Em maio, Matthias Tauber e Martin Feth, da BCG, escreveram sobre a necessidade de mineração de buscar a excelência comercial e maximizar Produtividade de ativos Para alcançar e sustentar uma vantagem competitiva. O recente Índice de Liderança Global e Talento (GLTI) da BCG chama a atenção para uma terceira fonte de vantagem: liderança. (Consulte a exposição “Os escores do GLTI se correlacionam com o desempenho financeiro.”)
The GLTI shows that companies that invest in leadership development (we call them “talent magnets”) grow their revenues 2.2 times faster and their profits 1.5 times faster than companies that neglect this imperative (“talent laggards”). (See the exhibit “GLTI Scores Correlate with Financial Performance.”)
Esses insights têm implicações importantes para a indústria de minamento. Embora as pressões de custos estejam forçando as empresas a se concentrarem na excelência operacional e na inovação tecnológica, elas não podem se dar ao luxo de ignorar o lado das pessoas da equação de desempenho financeiro. Na mineração, negligenciando os líderes da linha de frente - supervisores de caminhões, líderes de mudança de manutenção, gerentes de pós -graduação em engenharia, perfuração e chefes de explosão - podem ser um grande erro. Nesse setor (como em muitos outros hoje), os ganhos de produtividade e a agilidade diante de mudanças constantes são críticas para o desempenho. Além disso, a mineração é fortemente caracterizada por equipes de trabalho dispersas que operam em vários locais e muitas vezes falando uma variedade de idiomas. Para sobreviver (não importa prosperar) nesse ambiente, as empresas precisam de líderes da linha de frente que possam resolver problemas com suas equipes (em vez de transmiti -las para o próximo turno ou a jusante). Os líderes também precisam saber como promover a colaboração entre as equipes nos principais pontos da interface (como carregar e transportar em um poço).
Yet a recent BCG benchmarking study found that many companies focus their leadership development efforts on executives and “rising stars,” suggesting insufficient attention to the front line. In mining, neglecting frontline leaders—haul truck supervisors, maintenance shift leaders, engineering graduate managers, drill and blast bosses—can be a big mistake. In this industry (as in many others today), productivity gains and agility in the face of constant change are critical for performance. What’s more, mining is strongly characterized by dispersed work teams operating across multiple locations and often speaking an array of languages. To survive (never mind thrive) in this environment, companies need frontline leaders who can solve problems with their teams (rather than pass them on to the next shift or downstream). Leaders also need to know how to foster collaboration across teams at key interface points (such as loading and hauling in a pit).
O desenvolvimento desses líderes exige muito trabalho. Mas não esperamos que as empresas de mineração se esquivem do esforço. Afinal, eles já construíram uma forte cultura de segurança, provando que têm a coragem de fazer o que é necessário - não importa o quão desafiador.
Com base no trabalho da BCG em vários setores, desenvolvemos uma abordagem de quatro etapas que as empresas de mineração podem usar para criar as capacidades corretas em seus líderes da linha de frente. Abaixo, examinamos cada etapa. É excelência operacional? Inovação de produto ou serviço? Quais recursos de liderança mais permitirão que suas equipes de linha de frente ajudem a executar sua estratégia? Considere recursos "difíceis", como desenvolvimento de estratégia no nível da unidade, liderança de mudanças e gerenciamento de riscos, juntamente com recursos "soft", como adaptabilidade pessoal, gerenciamento de tempo e comunicação. Para cada capacidade que você listou, identifique o conhecimento, as habilidades e as atitudes que os líderes da linha de frente precisam dominar essa capacidade. Por exemplo, se você identificou o desenvolvimento das pessoas como uma capacidade-chave, seus líderes precisarão de conhecimento sobre como criar oportunidades de desenvolvimento para suas equipes, habilidades para fornecer orientação e uma atitude de carinho em relação ao seu pessoal. Portanto, enquadre o ensino em torno de atividades diárias reconhecíveis para tornar o aprendizado prático e relevante para os líderes da linha de frente. Por exemplo, em todos os seus métodos de ensino selecionados (materiais escritos, workshops, aprendizado on-line), explique como os líderes da linha de frente podem usar o conhecimento, as habilidades e as atitudes que eles estão aprendendo em suas reuniões matinais, transferências de turnos e conversas individuais com membros e colegas da equipe.
Step 1: Define Leadership Capabilities Needed to Execute Your Strategy
What does your competitive strategy emphasize? Is it operational excellence? Product or service innovation? What leadership capabilities will most enable your frontline teams to help execute your strategy? Consider “hard” capabilities, such as unit-level strategy development, change leadership, and risk management, along with “soft” capabilities such as personal adaptability, time management, and communication. For each capability you’ve listed, identify the knowledge, skills, and attitudes frontline leaders need to master that capability. For instance, if you’ve identified people development as a key capability, your leaders will need knowledge about how to create developmental opportunities for their teams, skills in providing guidance, and a caring attitude toward their people.
Step 2: Teach People the Way Adults Learn
In organizations, adults learn best through on-the-job experiences. So frame teaching around recognizable daily activities to make learning practical and relevant for frontline leaders. For instance, in all your selected teaching methods (written materials, workshops, online learning), explain how frontline leaders can use the knowledge, skills, and attitudes they’re learning about in their morning meetings, shift handovers, and one-on-one conversations with team members and peers.
Etapa 3: Crie um programa de desenvolvimento coeso
Verifique se as ferramentas e métodos de ensino que você está usando se reforçam. Por exemplo, use materiais escritos, vídeos e lembretes automatizados para aumentar a conscientização sobre o conhecimento, as habilidades e as atitudes que os líderes da linha de frente precisam dominar. Use sessões de trabalho, discussões lideradas por líderes e compartilhamento de melhores práticas para ajudá-los a construir suas capacidades. E fazer uso regular de ferramentas de aprendizado e avaliação on -line para reforçar seu novo aprendizado dia a dia. Ferramentas simples, incluindo pesquisas de feedback de 360 graus, podem ajudar os líderes a solicitar e documentar esse feedback. Ajuda os líderes a usar o feedback para identificar seus pontos fortes e áreas para o desenvolvimento nas capacidades que você identificou como crítico para executar sua estratégia. Agregar o feedback de seus vários negócios e funções para identificar ações necessárias para apoiar a melhoria contínua nos recursos dos líderes da linha de frente, como oficinas sobre habilidades específicas ou refinamento de ferramentas de ensino. Demonstre o impacto do seu programa, medindo e relatando o desempenho dos líderes em recursos críticos, juntamente com outros indicadores -chave, como custos, receitas e segurança. O processo que descrevemos aqui pode ajudar. As empresas de mineração que combinam investimentos em pessoas com excelência comercial e produtividade de ativos maximizadas serão atos difíceis de vencer nessa indústria cada vez mais desafiadora. Este artigo foi publicado pela primeira vez no Mining Journal em 29 de agosto de 2015.
Step 4: Make It Stick
Encourage frontline leaders to have ongoing feedback discussions with their direct reports, peers, and managers to gain insights into their effectiveness. Simple tools, including 360-degree feedback surveys, can help leaders solicit and document such feedback. Help leaders use the feedback to identify their strengths and areas for development in the capabilities you’ve identified as critical for executing your strategy. Aggregate feedback from your multiple businesses and functions to identify actions needed to support continuous improvement in frontline leaders’ capabilities, such as workshops on specific skills or refinement of teaching tools. Demonstrate the impact of your program, by measuring and reporting leaders’ performance on critical capabilities alongside other key indicators, such as costs, revenues, and safety.
Building frontline leaders’ capabilities can help mining companies boost their productivity, providing a solid rationale for investments in leadership development programs. The process we describe here can help. Mining companies that combine investment in people with commercial excellence and maximized asset productivity will prove tough acts to beat in this increasingly challenging industry. This article was first published in Mining Journal on August 29, 2015.
