À medida que o ritmo dos negócios acelera e a concorrência se intensifica, as empresas em praticamente todos os setores estão enfrentando uma maior incerteza e complexidade. Diante de tais desafios, Recursos humanos tem o potencial de ser um ativo crucial, garantindo que as empresas tenham o capital humano de que precisam competir e a capacidade de reagir rapidamente às mudanças nos ambientes. De fato, o modelo de RH em muitas empresas - particularmente estabelecidas que estão no negócio há muito tempo - está cada vez mais desatualizado e insuficiente para ajudá -los a navegar no ambiente atual. Nesse modelo, o RH ainda funciona em seu papel tradicional como um provedor de serviços que se concentra nas transações, e não como um verdadeiro parceiro para as unidades de negócios. A maioria dos problemas de negócios são problemas das pessoas - principalmente nas indústrias de serviço - e esse modelo de RH desatualizado pode impedir que as empresas façam as mudanças necessárias para competir com mais eficiência.
Yet such HR departments are typically the exception, not the rule. In fact, the HR model at many companies—particularly established ones that have been in business for a long time—is increasingly outdated and insufficient to help them navigate the current environment. In this model, HR still functions in its traditional role as a service provider that focuses on transactions, rather than as a true partner to the business units. Most business problems are people problems—particularly in service industries—and this outdated HR model can prevent companies from making the changes needed to compete more effectively.
inversamente, se o RH puder adotar um papel mais inovador e estratégico, pode ter um efeito multiplicador positivo. Ao otimizar as estruturas da empresa, desenvolver e implantar de maneira flexível os recursos da empresa e, assim, garantindo que a empresa tenha o capital humano certo, o RH pode ajudá -lo a atingir seus objetivos de negócios e melhorar o desempenho financeiro e operacional. Para chegar lá, as funções de RH precisarão adotar maneiras mais eficientes e prospectivas de trabalhar e assumir um papel muito mais ativo para apoiar o negócio. Muitas organizações entendem esse objetivo, mas são menos claras sobre como alcançá -lo. Este artigo proporá medidas específicas que as organizações de RH podem adotar e ilustrar como uma empresa as aplicou com sucesso. (Veja a exposição "A excelência em RH depende de quatro alavancas".) Os três primeiros estão inter -relacionados, enquanto o quarto fornece uma base para garantir que as empresas possam implementar com sucesso mudanças. Essas quatro alavancas compõem uma abordagem equilibrada para o gerenciamento de RH, que pode levar a vantagens consideráveis, especialmente em um ambiente de negócios volátil, caracterizado por constantes mudanças e pressão para gerar eficiência. (Para um exemplo dessa abordagem em ação, consulte “Nord/lb reformula seu modelo de RH.”)
Four Levers
On the basis of our experience in client engagements, we believe that adopting a more active role for HR requires addressing four levers—personnel quantity, personnel costs, personnel quality, and transformation and management—with company-specific activities supporting each lever. (See the exhibit “HR Excellence Depends on Four Levers.”) The first three are interrelated, while the fourth provides a foundation to ensure that companies can successfully implement changes. These four levers make up a balanced approach to HR management that can lead to considerable advantages, especially in a volatile business environment characterized by constant change and pressure to generate efficiencies. (For an example of such an approach in action, see “NORD/LB Revamps Its HR Model.”)
NORD/LB Revamps Its HR Model
While all industries must deal with a dynamic business environment, banking currently faces a unique combination of circumstances that have made operations far more difficult over the past few years. Uncertain macroeconomic conditions, changing regulations, and nimble new digital competitors have challenged incumbent banks, and many have relied on HR as a means of responding.
In 2013, NORD/LB, one of the largest commercial banks in Germany, realized it needed to reduce head count by about 15 percent to address these challenges. But management knew that a staff reduction alone wouldn’t be enough. Rather, it wanted to emerge from the process with HR as a strong strategic asset, leaving the bank better prepared to meet future challenges.
Antes desse ponto, a função de RH da empresa não tinha uma idéia clara das habilidades e competências da força de trabalho. Tampouco estava ciente da oferta e demanda da força de trabalho em toda a organização: um departamento poderia ter procurado preencher uma posição vaga externamente, sem saber sobre um candidato qualificado em um departamento adjacente. O banco também analisou as qualificações para todas as posições, juntamente com o custo e o esforço necessários para preencher posições vagas, e categorizou os funcionários usando uma hierarquia de três partes-JOB, Cluster e Grupo-correspondem às semelhanças entre as posições. (Veja a exposição abaixo.) Quando uma posição precisa ser preenchida, o banco considera os candidatos internos primeiro que podem ser implantados mais rapidamente e com o menor custo (geralmente de posições existentes altamente semelhantes ao trabalho aberto). Se nenhum candidato estiver disponível, um processo de várias etapas aumenta gradualmente o escopo da pesquisa para funcionários em aglomerados de emprego semelhantes e depois grupos de empregos. Se a empresa ainda não conseguir encontrar uma correspondência, procurará um candidato externo. Esse processo simplifica as decisões de contratação e permite que a empresa preencha posições de uma maneira que minimize a interrupção, o tempo de treinamento e os custos do candidato de sucesso. Ele possui benefícios correspondentemente maiores durante os esforços da empresa, como reestruturação. Também ganhou uma compreensão muito mais forte da oferta e demanda por talentos em toda a organização. O banco estabeleceu um sistema claro com regras para preencher posições vagas e o uso da RH mede com mais eficiência - de maneira que beneficie a organização e o funcionário - e agora possui dados precisos para ajudá -lo a melhorar seu desempenho de RH ao longo do tempo. condições (como tempo integral, meio período ou tempo flexível). Esta não é uma situação estática. Os melhores departamentos de RH da classe podem projetar e avaliar como a estratégia de negócios da organização se traduzirá em necessidades específicas da força de trabalho. Essas funções de RH também entendem fatores externos que podem moldar o suprimento de talento, como mudanças no cenário da educação, mudanças demográficas e outras tendências. Finalmente, as principais funções de RH têm processos de planejamento para abordar possíveis desequilíbrios entre oferta e demanda, incluindo o equilíbrio certo entre o desenvolvimento de talentos internos e a contratação de fontes externas. As funções de RH com melhor desempenho são capazes de fornecer uma contabilidade altamente detalhada dos custos atuais de emprego da empresa (tanto nos salários quanto na compensação total). Eles também podem avaliar as implicações de vários cenários, mapear esses cenários para metas de orçamento e prever com precisão os custos futuros de pessoal, independentemente das mudanças no mercado. Criticamente, a alavanca de custo também requer uma estratégia de remuneração consistente - incluindo como os benefícios se encaixam na oferta geral de valor a funcionários em potencial - que, por sua vez, significa entender o mercado atual de mão -de -obra e gestão e o grau em que a empresa pode usar compensação para recrutar e reter talentos. Essa terceira alavanca implica definir as tarefas e as certificações necessárias para todas as categorias de trabalho atuais, avaliando o quão bem a empresa está cumprindo esses objetivos e determinando como os funcionários precisarão se desenvolver ao longo do tempo para atingir objetivos de negócios futuros. As funções de RH com melhor desempenho têm fortes programas de gerenciamento de talentos e treinamento e desenvolvimento, com prioridades de como alocar recursos e gerar o maior pagamento em termos de novas habilidades, capacidades e certificações. Por fim, eles entendem como as iniciativas de recrutamento e diversidade se encaixam na estratégia de RH maior. (A BCG Research estabeleceu que a gestão de talentos é uma das prioridades mais urgentes para as funções de RH em todos os setores do mundo. Veja
In response, NORD/LB set up a centralized database with standard nomenclature regarding job titles, descriptions, and skill levels. The bank also analyzed the qualifications for all positions, along with the cost and effort required to fill vacant positions, and it categorized employees using a three-part hierarchy—job, cluster, and group—corresponding to the similarities between positions.
The bank also established guidelines for filling vacant positions, using a similar hierarchy and with cost-effectiveness as the most important consideration. (See the exhibit below.) When a position needs to be filled, the bank first considers internal candidates who can be deployed most quickly and with the lowest cost (generally from existing positions that are highly similar to the open job). If no candidates are available, a multistep process gradually widens the scope of the search to employees in similar job clusters and then job groups. If the company still cannot find a match, it looks for an external candidate. This process simplifies hiring decisions and allows the company to fill positions in a way that minimizes disruption, training time, and costs for the successful candidate. It has correspondingly larger benefits during company efforts such as restructuring.
As a result, NORD/LB not only managed to achieve its target head-count reduction in an efficient and sustainable way; it also gained a much stronger understanding of the supply and demand for talent across the organization. The bank established a clear system with rules for filling vacant positions and for using HR measures most efficiently—in a way that benefits both the organization and the employee—and it now has accurate data to help it improve its HR performance over time.
Personnel Quantity. In addressing the first lever—personnel quantity—HR must ensure that the company has the right number of employees in the right roles and under the right employment conditions (such as full-time, part-time, or flex-time). This is not a static situation. Best-in-class HR departments can project forward and assess how the organization’s business strategy will translate to specific workforce needs. These HR functions also understand external factors that might shape the supply of talent, such as changes in the education landscape, demographic shifts, and other trends. Finally, leading HR functions have planning processes to address potential imbalances between supply and demand, including finding the right balance between developing internal talent and hiring from external sources.
Personnel Costs. The second lever, personnel costs, considers the financial implications of the workforce. Top-performing HR functions are able to give a highly detailed accounting of the company’s current employment costs (in both wages and total compensation). They can also assess the implications of various scenarios, map those scenarios to budget targets, and accurately forecast future personnel costs regardless of market shifts. Critically, the cost lever also requires a consistent compensation strategy—including how benefits fit into the overall value offering to potential employees—which in turn means understanding the current market for labor and management, and the degree to which the company can use compensation to recruit and retain talent.
Personnel Quality. In addition to the quantity of employees, HR must assess and develop the workforce’s skills and competencies. This third lever entails defining the tasks and required certifications for all current job categories, assessing how well the company is meeting those objectives, and determining how employees will need to develop over time to meet future business goals. Top-performing HR functions have strong talent-management and training-and-development programs, with priorities for how to allocate resources and generate the largest payoff in terms of new skills, capabilities, and certifications. Last, they understand how recruiting and diversity initiatives fit into the larger HR strategy. (BCG research has established that talent management is one of the most urgent priorities for HR functions across industries worldwide. See Criação de pessoas Vantagem 2014-2015: Como configurar ótimas funções de RH , Relatório do BCG, dezembro de 2014.)
Nas três alavancas - quantidade, custos e qualidade do pessoal - o planejamento de tenário é crucial. À medida que o ambiente de negócios se torna mais volátil, a capacidade de reagir rapidamente às mudanças e planejar as necessidades de capital humano vários anos, em uma ampla gama de situações em potencial, se tornará um diferencial importante para as empresas. Os departamentos de RH que podem prever e planejar com precisão as necessidades futuras manterão suas empresas à frente da curva, enquanto aquelas que não podem ser surpreendidas repetidamente com os eventos - e consistentemente para reagir a eles. Essa alavanca é essencial se o RH assumir um papel mais inovador e estratégico e, portanto, apoiar com sucesso as transformações, reorganizações e programas de eficiência em toda a empresa. As empresas precisam estabelecer processos e regras pelos quais o RH pode planejar centralmente a força de trabalho usando critérios objetivos. Além disso, esses critérios devem estar ligados à estratégia geral de negócios e objetivos financeiros da empresa e devem ser claramente comunicados e aceitos por todos os gerentes. Isso requer uma mudança significativa em muitas empresas, especialmente na própria função de RH. As pessoas terão que mudar a maneira como trabalham, com novos papéis e responsabilidades, objetivos diferentes e métricas diferentes para avaliar o desempenho.
Transformation and Management. The fourth lever is managing the process of change—both within the HR organization and, more broadly, across the entire company. This lever is essential if HR is to take on a more innovative and strategic role and thus successfully support company-wide transformations, reorganizations, and efficiency programs. Companies need to establish processes and rules by which HR can centrally plan the workforce using objective criteria. Furthermore, these criteria have to be linked to the company’s overall business strategy and financial objectives, and they must be clearly communicated and accepted by all managers. This requires a significant change at many companies, especially in the HR function itself. People will have to change the way they work, with new roles and responsibilities, different objectives, and different metrics to gauge performance.
Os dados são críticos
Um fator de sucesso crítico que suporta todas as quatro alavancas são dados. Os dados transparentes são a base para o trabalho quantitativo de RH baseado em fatos. Os líderes da empresa não podem tomar as decisões corretas de capital humano se não tiverem uma compreensão precisa da situação de seu pessoal e só conseguirem gerenciar as coisas que medem. Consequentemente, as empresas precisam estabelecer uma fonte confiável de dados de pessoal de alta qualidade com base em processos padronizados, responsabilidades claras e terminologia inequívoca. Os dados devem ser muito mais ricos e mais detalhados do que os atualmente rastreados por muitas empresas. Os relatórios devem ser orientados para os requisitos de negócios dos destinatários - em vez das métricas tradicionais do RH - para que as informações possam produzir valor real; Este raramente é o caso em muitas empresas hoje. Como parte desse esforço, as empresas devem estabelecer um conjunto padrão de relatórios regulares de RH para diferentes fins (como desenvolvimento, desempenho e direção) e fornecê -los a grupos específicos (por exemplo, membros do conselho, líderes da unidade de negócios ou representantes de funcionários). Esses relatórios mantêm os diferentes grupos informados sobre os desenvolvimentos gerais da empresa, apoiam discussões entre eles, revelam a ação necessária de RH em unidades específicas e fornecem uma base para as decisões de RH. Por exemplo, todas as medidas de RH que influenciam o orçamento do pessoal devem ser vinculadas e agregadas - através dos dados - para que os líderes de RH tenham uma visão clara e atual de sua situação financeira. Eventos de pessoal de rotina (como contratações, partidas e transferências internas), juntamente com iniciativas maiores (como cortes de empregos, expansões de departamento ou mudanças na estrutura da organização), devem ser inseridos simultaneamente em bancos de dados de controle e controle financeiro de RH. Ao estabelecer uma abordagem tão sistemática, na qual todas as medidas de RH estão alinhadas e, em sincronização, as empresas podem implantar com eficiência a força de trabalho certa, especialmente no caso de mudanças em toda a empresa, como uma reestruturação ou reorganização. Como resultado, os líderes de RH e empresários têm uma indicação precisa e em tempo real da situação de pessoal da empresa-dimensões de quantidade, custo e qualidade em áreas, 3651
In addition, companies must frequently aggregate and report this data to the people who need its insights in order to make smarter decisions. The reports should be oriented toward the business requirements of the recipients—rather than the traditional metrics of HR—so that the information can yield real value; this is seldom the case at many companies today. As part of this effort, companies should establish a standard set of regular HR reports for different purposes (such as development, performance, and steering) and provide them to specific groups (for example, board members, business unit leaders, or employee representatives). These reports keep the different groups informed about overall company developments, support discussions among them, reveal required HR action in specific units, and provide a basis for HR decisions.
With the right data foundation in place, companies can begin establishing the processes needed to make personnel management more efficient. For example, all HR measures that influence the personnel budget should be linked and aggregated—through data—so that HR leaders have a clear and current view of their financial situation. Routine personnel events (such as hires, departures, and internal transfers), along with larger initiatives (such as job cuts, department expansions, or changes in the organization structure), should all be simultaneously entered into HR controlling and financial controlling databases. By establishing such a systematic approach, in which all HR measures are aligned and in sync, companies can efficiently deploy the right workforce, especially in the case of company-wide changes such as a restructuring or reorganization. As a result, HR and business leaders have an accurate and real-time indication of the company’s personnel situation—across quantity, cost, and quality dimensions.
In the current operating environment, companies in all industries must become leaner and more agile, with a greater focus on human capital than on hard assets. The efficient, flexible deployment of HR resources is a central element of a company’s ability to compete, invest, and remain viable and successful. HR can be a critical differentiator in helping management teams achieve their objectives, but only if HR departments can change the way they work and adopt a more active role. Getting there requires focusing on the four levers we have identified—the quantity, costs, and quality of personnel, along with transformation and management—and supporting them with accurate data. The HR departments that succeed in this effort will not only improve their personnel management performance but also strengthen the company’s overall performance, giving it a critical edge over competitors regardless of what the future holds.
