Ever since the world’s second merchant set up shop to compete with the first, pricing has bedeviled retailers. The Internet has compounded the complexity by providing consumers nearly complete transparency across retailers, regions, and even national borders, as well as access to any “store” anywhere, anytime. Successive technological innovations, such as the smartphone and tablet, automated price-comparison capabilities, and price-change alerts that track dynamic pricing movements, have strengthened the ability of every consumer to shop like a bargain hunter all the time—without having to expend much additional time or effort in the process. The technology—and its impact on retail—continues to evolve. No one knows for sure what the retail industry will look like in five or ten years, but it is quickly becoming clear that those retailers that do not take steps now to embrace an omnichannel future will soon find themselves severely disadvantaged.
Companies are not without their own resources. Digital technologies offer new and powerful ways to engage with consumers. Retailers have access to more and better tools—principally in the form of an unparalleled breadth and depth of data—than ever before. The trick is determining the role that each category plays in a retailer’s mix and using the right tools to set pricing in line with economics so that customers are encouraged to buy in whichever channel they see as best for them.
As The Boston Consulting Group has argued before, many retailers have not figured out where and why they are winning and where and why they are losing. They have difficulty determining which prices and promotions are working best, and a hard time taking advantage of all the contextual information around transactions that could make a difference in sales. In effect, they know the outcomes of millions of real-time experiments, but they are not able to look at and learn from them. (See “Fazer o Big Data funcionar: varejo” Artigo do BCG, junho de 2014.)
Isso leva a oportunidades perdidas. E abre portas para vendedores on -line e diretos, que geralmente possuem melhores dados (ou uma melhor capacidade de usar dados) e análises mais sofisticadas. Muitos varejistas lutam especificamente com como vincular estratégias de lojas e preços on-line e os desafios de vender itens de baixo preço versus itens de alto preço. Eles não têm certeza de como lidar com as zonas da loja em um ambiente transparente de preços e não claras sobre se ou quando combinar a Amazon e outros concorrentes on-line. Eles também lutam com a economia de distribuição que tornam mais barato vender itens de baixo preço nas lojas, muitas vezes desafiando outras lojas, em vez dos comerciantes on-line sobre os quais têm uma vantagem. Enquanto isso, eles correm o risco de perder as vendas de itens de bilhete mais altos para concorrentes on-line, onde a economia favorece os players digitais. Alguns têm problemas para começar e temem cometer erros caros. Outra pressa, oferecendo descontos sem muita reflexão a dados ou estratégia para competir com mercados on-line ou "peças puras". Eles também precisam aproveitar os volumes de dados aos quais têm acesso e transformar esses dados em um ativo de preços, o que requer implantar as ferramentas corretas de tecnologia e software. O estabelecimento de linhas organizacionais claras de autoridade de preços projetadas para um mundo omnichannel e incutir a capacidade de experimentar e ajustar com base nos resultados deve ser prioridades adicionais.
In our experience, many retailers struggle in three areas with respect to pricing: strategy, technology deployment, and organizational decision-making. Some have trouble getting started and fear making costly mistakes. Other rush in, offering discounts without much thought to data or strategy in order to compete with online marketplaces or “pure plays.”
Retailers need to price for the benefit of their business and not be driven by the actions of others—whether brick-and-mortar, online, mobile, or omnichannel players. They also need to harness the volumes of data that they have access to and turn this data into a pricing asset, which requires deploying the right technology and software tools. Establishing clear organizational lines of pricing authority that are designed for an omnichannel world, and instilling the ability to experiment and adjust on the basis of results, should be additional priorities.
Este relatório, uma colaboração entre o BCG e o bumerangue comércio, um desenvolvedor líder de tecnologia de preços dinâmicos, fornece um roteiro para os varejistas que desejam acertar - os preços que maximizam a receita ao proteger as margens do mundo e do mundo do mundo 45, mas o que é o valor do mundo dos pratos e do mundo 45. O comércio digital ainda é comércio-as empresas lucrativas ainda precisam de estratégias bem definidas enraizadas em um entendimento firme das necessidades do consumidor, diferenciação competitiva e economia sólida. Os varejistas devem respirar fundo e um grande passo atrás e analisar preços através de duas lentes estratégicas: economia do canal e o papel de cada canal para cada categoria. É mais econômico vender maços de canetas de US $ 5 em uma loja do que online. Por outro lado, os varejistas on-line têm mais espaço para aparar margens em itens de alto preço, como um disco rígido ou uma caneta de ponta de ponta. Certamente, a aritmética se torna mais complexa ao considerar a lealdade do cliente, a economia doméstica geral e o gerenciamento de inventário. Os varejistas que dominam uma estratégia omnichannel precisam de modelos sofisticados que levam em consideração todos os fatores relevantes, desde os custos de preço e envio até os níveis de estoque e descontos no final da temporada. Mas a própria economia é prontamente evidente. Os SKUs cobriam uma variedade de preços: de menos de US $ 10 a mais de US $ 100. No geral, o mercado on-line era de 15 a 18 % mais barato que os dois concorrentes omnichannel-on-line e na loja. Mas, embora o mercado on-line fosse a opção mais barata para os Skus de preço médio, era consistentemente a opção mais cara para itens de baixo preço-“excesso de preços” por margens de 20 a 55 %. varejistas. (Veja o Anexo 1.) Não encontramos padrão do varejista omnichannel, aproveitando os produtos que não eram muito comprovados ou respondendo com preços mais baixos aos produtos que eram. SKUs de acordo com a economia de custos de canais individuais. Além disso, mesmo nos canais digitais, os varejistas não estão dispostos ou não conseguem determinar o quão competitivos precisam ser com base na propensão dos consumidores a fazer uma compra de um SKU em particular entre os varejistas. O comércio eletrônico-e M-Commerce-os planos de mercado ainda estão evoluindo, é claro, e à medida que mais consumidores entendem como é fácil verificar os preços entre os canais em seus dispositivos, os varejistas precisarão aumentar seu jogo para combinar com os dinâmicos de seus clientes. SKUS (talvez à custa de pequenas sacrifícios de margem em outros). Uma análise separada mostrou que as elasticidades médias de preços da demanda (PEDs) on-line e na loja para os dez bens brancos mais vendidos (grandes aparelhos com um preço típico de mais de US $ 600) eram quase idênticos-enquanto os peds médios on-line e na loja de dez por cento de dez por cento de mais de 100 %. na loja). Suas compras on-line são influenciadas por visitas nas lojas e vice-versa. Além disso, dado que grandes produtos brancos precisam ser
Pricing Strategy: Start with Economics and Goals
Pricing today is a multidimensional challenge, but digital commerce is still commerce—profitable businesses still need well-defined strategies rooted in a firm understanding of consumer needs, competitive differentiation, and sound economics. Retailers should take a deep breath and a big step back and look at pricing through two strategic lenses: channel economics and the role of each channel for each category.
Channel Economics, Price Elasticities, and the Need for A/B Testing
Smart multichannel retailers will invest time and effort in understanding the economics and price elasticities of each channel that they use. It is more economical to sell $5 packs of pens in a store than online. Conversely, online retailers have more room to trim margins on high-price-point items, such as a hard drive or a high-end fountain pen. To be sure, the arithmetic becomes more complex when considering customer loyalty, overall household economics, and inventory management. Retailers mastering an omnichannel strategy need sophisticated models that take into account all relevant factors, from price and shipping costs to inventory levels and end-of-season discounting. But the economics themselves are readily evident.
During a three-week period in August 2014, we compared the prices of 31 SKUs in five categories—cleaning supplies, electronics, household paper, housewares, and office supplies—at three retailers: a leading mass-market omnichannel retailer, a large U.S. office supply retailer with a big online presence, and a leading online marketplace. The SKUs covered a range of price points: from less than $10 to more than $100. Overall, the online marketplace was 15 to 18 percent cheaper than the two omnichannel competitors—both online and in-store. But while the online marketplace was the cheapest option for the mid-to-high-priced SKUs, it was consistently the most expensive option for low-priced items—“overpricing” by margins of 20 to 55 percent.
In another analysis, we plotted the price differentials between Amazon and one of the largest U.S. omnichannel retailers for a variety of products based on how “hotly” each product was being cross-shopped by consumers across retailers. (See Exhibit 1.) We found no pattern of the omnichannel retailer taking advantage of products that were not hotly cross-shopped or responding with lower prices to those products that were.
These analyses suggest that omnichannel retailers are not pricing SKUs according to the cost economics of individual channels. Moreover, even in digital channels, retailers are unwilling or unable to determine how competitive they need to be on the basis of consumers’ propensity to cross-shop a particular SKU across retailers. The e-commerce—and m-commerce—marketplaces are still evolving, of course, and as more consumers come to understand how easy it is to check prices across channels on their devices, retailers will need to raise their game to match their customers’ sophistication.
In addition to channel economics, sophisticated retailers will also analyze price elasticity, which operates according to its own dynamics and provides opportunities to boost margins on some SKUs (perhaps at the cost of small margin sacrifices on others). A separate analysis showed that the average price elasticities of demand (PEDs) online and in-store for the ten top-selling white goods (large appliances with a typical price of more than $600) were almost identical—while the average online and in-store PEDs for the ten top-selling white-good replacement parts or accessories (less than $100 in price) varied by more than 100 percent (–1.7 percent online and –3.8 percent in-store).
The PEDs for the appliances were similar because many customers use all channels to shop for high-priced products; their online purchases are influenced by in-store visits and vice versa. Moreover, given that large white goods need to be
entregue, não há consideração especial para frete grátis por meio de um canal on -line. Por outro lado, é provável que os clientes que compram peças de reposição tenham uma necessidade imediata, e esses acessórios de compra provavelmente decidiram comprar o aparelho principal. Ambos os conjuntos de clientes têm muito menos probabilidade de comprar vários canais - e na maioria das vezes esses clientes já estão fisicamente na loja. O canal on-line não pode atender à demanda imediata (no mesmo dia), e os mercados e os planos puro não exercem influência pessoal de vendas sobre os compradores. Como resultado, as lojas têm uma vantagem e podem cobrar preços significativamente mais altos.
Há uma ressalva importante, no entanto. Embora as elasticidades de preços forneçam uma boa indicação da sensibilidade dos preços dos clientes, elas são determinadas com base em dados históricos. No mercado omnichannel em evolução de hoje, o passado não é necessariamente um bom preditor do futuro. Os varejistas precisam combinar modelagem histórica com testes e análises atuais para entender melhor as necessidades dos clientes e as tendências competitivas de hoje. Embora seja certamente mais fácil testar e ajustar o canal on -line, os varejistas omnichannel podem usar testes A/B nas lojas e medir o impacto dos movimentos de preços, assim como os varejistas on -line. Eles obterão insights causais muito melhores sobre a eficácia de suas estratégias do que se dependem apenas de dados históricos. A estratégia de preços seguirá. (Se o fizessem, os comerciantes se seguiriam em um tipo de desfile de preços circulares.) Os varejistas de sucesso ainda estabelecerão diretrizes claras sobre a correspondência de preços e quando permitir preços ou promoções inconsistentes entre os canais on-line e offline. Em uma extremidade do espectro, em categorias como eletrônicos de consumo, domina on -line e a loja tradicional foi destinada principalmente aos negócios. No outro extremo, como produtos de cuidados com carros, on-line fez incursões mínimas. No meio, os consumidores normalmente usam uma mistura de canais on-line e na loja para pesquisar e fazer suas compras, favorecendo um canal sobre o outro em diferentes casos em que chega a hora de comprar. Em categorias em que as lojas dominam, como artigos de papelaria, celebrações, itens essenciais para casa e cuidados com carros, os varejistas desejam concentrar seus esforços em suas lojas e não fazer nenhum esforço especial on-line, onde devem seguir o preço da loja. Envolva as mídias sociais e deixa os consumidores animados. Eles devem oferecer a mesma gama de SKUs on -line que nas lojas, além de uma seleção prolongada, talvez em linhas de nicho ou premium, para obter uma vantagem de variedade sobre seus principais rivais. Eles vão querer ser o líder de preço em relação aos seus concorrentes multicanais e rastrear cuidadosamente plays puro on-line, como a Amazon (usando versões comerciais dos mesmos aplicativos de alerta de preço que os consumidores empregam) para permanecer competitivos com o preço dos jogadores on-line, como a base de uma cesta de uma cesta de skus é oferecida. Além de todas as SKUs offline, o varejista omnichannel deve oferecer uma variedade e seleção prolongadas para que possa reivindicar uma das maiores ofertas multicanais. (Isso pode ser feito através de mercados como a Amazon e o próprio site do varejista.) Novamente, a meta de preço é ser o líder entre os concorrentes multicanais e permanecer perto de plantas puras on-line em toda a gama de itens oferecidos. Eles colocarão uma gama rígida de produtos on-line, com o objetivo expresso de apoiar seus multi-
Category Roles and Intent
Retailers need to determine the channel role and intent for each product category that they carry, a calculation that involves multiple factors. Pricing strategy will follow.
No retailer can ignore its competitors, of course, but successful companies do not allow pricing to be dictated by the competition. (If they did, merchants would follow each other around in a kind of circular pricing parade.) Successful retailers will still set clear guidelines on price matching and when to allow inconsistent pricing or promotions between online and offline channels.
The evolution of omnichannel shopping to date shows the role that various categories can play in online and in-store channels. At one end of the spectrum, in categories such as consumer electronics, online dominates, and the traditional store has mostly been put out of business. At the other end, such as car-care products, online has made minimal inroads. In the middle, consumers typically use a mix of online and in-store channels to research and make their purchases, favoring one channel over the other in different instances when it comes time to buy.
Retailers need a clear understanding of the role each category plays, and this drives decisions by category as to where and how retailers play online—and how they ultimately adapt pricing for each category role. In categories where stores dominate, such as stationery, celebrations, home essentials, and car care, retailers will want to focus their efforts on their stores and not make any special effort online, where they should follow in-store pricing.
In categories where most buying takes place in-store but online research is important (kitchenware, garden supplies, and DIY, for example), omnichannel retailers will want to use the online channel to educate and inform, engage social media, and get consumers excited. They should offer the same range of SKUs online as in stores, plus an extended selection, perhaps in premium or niche lines, to gain a variety advantage over their principal rivals. They will want to be the price leader relative to their multichannel competitors and carefully track online pure-plays such as Amazon (using commercial versions of the same price-alert apps that consumers employ) to stay competitive with the online players’ price lead across the full basket of SKUs offered.
For categories where online and in-store activity is truly mixed, the online channel should be marketed as a destination for consumers. In addition to all offline SKUs, the omnichannel retailer should offer an extended variety and selection so that it can claim one of the biggest multichannel offerings. (This might be done through marketplaces such as Amazon’s as well as through the retailer’s own website.) Again, the price goal is to be the leader among multichannel competitors and to stay close to online pure-plays across the full range of items offered.
Smart omnichannel retailers will participate only selectively in online-dominated categories such as consumer electronics, computers, and media. They will put a tight range of products online, with the express goal of supporting their multi-
Posicionamento do canal, e eles descontarão esses itens pesadamente para reforçar a percepção dos preços competitivos. Eles desconectarão os preços on -line e offline e definirão preços on -line com base na concorrência, permanecendo perto da Amazon. (Veja o Anexo 2.) Particularmente em categorias com baixa transparência e baixa sensibilidade, os aumentos de preços cirúrgicos na loja podem gerar dinheiro para reinvestir na construção da percepção de preços e no teste de novas maneiras de impulsionar o tráfego e aumentar a conversão. Vimos alguns varejistas financiarem todo o seu programa de preços com esse mecanismo.
When determining channel pricing, omnichannel retailers should examine consumer purchase patterns to identify categories where they can “price up,” consistent with our earlier discussion of elasticity. (See Exhibit 2.) Particularly in categories with low transparency and low sensitivity, surgical in-store price increases can generate cash to reinvest in building price perception and testing new ways to drive traffic and increase conversion. We have seen some retailers fund their entire pricing program with this mechanism.
Vendas de comércio M de aumentos rápidos adicionam outra dimensão a uma estratégia omnichannel. Espera-se que as vendas dos EUA em dispositivos móveis excedam US $ 130 bilhões até 2018. Os comerciantes de tijolo e argamassa inicialmente criticaram o “showrooming”-os consumidores comparando os preços em seus smartphones durante uma loja-mas, mais recentemente, os varejistas inteligentes procuraram virar as tabelas. Muitos fornecem a capacidade de comprar on-line e pegar na loja. Outros oferecem promoções especiais para usuários móveis-novamente, enquanto o cliente está dentro ou perto da loja-baseado em dados em tempo real que revela os interesses do cliente e possíveis intenções de compra. O CEO de um dos maiores varejistas de omnichannel do mundo disse que vê as iniciativas de comércio M como uma parte importante do futuro de sua empresa. Não é surpresa que eles tendam a marchar para uma cadência bem regulada e predeterminada. Mas o mundo online não tem cadência. Os preços rápidos dos preços de incêndio "decisões" são ditados pelo comportamento do consumidor e por dados coletados e analisados em tempo real por sistemas e algoritmos desenvolvidos para esse fim. O problema é que muitos desses dados são díspares e não estruturados; Ele precisa ser manipulado, combinado com dados de outras fontes e depois peneirado e analisado antes de se tornar útil. Muitos varejistas empregam analistas que conduzem essas tarefas manualmente - que procuram que busquem um processo distinto para cada categoria ou canal. Em um grande varejista, descobrimos que 80 % de seu tempo de gado de preços foi investido na coleta e análise de dados e apenas 20 % na construção de estratégias e modelos de preços. Isso está longe de ser uma alocação atípica do trabalho. Isso requer automatizar sua coleta e análise de dados com uma plataforma de big data que é escalável entre canais e unidades de negócios e liberará de 80 a 90 % do tempo da equipe agora gasto em análise básica para melhorar as estratégias atuais e desenvolver novas. (Consulte a Figura 3.) A plataforma não apenas deve ajudar os varejistas a entender melhor os dados históricos, mas também devem procurar o futuro, permitindo que as empresas iniciem rapidamente, testem, medem e aumentem novas estratégias de preços. No geral, deve facilitar os prazos de entrega mais curtos na implantação de estratégias novas ou aprimoradas. As empresas podem optar por construir ou comprar, mas a consideração importante é garantir que o sistema possa integrar dados internos e externos e produzir um resultado que coloque informações acionáveis nas mãos dos analistas em canais, lojas e categorias-e libera tempo para a tomada de decisões. Para muitos varejistas, faz sentido concentrar o tempo e os recursos na criação de especialistas em estratégia de precificação enquanto usam o uso de produtos de software como serviço disponíveis no mercado. Um número crescente dessas ferramentas baseadas em nuvem está ao alcance dos varejistas de quase qualquer tamanho. As organizações tradicionais geralmente não são configuradas para a tomada de decisão omnichannel. Além disso, comerciantes ou analistas que cresceram no mundo de tijolos e argamassa geralmente têm problemas com o ritmo e a natureza dinâmica do ambiente on-line. O estabelecimento de equipes paralelas para canais tradicionais e digitais quase inevitavelmente leva a conflitos. Quem é o dono do P&L? Se houver vários P&Ls, qual deles tem prioridade? Nenhuma capacidade dedicada de preços é adicionada à equipe de comércio eletrônico, e os comerciantes de comércio eletrônico substituem as decisões físicas sobre preços como acharem adequado.
Technology: Turning Data into an Asset
Most traditional retail-technology systems were built to manage pricing in a brick-and-mortar world. It is no surprise that they tend to march to a well-regulated, predetermined cadence. But the online world has no cadence. Rapid-fire pricing “decisions” are dictated by consumer behavior and by data collected and analyzed in real time by systems and algorithms developed for this purpose.
Traditional retailers have access to much of this same data, both internal (customer transaction histories that can reveal detailed product affinities and promotional and marketing response rates, for example) and external, such as information on competitors’ prices in various markets and channels and product life-cycles. The problem is that much of this data is disparate and unstructured; it needs to be manipulated, combined with data from other sources, and then sifted and analyzed before it becomes useful. Many retailers employ analysts who conduct these tasks manually—meaning that they pursue a distinct process for each category or channel. At one large retailer, we found that 80 percent of its pricing-staff time was invested in the collection and analysis of data and only 20 percent in actually building pricing strategies and models. This is far from an atypical allocation of labor.
Retailers who want to compete effectively in the fast-paced omnichannel world need to invert this ratio. This requires automating their data collection and analysis with a big data platform that is scalable across channels and business units and will free up as much as 80 to 90 percent of the staff time now spent on basic analysis for improving current strategies and developing new ones. (See Exhibit 3.) The platform not only should help retailers better understand historical data but also should look to the future by enabling companies to rapidly launch, test, measure, and ramp up new pricing strategies. Overall, it should facilitate shorter lead times in the deployment of new or improved strategies.
Acquiring the right technology and software is as important as setting the strategy. Companies can choose to build or buy, but the important consideration is making sure that the system can integrate internal and external data and produce a result that puts actionable information in analysts’ hands across channels, stores, and categories—and frees up time for decision-making. For many retailers, it makes sense to focus time and resources on building pricing-strategy expertise while making use of software-as-a-service products available in the market. An increasing number of these cloud-based tools are in reach of retailers of almost any size.
Organizing for Omnichannel
As we have observed before, omnichannel retailing exposes a number of pain points in a company’s organizational structure. Traditional organizations are not typically set up for omnichannel decision-making. Moreover, merchants or analysts who grew up in the brick-and-mortar world often have trouble with the pace and dynamic nature of the online environment. Establishing parallel teams for traditional and digital channels almost inevitably leads to conflict. Who owns the P&L? If there are multiple P&Ls, which one takes priority?
As e-commerce organizations are formed, we typically see companies following one of two models:
- The brick-and-mortar pricing team replicates one piece of its pricing strategy online, such as using the approach of a single price zone. No dedicated pricing capability is added to the e-commerce team, and e-commerce merchants override brick-and-mortar decisions on pricing as they see fit.
- A equipe de comércio eletrônico constrói sua própria equipe de preços para ajudar os comerciantes a estabelecer uma estratégia de preço on-line separada, divorciada da estratégia na loja. Esse modelo permite que o varejista seja mais competitivo on-line, mas também corre o risco de criar confusão entre os consumidores se os preços on-line e nas lojas forem muito diferentes, especialmente em categorias que são fortemente pesquisadas ou compras cruzadas ou se os compradores comparam os preços para os que se aproximam do primeiro estágio de maduridade. decisões de merchandising. Um único líder de negócios precisa articular uma estratégia geral de preços para a experiência omnichannel e definir as regras ou corrigir por categoria para cada canal seguir. A execução dessas regras depende, em certa medida, da relevância dos preços dinâmicos. Para os varejistas em categorias em que on -line é tratado como apenas mais uma zona, as habilidades de preços mais tradicionais podem ser suficientes. A frequência de atualizações e os recursos organizacionais necessários para executá-los serão ditados por vários fatores, incluindo a categoria e suas características competitivas, economia de canal e comportamento do cliente. A resposta certa depende do nível de maturidade omnichannel da empresa, da categoria e do mercado. Algumas empresas começam com equipes diferentes e as mesclaam com o tempo à medida que os negócios on -line crescem. Outros acham que o estabelecimento de equipes separadas medidas contra objetivos compartilhados e coordenados de maneira a incentivar a interação é uma abordagem eficaz. Em muitos casos, os incentivos são estruturados para otimizar os resultados de canal único, em vez de impulsionar os negócios gerais, e as métricas para o sucesso omnichannel não estão claramente definidas ou vinculadas ao plano de negócios geral. Os sistemas herdados não fornecem uma visão abrangente do comportamento do cliente nos canais; As promoções na loja e on-line estão frequentemente fora de sincronia entre si. Muitos associados e gerentes de lojas estão menos preparados para um mundo omnichannel do que seus clientes. Idealmente, as equipes de comerciantes e preços funcionarão juntas, vinculadas por tecnologia e software, para testar e ajustar estratégias de subcategorias e no nível do grupo com base na análise e diagnóstico de resultados em tempo real em um ciclo que leva a um processo de melhoria contínua. Espera-se que as vendas de comércio eletrônico dos EUA cresçam de US $ 300 bilhões em 2014 para cerca de US $ 500 bilhões em 2018. As vendas da M-commerce podem representar mais de 25 % desse total. Cerca de 60 % dos proprietários de smartphones usaram seus dispositivos em uma loja, e quase dois terços esperam fazer mais compras móveis no futuro. Os varejistas ignoram omnichannel por sua conta e risco. Antes de se apressarem neste corajoso mundo novo, os varejistas devem reservar um tempo para fazer a lição de casa e definir sua estratégia, certificando -se de que eles tenham acesso às ferramentas de dados e tecnologia corretas e estabelecendo linhas claras de autoridade e responsabilidade. Então eles devem andar antes de correr. O mundo omnichannel está aqui para ficar. Há muito tempo para obter preços neste novo mundo certo.
As new omnichannel retailers reach the first stage of maturity, the importance of an omnichannel approach to a pricing organization becomes just as significant as other merchandising decisions. A single business leader needs to articulate an overall pricing strategy for the omnichannel experience and to set the rules or guardrails by category for each channel to follow. The execution of these rules depends to some extent on the relevance of dynamic pricing.
For example, retailers in categories that update prices frequently, such as electronics, may require analysts who monitor the marketplace and manage pricing (within set guardrails) using big data software. For retailers in categories in which online is treated as just another zone, more traditional pricing skills may be sufficient. The frequency of updates and the organizational resources necessary to execute them will be dictated by multiple factors, including the category and its competitive characteristics, channel economics, and customer behavior.
Some companies end up with several teams and pricing structures—a merchant team, a pricing team, an e-commerce team, and an omnichannel team. The right answer depends on the level of omnichannel maturity of the company, the category, and the marketplace. Some companies start with different teams, then merge them over time as the online business grows. Others find that establishing separate teams measured against shared objectives and coordinated in such a way as to encourage interaction is an effective approach.
Whatever the model, getting the incentives right is essential. In many instances, incentives are structured to optimize single-channel results rather than to drive overall business, and metrics for omnichannel success are not clearly defined or tied to the overall business plan. Legacy systems do not provide a comprehensive view of customer behavior across channels; in-store and online promotions are frequently out of sync with each other. Many store associates and managers are less prepared for an omnichannel world than are their customers.
Once the pricing strategy and goals are set for the category, the organization should facilitate rapid testing and learning. Ideally, merchant and pricing teams will work together, linked by technology and software, to test and adjust subcategory and SKU group-level strategies on the basis of analysis and diagnosis of real-time results in a cycle that leads to a process of continuous improvement.
Embracing Omnichannel—Carefully
The numbers underscore the need. U.S. e-commerce sales are expected to grow from $300 billion in 2014 to some $500 billion in 2018. M-commerce sales could represent more than 25 percent of this total. Some 60 percent of smartphone owners have used their devices while in a store, and nearly two-thirds expect to do more mobile shopping in the future. Retailers ignore omnichannel at their peril.
But omnichannel complicates pricing—in some cases exponentially. Before they rush headlong into this brave new world, retailers should take the time to do their homework and set their strategy, making sure that they have access to the right data and technology tools and establishing clear lines of authority and responsibility. Then they should walk before they run. The omnichannel world is here to stay. There’s plenty of time to get pricing in this new world right.
Agradecimentos
The authors are grateful to John Bayliss, Thierry Chassaing, and Erin Millman of BCG and Umang Kacker, Mustafa Masud, and Gowri Thampi of Boomerang Commerce for their insights and assistance in the preparation of this report. They also thank Steve Boudreau of BCG and Kevin Reese of Boomerang Commerce for their marketing support.
