Ajay Piramal is among India’s leading industrialists, philanthropists, and social entrepreneurs. He heads Piramal Group, one of India’s largest conglomerates, with activities in health care, real estate, financial services, information services, and glass packaging. Known for identifying opportunities ahead of the curve, Piramal diversified Morarjee Textiles, a century-old family business, moving into the health care sector in 1988. Today, Piramal sells its products and services in more than 100 countries and has operations in the U.S., the UK, Canada, Germany, Sri Lanka, and India.
In 2010, the group sold a portion of its domestic formulations business to Abbott Laboratories and used the proceeds of the sale to invest in and acquire a range of businesses in areas such as financial services, information management, consumer product brands, and imaging.
Piramal established Piramal Foundation to help develop breakthrough initiatives in, for example, health care, education, water quality and supply, and women’s empowerment. The foundation has improved the quality of life for millions of people.
Recently, Janmejaya Sinha, BCG’s chairman of the Asia-Pacific region, chatted with Piramal. Edited excerpts from their conversation follow.
Ajay, thank you for making the time to join our leadership-series discussion.
My pleasure.
In India, you’re called the M&A king: your timing is perfect. How do you see what others don’t?
geralmente há muito ruído no ambiente, mas é preciso ver o que é realmente importante. Deixe -me dar um exemplo. No final dos anos 80, quando entramos no setor farmacêutico, a visão de multinacionais - empresas farmacêuticas que estavam operando na Índia há mais de 50 anos - era que a Índia não era um ótimo lugar para estar porque havia controles de preços e havia proteção limitada de patentes. Por outro lado, a maioria das empresas indianas compartilhou a visão de que as multinacionais que operando fora da Índia tinham grandes custos e se tornaram ineficientes. Ninguém estava interessado no setor, e as multinacionais queriam sair. Ninguém na Índia queria adquirir esse tipo de negócio.
Vimos uma enorme oportunidade. O mercado estava crescendo. A penetração da medicina moderna ainda era limitada. Havia muitos novos médicos chegando e foram necessários tratamentos. É por isso que entramos no espaço farmacêutico então. A maioria dos especialistas, a maioria dos consultores, teria dito: "Esse não é o lugar para estar". Acho que às vezes não podemos ver a floresta para as árvores. Você conseguiu entrar em novos negócios que precisam de novos talentos. Como você faz isso? A maioria das pessoas acha difícil mudar de marcha e recriar. Como você atraiu o talento?
One just has to understand the basics. I think sometimes we can’t see the woods for the trees.
You develop skills and a business, and then you analytically let the business go. You’ve been successful at getting into new businesses that need new talent. How do you do that? Most people find it hard to shift gears and re-create. How have you attracted the talent?
A maneira como atraímos talento é dar às pessoas a oportunidade de serem verdadeiros empreendedores. O empreendedorismo está dando a pessoas seniores - e até jovens - mais responsabilidade do que eles esperavam. Sempre lhes damos mais responsabilidade do que seu papel chama. Isso é uma coisa.
Também damos a eles a liberdade de agir, a liberdade de cometer erros. Temos um viés para a ação. Enquanto você não cometer erros com muita frequência, tudo bem. Todos nós cometemos erros.
Além disso, acho que somos muito justos em nossas avaliações. É uma organização aberta e transparente. Isso ajuda. Além disso, acho que a humildade é importante. A nossa é uma organização humilde, então as pessoas estão dispostas a ouvir pontos de vista contrários. Por fim, acho que é uma organização baseada em valores. As pessoas de alta qualidade querem trabalhar em uma organização que é impulsionada pelos valores. Como você consegue superar o barulho e olhar para o impacto da tecnologia em seus negócios?
Long ago in the 1960s, Roy Amara said that the impact of technology is overestimated in the short run but underestimated in the long run. How are you able to get past the noise and look at the impact of technology on your businesses?
Francamente, este é um grande desafio. Não é fácil entender realmente o impacto da tecnologia. É por isso que, depois que saímos de nossos negócios de genéricos da marca Índia em 2010, decidimos que deveríamos estar em um país e um negócio na vanguarda da tecnologia. É por isso que investimos uma quantia significativa nos EUA, adquirimos um negócio que converteu dados e informações em conhecimento e, finalmente, sabedoria.
As culturas são diferentes. As maneiras pelas quais você aborda as pessoas na Índia e nos EUA são muito diferentes. Nossos líderes empresariais precisam ser muito mais conscientes e precisamos educá -los, o que continuamos fazendo. Como aprendemos? Aprendemos viajando, aprendemos interagindo e aprendemos ao conhecer pessoas: tentamos incorporar isso. Temos pessoas de todo o mundo trabalhando para nós e acho que elas estão trabalhando bem juntas. Ele era muito humilde, e é assim que eu cresci. Até certo ponto, esse ambiente me moldou. Crescemos muito através de aquisições e, como somos humildes, temos a capacidade de aceitar o que é bom em uma empresa que adquirimos - e isso alinha melhor as pessoas. Você tirou o melhor proveito dessas pessoas. Tudo isso ajuda.
How have you made your organization and yourself so humble?
My father was quite a successful businessman, but he never gave the impression that he was successful. He was very humble, and that’s how I’ve grown up. To some extent, that environment shaped me.
If you’re humble, you can get the best minds to come and talk to you because you have the ability to listen. We’ve grown a lot through acquisitions, and because we’re humble, we have the ability to accept what is good in a company we acquire—and that aligns people better. You get the best out of those people. All of that helps.
Que tipo de legado você deseja deixar para trás? O que você quer ser lembrado? Tudo o que fazemos, é importante que façamos a diferença. No final de sua vida, as pessoas devem ser capazes de dizer que essa pessoa fez a diferença - até uma minúscula diferença - para melhor. A única maneira de fazer a diferença é servir as pessoas. Fazemos isso através de nossos valores de conhecimento, ação e cuidado.
Our group’s purpose is “doing well and doing good: making a positive difference in the world around us, serving people, and living our values.” Whatever we do, it’s important that we make a difference. At the end of your life, people should be able to say that this person made a difference—even a minuscule difference—for the better. The only way you can make a difference is by serving people. We do it through our values of knowledge, action, and care.
Muito obrigado, Ajay. Foi realmente fascinante falar com você.
Obrigado, Janme. Estudos
About Ajay Piramal
Education
1990, Advanced Management Program, Harvard Business School
1977, MMS, Jamnalal Bajaj Institute of Management Studies
1975, BS, com honras, Universidade de Bombaim
2014, PhD honorário, Amity University
Destaques de carreira
1984–present, chairman, Piramal Group
Outside Activities
2015, Business Leader of the Year, Indo-American Chamber of Commerce
2013 e 2014, Philanthropy Awards, Forbes Índia
2006, Conselho de Comércio e Investimento do Reino Unido, Entrepreneur do Ano Prêmio “Amanhã” 3623
Before he’d turned 40, Ajay Piramal was named a “global leader of tomorrow” by the World Economic Forum. He is a member of the national council of the Confederation of Indian Industry, and sits on the Alternative Investment Policy Advisory Committee of the Securities and Exchange Board of India.
