenças. O antigo modelo de prestação de serviços de prestação de cuidados, com médicos individuais tomando decisões sobre que tipo de cuidado entregar e receber pagamento de acordo com o número e o tipo de testes que pedem ou procedimentos que realizam, está sendo desafiado por um novo paradigma. Cada vez mais, os cuidados de saúde são concebidos como um serviço de valor agregado, no qual as intervenções clínicas são avaliadas e reembolsadas, dependendo de sua contribuição para melhores resultados de saúde. (Veja
Although the ultimate impact on clinical practice of this kind of scientific innovation is not yet clear, it’s a good example of where medicine is headed: massive datasets, supported by a big-data IT infrastructure and focused on analyzing diseases across entire populations. In the US, for example, President Obama recently announced a $130 million initiative at the National Institutes of Health to assemble a giant database of genetic and other medical information from more than a million volunteers. And as gene sequencing becomes widely available, new companies, such as Molecular Health Technologies, are creating disruptive business models that leverage all this data to create products that radically improve the prevention and treatment of cancer and other diseases.
The Shift to Value
In addition to these technological and scientific innovations, the industry is being disrupted by a major shift in the social expectations surrounding health care. The old fee-for-service model of care delivery, with individual clinicians making decisions about what kind of care to deliver and receiving payment according to the number and type of tests they order or procedures they perform, is being challenged by a new paradigm. Increasingly, health care is conceived of as a value-added service, in which clinical interventions are evaluated and reimbursed depending on their contribution to improved health outcomes. (See Competindo nos resultados: vencer estratégias para assistência médica baseada em valor , BCG Focus, janeiro de 2014.)
O paradigma do valor é parcialmente impulsionado pelos esforços para controlar os custos crescentes de saúde. À medida que os gastos com saúde como porcentagem de PIB crescem em todo o mundo, os pagadores (públicos ou privados) estão dedicando cada vez mais atenção à maximização do “retorno do dinheiro” de seus investimentos no sistema de saúde. Nos últimos anos, o foco nos cuidados de saúde baseado em valor recebeu um forte impulso da crescente percepção de que, mesmo quando uma sociedade gasta mais em cuidados de saúde, ela não se beneficia necessariamente de melhorias correspondentes na saúde. (Veja o Anexo 1.) O Japão, por exemplo, gasta um pouco mais da metade da quantia em assistência médica per capita que os EUA fazem. No entanto, a expectativa média de vida no Japão é de quatro anos e meio a mais do que nos EUA. Alguns economistas da saúde até argumentaram que o reembolso da taxa por serviço levou a uma explosão em procedimentos medicamente desnecessários que não melhoram os resultados da saúde. Sistema de atendimento e como os pagadores reembolsam os serviços de saúde. A prestação de cuidados de saúde não é mais vista como um bem social inequívoco; É um investimento - e que os formuladores de políticas e os pagadores estão avaliando em termos da proporção de custo e valor clínico entregues. Essa tendência é exacerbada pelo envelhecimento da sociedade e pela necessidade resultante de os trabalhadores mais velhos trabalharem por mais tempo e continuarem contribuindo para a economia; Os investimentos em manter uma população envelhecida saudável e produtiva são uma contribuição direta para o PIB. De acordo com o novo paradigma de valor, o que importa - e, cada vez mais, o que é reembolsado - não são os testes ou procedimentos de diagnóstico discretos que os médicos conduzem, mas os resultados finais de saúde entregues ao paciente. Parece lógico que as pessoas estejam dispostas a pagar mais pelos serviços de médicos, hospitais e redes de fornecedores que oferecem os "melhores" resultados. Mas questões difíceis deverão ser resolvidas antes que o setor mude completamente para o paradigma do valor.
But costs are not the only issue. In recent years, the focus on value-based health care has received a strong impetus from the growing realization that even when a society spends more on health care, it does not necessarily benefit from corresponding improvements in health. (See Exhibit 1.) Japan, for instance, spends a little more than half the amount on health care per capita that the US does. Yet average life expectancy in Japan is about four and a half years longer than in the US. Some health economists have even argued that fee-for-service reimbursement has led to an explosion in medically unnecessary procedures that do not improve health outcomes.
The focus on value is transforming how societies view the purpose of the health care system and how payers reimburse for health care services. The delivery of health care is no longer viewed as an unambiguous social good; it’s an investment—and one that both policy makers and payers are evaluating in terms of the ratio of cost to clinical value delivered. This trend is exacerbated by the aging of society and the resulting need for older workers to work longer and continue contributing to the economy; investments in keeping an aging population healthy and productive are a direct contribution to GDP. According to the new value paradigm, what matters—and, increasingly, what gets reimbursed—are not the discrete diagnostic tests or procedures that clinicians conduct but the ultimate health outcomes delivered to the patient.
Paying for outcomes rather than for procedures sounds like a simple change. It seems logical that people would be willing to pay more for the services of clinicians, hospitals, and provider networks that deliver the “best” outcomes. But difficult issues will have to be resolved before the industry shifts completely to the value paradigm.
Alguns desses problemas são técnicos. Determinar quais profissionais e intervenções clínicas estão oferecendo os melhores resultados dependerão do desenvolvimento de padrões detalhados para o que constitui um bom resultado em cada um dos principais grupos de doenças (os conjuntos de padrão global desenvolvidos pelo consórcio internacional para medição de resultados de saúde, ou ICHOM, é um exemplo). Isso também significará implementar uma infraestrutura de TI para coletar os dados e desenvolver metodologias para comparar os dados com base em risco. (Ver " Como definir resultados de assistência médica , "Artigo do BCG, setembro de 2015.)
Outros desafios são éticos ou mesmo legais. Quando o investimento em assistência médica é direcionado a tratamentos que foram estatisticamente comprovados para melhorar os resultados em agregado, o foco se torna a saúde de uma determinada população (por exemplo, todos os que sofrem de uma doença particular) em vez da saúde e da saúde de uma determinada pessoa. ou seu médico?
Mas, eventualmente, esses problemas serão resolvidos. Os chamados diagnósticos complementares-informações fornecidas por dispositivos médicos que ajudam a otimizar o uso seguro e eficaz de um medicamento ou produto biológico-está estimulando uma mudança maciça do medicamento baseado em experiência para baseada em evidências. No processo, a prestação de cuidados está se tornando um sistema de aprendizado no qual os profissionais avaliam sistematicamente intervenções terapêuticas e aprendem quais trabalham com os pacientes em que situações. O resultado: melhor qualidade e atendimento mais eficiente e eficaz. As empresas farmacêuticas e medtech terão que justificar seus medicamentos caros e dispositivos de diagnóstico em termos dos melhores resultados que eles oferecem. Alguns jogadores-por exemplo, Fresenius e Gambro em diálise-já estão se movendo nessa direção, até o ponto de oferecer modelos de pagamento baseados em valor. Veja o exemplo da China. Devido à crescente riqueza de sua grande população, a demanda por assistência médica na China está explodindo, e o país está treinando cada vez mais médicos como resultado. No entanto, a taxa de crescimento da demanda é tão rápida que a infraestrutura clínica não pode acompanhar, especialmente em áreas rurais onde o acesso aos cuidados médicos sempre foi difícil. Não importa a rapidez com que a China eduque uma nova geração de médicos, a nação sofrerá com um sublinhamento crônico nos próximos anos. (Consulte o Anexo 2.)
What’s more, the new focus on health outcomes, combined with so-called companion diagnostics—information provided by medical devices that helps optimize the safe and effective use of a drug or biological product—is stimulating a massive shift from experience-based to evidence-based medicine. In the process, care delivery is becoming a learning system in which practitioners systematically assess therapeutic interventions and learn which ones work with which patients in which situations. The result: better quality and more efficient and effective care.
The shift toward value, however, will force all the traditional players in the industry to redefine their business models. Pharma and medtech companies will have to justify their expensive drugs and diagnostic devices in terms of the improved outcomes they deliver. Some players—for example, Fresenius and Gambro in dialysis—are already moving in this direction, even to the point of offering value-based payment models.
Markets Without Customers
A third factor driving health care transformation is less obvious: the increasing scarcity of health care specialists, especially in the developing world. Take the example of China. Due to the increasing wealth of its large population, demand for health care in China is exploding, and the country is training more and more doctors as a result. However, the rate of growth in demand is so rapid that the clinical infrastructure cannot keep up, especially in rural areas where access to medical care has always been difficult. No matter how fast China educates a new generation of doctors, the nation will suffer from a chronic undersupply for years to come. (See Exhibit 2.)
que coloca as empresas Medtech tradicionais em uma situação paradoxal. Por um lado, o crescimento da demanda apresenta enormes oportunidades. Mas os produtos ou serviços típicos que eles estão vendendo assumem a existência de uma ampla infraestrutura de especialistas médicos. Hoje, a maioria dos dispositivos médicos é projetada para ser operada por - e vendidos para - especialistas altamente treinados: médicos de laboratório, radiologistas, cardiologistas e urologistas, sem mencionar os vários especialistas treinados para operar sofisticadas máquinas médicas. Na ausência de tais especialistas, as empresas enfrentam uma situação em que possuem um mercado, mas não há clientes. O que a China realmente precisa é de uma alternativa à atual infraestrutura de alto custo e tamanho único, caracterizado por dispositivos de diagnóstico caros e especializados e prestação de cuidados orientados a especialistas. Essa alternativa provavelmente apresentará dispositivos eletrônicos baratos e fáceis de usar, com um alto grau de inteligência de máquina (para a interpretação automatizada de dados clínicos) que estão conectados a uma rede global para compartilhamento rápido com especialistas remotos e análise estatística de dados agregados. Mas esse modelo alternativo de entrega de cuidados requer práticas clínicas totalmente novas focadas em cooperação eficiente e compartilhamento de conhecimento, novas maneiras de projetar e vender dispositivos médicos e novos preços significativamente menores do que os de equipamentos tradicionais e especializados da MedTech. Eventualmente, alguém construirá negócios em torno desse novo modelo-mas serão os jogadores tradicionais? Em vez disso, é provável que essas maneiras inovadoras de oferecer cuidados básicos a baixo custo sejam um divisor de águas que começará a transformar os cuidados de saúde nos mercados desenvolvidos também.
This represents another challenge to the traditional business model of “specialized products for specialized physicians.” What China really needs is an alternative to the current high-cost, one-size-fits-all infrastructure characterized by expensive, specialized diagnostic devices and expert-driven care delivery. This alternative will most likely feature cheap, easy-to-use electronic devices with a high degree of machine intelligence (for the automated interpretation of clinical data) that are connected to a global network for rapid sharing with remote specialists and statistical analysis of aggregated data. But this alternative care-delivery model requires entirely new clinical practices focused on efficient cooperation and knowledge sharing, new ways to design and sell medical devices, and new price points that are significantly lower than those of traditional, specialized medtech equipment. Eventually, someone will build businesses around this new model—but will it be the traditional players?
The Emerging-Markets Game Changer
The more one thinks about how this alternative model of care delivery might work, the more it becomes clear that it will probably not be limited to emerging markets. Instead, such innovative ways of delivering basic care at low cost are likely to be a game changer that will begin to transform health care in developed markets as well.
Imagine o seguinte cenário: Para servir seus cidadãos nas áreas rurais do oeste da China, o governo chinês cria um sistema de assistência médica baseado em nuvem com dispositivos fáceis de usar que coletam e interpretam grandes quantidades de dados do paciente, a fim de fornecer os cuidados mais eficazes de acordo com os protocolos de tratamento estatisticamente demonstrados como tendo um melhorou nos resultados da saúde. Qual pode ser o impacto desse sistema no resto do mundo, especialmente o mundo desenvolvido?
pode não desencadear uma mudança drástica. Mas ofereceria um modelo que os sistemas de saúde nos mercados desenvolvidos poderiam se adaptar e usar quando apropriado. Afinal, a crescente escassez de especialistas pode não ser tão grave nos países desenvolvidos quanto em mercados emergentes, mas está se tornando um problema em alguns campos. Na Alemanha, por exemplo, há uma crescente escassez de radiologistas e técnicos radiológicos. Talvez se torne um nicho de oferta para a prestação de cuidados primários de baixo custo. A proliferação de dispositivos de diagnóstico baratos e fáceis de usar, por exemplo, permitiria que os profissionais de saúde da linha de frente tivessem mais eficientemente os pacientes e ajudaria a tornar o uso de uma equipe médica relativamente rara e altamente qualificada mais eficiente e eficaz. Com o tempo, os principais princípios dos mercados emergentes-facilidade de uso, cuidados de bom e bom-máquinas conectadas e inteligentes-encontrarão seu caminho para os mercados estabelecidos. As adaptações serão silenciosas e incrementais - em efeito, entrando pela porta dos fundos. Mas com o tempo, os desenvolvimentos na China e em outros mercados emergentes fornecerão um novo modelo poderoso para como a infraestrutura de saúde é projetada, como os cuidados de saúde são prestados, como os serviços médicos são reembolsados e como a indústria de cuidados de saúde define sua oferta de produtos. um duplo desafio. O desafio de primeira ordem é adaptar seus modelos de negócios às tendências descritas acima: tornar-se mais proativo na prestação de serviços que trabalham com dispositivos de consumo, para criar plataformas que rastreiam sistematicamente os resultados de saúde associados a seus produtos, para alavancar a oportunidade de serviços de valor agregado e desenvolver ofertas que correspondam às necessidades distintas dos mercados emergentes. (Consulte o Anexo 3.)
What’s more, given the cost pressures facing developed-world health systems, the growing imperative to maximize bang for the buck, and the rise of new reimbursement models that pay providers for keeping people healthy rather than prescribing medical procedures, there may well be considerable appetite for at least some version of the Chinese model. Perhaps it will become a niche offering for the low-cost delivery of primary care. The proliferation of cheap, easy-to-use diagnostic devices, for instance, would allow frontline health workers to more efficiently triage patients and would help make the use of relatively rare, highly skilled medical staff more efficient and effective.
The potential consequences of such a development for the health care industry’s product mix are enormous. Over time, key principles from emerging markets—ease of use, good-enough care, connected and intelligent machines—will find their way into established markets. The adaptations will be quiet and incremental—in effect, coming in through the back door. But over time, developments in China and other emerging markets will provide a powerful new model for how the health care infrastructure is designed, how health care is delivered, how medical services are reimbursed, and how the health care industry defines its product offering.
The Double Challenge for Health Care CEOs
These four sources of transformation present medtech CEOs—and, really, all CEOs in the health care sector—with a double challenge. The first-order challenge is to adapt their business models to the trends described above: to become more proactive in delivering services that work with consumer devices, to build platforms that systematically track the health outcomes associated with their products, to leverage the opportunity of value-added services, and to develop offerings that match the distinctive needs of emerging markets. (See Exhibit 3.)
But even more important will be a second-order challenge: developing strategies that allow their companies to pursue multiple business models aimed at different regions of the world, different consumer segments, and different approaches to care delivery. The days of one-size-fits-all strategy in health care are over. In the future, it’s likely that most health care companies will need to manage multiple business models, not just one. They will have to combine some kind of base offering (designed according to the principles of inexpensive, easy-to-use, good-enough care) with a variety of more complex and expensive value-added modules offering more sophisticated and technically specialized care for those markets where financing and specialist practitioners are available.
Addressing this double challenge won’t be easy. But only when CEOs start doing so will they be in a position to take advantage of the tremendous opportunities in today’s health care industry.
