O retorno do crescimento

Para o período de cinco anos de 2010 a 2014, a indústria do consumidor se beneficiou da recuperação contínua da economia global, criando um valor extremamente forte na maioria dos setores de consumo. Analisando o desempenho da criação de valor de 1.982 empresas em 27 setores do setor. (Ver

In 2015, The Boston Consulting Group published its seventeenth annual report analyzing the value-creation performance of 1,982 companies in 27 industry sectors. (See Criação de valor para o resto de nós , Relatório dos criadores de valor de BCG de 2015, julho de 2015.) Este artigo analisa mais de perto as empresas de consumo nessa amostra, que dividimos em cinco setores: moda e luxo, bens duráveis ​​de consumidores, varejo, viagens e turismo e consumidores não resumidos. (Outros artigos desta série examinam o desempenho de cada setor.)

A amostra total incluiu 351 empresas em cinco setores de consumo. Entre todos os 27 setores da análise, moda e luxo terminaram primeiro, com um TSR anual mediano de 25%. (Veja o Anexo 1.) Duráveis ​​dos consumidores e varejo empatado em terceiro lugar no geral (cada um com um TSR de 21%), viagens e turismo terminaram em oitavo (com 19%) e o consumidor não terminou o décimo primeiro diante (com 16%). (Para uma explicação do TSR e mais detalhes sobre nossa amostra, consulte “Metodologia e as empresas em nossa amostra.”)

Um olhar mais atento aos melhores artistas

Em nosso trabalho com empresas líderes em todo o mundo, vemos várias rotas possíveis para criar valor, dependendo do ponto de partida de qualquer empresa. No entanto, é possível criar valor em todos os setores e indústrias. Uma olhada mais detalhada das dez principais empresas de cada um de nossos cinco setores de consumidores mostra algumas tendências claras na criação de valor durante o período do estudo. Para quatro dos cinco setores, no entanto, a expansão dos múltiplos de avaliação foi ainda mais importante que o crescimento das vendas, principalmente para os setores de varejo e moda e luxo. Essa contribuição provavelmente decorre do forte sentimento do mercado de ações durante o período de cinco anos. (O Anexo 2 mostra a quebra do TSR para as dez principais empresas nos cinco setores de consumidores.)

• As in years past, sales growth was a dominant driver of TSR for the top performers across all five sectors. For four of the five sectors, however, expansion in valuation multiples was even more important than sales growth, particularly for the retail and the fashion and luxury sectors. That contribution likely stems from the strong stock-market sentiment over the five-year period. (Exhibit 2 shows the TSR breakdown for the top ten companies across all five consumer sectors.)
• O desempenho da margem aprimorado continua sendo um forte contribuinte para a criação de valor para a maioria dos melhores desempenhos. O argumento claro é que o crescimento por si só não é suficiente. As empresas precisam continuar melhorando suas margens por meio de economias de escala, mudanças na mistura de seus produtos e serviços e investimentos para atualizar seus portfólios, combinados com um foco contínuo em maior eficiência e custos reduzidos. Esse estudo, que examinou o período de 2009 a 2013, apresentou valores de TSR para os melhores desempenhos que variam de 39% a 78%. A tendência continuou em 2015. Praticamente todos os setores estão enfrentando desempenho relativamente mais fraco este ano, em grande parte por causa da correção do mercado de ações em meados de 2015. e os mercados desenvolvidos estão desaparecendo. Nos últimos anos, a maioria dos criadores de maior valor era baseada em mercados maduros e ocidentais, e as empresas em mercados emergentes da lista-frequentemente os fabricantes de bens embalados consumidores no setor não-suposto-baseados principalmente no crescimento de vendas para aumentar a TSR. Este ano, no entanto, a proporção de empresas nos mercados desenvolvidos para aqueles em mercados emergentes é mais equilibrada. Além disso, as empresas nos mercados emergentes têm perfis de TSR semelhantes às empresas nos mercados desenvolvidos, criando valor em todas as seis alavancas. Em cada um dos cinco setores de consumidores. Mas, olhando apenas para os dez melhores artistas de cada setor, o varejo subiu para o segundo geral e o primeiro entre os cinco setores de consumidores. As dez principais empresas de varejo retornaram em média 49,5%, impulsionadas principalmente por mudanças nos múltiplos de avaliação e crescimento de vendas. O melhor desempenho geral do varejo foi a Domino's Pizza, que tinha um TSR médio de 65,6%. A maior contribuição para o TSR da empresa veio de um retorno em dinheiro aos investidores na forma de redução na dívida líquida - 26 pontos percentuais, mais do que qualquer outro desempenho de melhor desempenho em qualquer setor de consumo. 
• The average TSR for the top performers in each sector is considerably lower than it was in last year’s analysis. That study, which examined the period from 2009 through 2013, featured TSR values for the top performers ranging from 39% to 78%. The trend has continued in 2015. Virtually all of the sectors are experiencing relatively weaker performance this year, in large part because of the stock-market correction in mid-2015.
• As with last year, volatility was a key theme: 29 of the 50 companies constituting this year’s top-ten performers in the five consumer sectors are new to the rankings.
• The line between emerging and developed markets is fading. In past years, most of the top value creators were based in mature, western markets, and the companies in emerging markets on the list—frequently consumer-packaged-goods manufacturers in the nondurables sector—relied primarily on sales growth to boost TSR. This year, however, the proportion of companies in developed markets to those in emerging markets is more balanced. What’s more, the companies in emerging markets have TSR profiles that are similar to companies in developed markets, creating value across all six levers.

An Analysis of Individual Sectors

Below we look more closely at the performance of the top ten companies in each of the five consumer sectors.

Retail. In the overall sample of nearly 2,000 companies across 27 sectors, the retail sector tied with durables for third place. But looking only at the top ten performers in each sector, retail moved up to second overall, and first among the five consumer sectors. The top-ten retail companies returned an average of 49.5%, driven primarily by changes in the valuation multiples and sales growth. The top overall performer in retail was Domino’s Pizza, which had an average TSR of 65.6%. The biggest contribution to the company’s TSR came from a cash return to investors in the form of reduction in net debt—26 percentage points, more than any other top performer in any consumer sector. 

Viagem e turismo. As dez principais empresas deste setor retornaram um TSR médio anual de 45% como resultado de grandes contribuições do crescimento das vendas, melhorias na margem e um retorno em dinheiro aos investidores por meio de mudanças na dívida líquida. Em particular, o desempenho do setor destaca o retorno do setor de companhias aéreas dos EUA, após uma onda de consolidação e reestruturação, além de fortes investimentos em aviões e elementos de serviço para melhorar a experiência de vôo para os clientes. Duas operadoras dos EUA terminaram entre os dez primeiros: o Alaska Air Group (quarto) e United Continental (sexto). Uma tendência notável entre os melhores desempenhos do setor é que eles têm maior probabilidade de vender roupas para atividades específicas do que se concentrar na alta moda. Por exemplo, a Sports Direct International-uma cadeia de varejo do Reino Unido que vende suas próprias marcas junto com as de fabricantes de terceiros-em terceiro. E enquanto Lululemon, o varejista canadense de roupas de ioga, não terminou entre os dez primeiros, chegou perto, no décimo quarto. Mas, olhando apenas para os melhores desempenhos, ele caiu para o quarto lugar entre os cinco setores de consumidores e terminou em oitavo na análise dos dez melhores artistas nos 27 setores, com um TSR anual médio de 39,4%. A forte criação de valor em bens duráveis ​​surgiu através de algumas avenidas específicas. A Polaris Industries, fabricante de veículos off-road com sede nos EUA que terminou em primeiro lugar entre os fabricantes de bens duráveis, investe fortemente em inovação disruptiva. Várias outras empresas se beneficiaram ao focar em segmentos de margem mais alta. Por exemplo, os aparelhos de De'longhi, um fabricante italiano que vende aparelhos de ponta, como máquinas de café, terminou em segundo; e Middleby, uma empresa de aplicativo comercial cujo portfólio de marcas inclui intervalos viking, terminado em terceiro. The top travel and tourism companies represent a wide variety of subsegments, including airlines, hotels, car rental companies, cruise lines, and online travel distributors. The top ten companies in this sector returned an average annual TSR of 45% as a result of large contributions from sales growth, margin improvements, and a cash return to investors through changes in net debt. In particular, the sector’s performance highlights the return of the US airline industry, following a wave of consolidation and restructuring as well as strong investments in airplanes and service elements to improve the flying experience for customers. Two US carriers finished in the top ten: Alaska Air Group (fourth) and United Continental (sixth).

Fashion and Luxury. The top fashion and luxury companies finished close behind the top retail players, with an average annual TSR of 44.9%, mostly as a result of changes in multiples (18 percentage points) and sales growth (15 percentage points). A notable trend among top performers in the sector is that they are more likely to sell apparel for specific activities than to focus on high fashion. For example, Sports Direct International—a UK retail chain that sells its own brands along with those of third-party manufacturers—finished third. And while Lululemon, the Canadian retailer of yoga clothing, did not finish among the top ten, it came close, at fourteenth.

Consumer Durables. In the overall sample of companies, the durables sector tied with retail for third place. But looking only at top performers, it dropped to fourth place among the five consumer sectors, and finished eighth in the analysis of the top ten performers in the 27 sectors, with an average annual TSR of 39.4%. Strong value creation in durables arose through a couple of specific avenues. Polaris Industries, a US-based maker of off-road vehicles that finished first among durables manufacturers, invests heavily in disruptive innovation. Several other companies benefited by focusing on higher-margin segments. For example, De’Longhi Appliances, an Italian manufacturer that sells high-end appliances such as coffee machines, finished second; and Middleby, a commercial-appliance company whose brand portfolio includes Viking ranges, finished third.

Consumidor Não Empurível. As dez principais empresas devolveram um TSR médio anual de 36,5%, caindo de 39,1% para o período de 2009 a 2013, e os nãomuráveis ​​terminaram mais baixos entre os cinco setores de consumo. Isso se deve em grande parte à percepção de que as empresas de nãourbáveis ​​são participações defensivas que os investidores se reúnem durante as recessões. Dada a recuperação econômica global e o forte desempenho das equidades de 2010 a 2014, os investidores giravam de não -uráveis ​​e para outros setores de consumo. Em nosso trabalho com empresas de consumidores em todo o mundo, vemos quatro opções estratégicas principais para criar valor. Nos primeiros anos após a crise e recessão financeira, muitas empresas se concentraram estritamente nos custos. Agora, no entanto, eles podem capitalizar essas medidas e crescer a partir de uma base mais simplificada - através de medidas orgânicas e fusões e aquisições. A estratégia de crescimento certa para criar valor inclui os negócios principais, bem como adjacências, juntamente com novos canais e mercados. Além disso, as fusões e aquisições estratégicas podem ajudar a consolidar os mercados, a realizar sinergias e reduzir ainda mais os custos. Do retorno médio anual de 58,4% da empresa, 29 pontos percentuais vieram do crescimento das vendas. A Under Armour lançou um fluxo constante de novas inovações - incluindo roupas atléticas integradas à tecnologia digital para monitorar o desempenho - e novas linhas de produtos, como sapatos e roupas íntimas. Por exemplo, a capacidade de capturar e analisar dados de pesquisa e compra está ajudando as empresas a desenvolver perfis de clientes mais detalhados. Como resultado, eles podem criar ofertas de promoção mais direcionadas e entregá -las quando são mais relevantes para os compradores. Programas de afinidade e tecnologia móvel (como aplicativos em smartphones e tablets), aumente ainda mais o potencial de ofertas orientadas a dados. Os fabricantes também podem usar o digital para criar valor, operando com mais eficiência - por exemplo, através de sensores incorporados em equipamentos de produção que podem otimizar o desempenho. Por exemplo, o Priceline.com (quinto entre empresas de viagens e turismo) investiu significativamente em tecnologia, o que permitiu à empresa crescer rapidamente e se expandir em novos segmentos da cadeia de valor de viagem. No entanto, algumas empresas de tijolo e argamassa usaram a tecnologia digital para dirigir negócios. A Starbucks (vigésima quarta na lista de varejo) possui um aplicativo móvel que permite que os clientes paguem o uso de seus telefones, ganhem e resgatem “estrelas” de lealdade, encomende e pegam bebidas sem esperar na fila e muito mais. O aplicativo acelera transações, recompensa os clientes e permite que a empresa capture dados de vendas e outras informações digitais sobre seus clientes. Muitos países com grandes populações - como China, Índia e Indonésia - têm uma classe média em expansão e um segmento de compradores extremamente ricos. É fundamental que as empresas atinjam esses consumidores antes que suas preferências e lealdades de marca sejam definidas. No passado, a empresa confiava em parcerias com varejistas em mercados estabelecidos, e usava franqueados para se expandir rapidamente em mercados emergentes, permitindo que ele explique a experiência local e evite erros. Sua transição para um modelo de propriedade direta permite que a empresa aumente as margens e mantenha um maior controle sobre a imagem da marca.  The consumer nondurables sector—both overall and among the top performers—experienced a drop in performance in our study this year. The top ten companies returned an average annual TSR of 36.5%, falling from 39.1% for the period 2009 through 2013, and nondurables finished lowest among all five consumer sectors. That is largely due to the perception that nondurables companies are defensive holdings that investors flock to during recessions. Given the global economic recovery and strong performance of equities from 2010 through 2014, investors rotated out of nondurables and into other consumer sectors.

Paths to Value Creation

In this year’s Value Creators report, we looked beyond sales growth—which is still the primary contributor to TSR for most companies in the overall sample—to consider structural factors and to examine companies that happened to hit the innovation jackpot. In our work with consumer companies globally, we see four main strategic options for creating value.

Sales Growth. The main strategic option for value creation is sales growth, which is back on the agenda thanks to continued economic recovery. In the first few years after the financial crisis and recession, many companies focused strictly on costs. Now, however, they can capitalize on those measures and grow from a more streamlined base—through both organic measures and M&A. The right growth strategy to create value includes the core business as well as adjacencies, along with new channels and markets. In addition, strategic M&A can help consolidate markets, realize synergies, and reduce costs even more.

For example, Under Armour, which tied for first in overall TSR among the fashion and luxury companies in the sample, posted strong organic growth during the time frame for our study. Of the company’s 58.4% average annual return, 29 percentage points came from sales growth. Under Armour has released a steady stream of new innovations—including athletic clothing that is integrated with digital technology to monitor performance—and new product lines, such as shoes and undergarments.

Digital Technology. Digital technology and changes to consumer behavior are opening up new avenues for value creation. For example, the ability to capture and analyze search and purchase data is helping companies develop more detailed customer profiles. As a result, they can create more targeted promotion offers and deliver them when they are most relevant to shoppers. Affinity programs and mobile technology (such as apps on smartphones and tablets), increase the potential for data-driven offerings even further. Manufacturers can also use digital to create value by operating more efficiently—for example, through embedded sensors in production equipment that can optimize performance.

Because the opportunity is so significant, there is also a threat to established players from online players, which were built in the digital era and can react with greater agility. For example, Priceline.com (fifth among travel and tourism companies) has invested significantly in technology, which has allowed the company to grow rapidly and expand into new segments of the travel value chain. Yet some brick-and-mortar companies have used digital technology to drive business. Starbucks (twenty-fourth on the retail list) has a mobile app that allows customers to pay using their phones, earn and redeem loyalty “Stars,” order ahead and pick up drinks without waiting in line, and more. The app speeds transactions, rewards customers, and allows the company to capture sales data and other digital insights about its customers.

Emerging Markets. Despite turbulence during mid-2015, particularly in Asia, emerging markets remain a strong strategic option for consumer companies looking to unlock growth. Many countries with large populations—such as China, India, and Indonesia—have an expanding middle class and a segment of extremely affluent shoppers. It’s critical for companies to reach these consumers before their brand preferences and allegiances become set.

For example, Hugo Boss (fifth in the fashion and luxury category) generated growth from an expansion into underpenetrated markets, primarily in the Asia-Pacific region, and a change of its business model toward company-owned stores. In the past, the company had relied on partnerships with retailers in established markets, and it used franchisees to expand quickly in emerging markets, allowing it to tap into local expertise and avoid missteps. Its transition to a direct-ownership model allows the company to increase margins and retain greater control over its brand image. 

No entanto, como destacamos nos relatórios de criadores de valor anteriores, buscando crescimento nos mercados emergentes não é para todos. O sucesso requer uma organização global e uma profunda compreensão dos consumidores e costumes locais. As empresas também devem aprender a lidar com ambientes operacionais, leis e padrões regulatórios desconhecidos, entre outros fatores. A abordagem tradicional-e cada vez mais desatualizada-a essa transformação trata essas mudanças como exercícios de corte de custos que se concentram principalmente na redução do número de cabeças. No entanto, muitas empresas estão lançando transformações preventivas enquanto ainda mantêm uma posição de mercado dominante, essencialmente se reformulando para ficar à frente. De fato, as transformações são esforços abrangentes destinados a ajudar as empresas a se adaptarem a um ambiente de negócios cada vez mais dinâmico, geralmente por meio de uma mudança nos negócios, no modelo operacional ou em ambos. (Ver

Transformation. The fourth strategic path for value creation is a broader, comprehensive change in strategy, operating model, organization, people, and processes. The traditional—and increasingly outdated—approach to such transformation treats these changes as cost-cutting exercises that focus primarily on reducing headcount. However, many companies are launching preemptive transformations while they still hold a dominant market position, essentially retooling themselves to stay ahead. In fact, transformations are comprehensive efforts aimed at helping companies adapt to an increasingly dynamic business environment, often through a change to the business, the operating model, or both. (See Transformação: o imperativo de mudar , BCG Report, novembro de 2014.)

Foot Locker oferece um exemplo dos ganhos disponíveis por meio de uma transformação abrangente. A partir de 2010, a empresa apresentou uma agenda ambiciosa para melhorar o desempenho e se tornar o principal varejista global de sapatos e roupas esportivas. Para esse fim, o Foot Locker simplificou suas operações e fechou várias centenas de lojas com baixo desempenho. Começou a remodelar muitas das demais lojas, minimizar os preços de marcação e melhorou seu mix de produtos. Um novo sistema de alocação de inventário usa vendas passadas em uma escala muito mais ampla para alocar novos inventários com mais eficiência, permitindo que a empresa venda mais unidades a preços completos em todos os estilos de calçados. Além disso, o Foot Locker fortaleceu seus acordos exclusivos com muitos fornecedores e abriu espaços de parceria dentro de suas lojas para apresentar essas marcas. Aproximadamente metade dos produtos da Foot Locker é exclusiva da empresa, o que reduz as vendas perdidas para outros varejistas e sites de comércio eletrônico. Do TSR total da empresa de 42,1% (que colocou o sexto lugar entre os jogadores de moda e luxo), aproximadamente 24 pontos percentuais vieram de margens aprimoradas. Eles dependem do crescimento das vendas, mas também buscam continuamente melhorar as margens enquanto permanecem próximas aos investidores e retornam em dinheiro, quando apropriado, por meio de dividendos, pagamentos de dívidas ou recompras de ações. Além disso, as lições de criação de valor se aplicam a empresas públicas e privadas. Os investidores ativistas se tornaram mais vocais nos últimos anos sobre forçar as empresas públicas a fazer as mudanças necessárias, mas as equipes de gerenciamento podem tomar a iniciativa de adotar as medidas descritas aqui, independentemente da estrutura de propriedade de sua empresa. (Ver "

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As in past years, the top performers show the value of a balanced approach to TSR. They rely on sales growth but also continuously seek to improve margins while remaining close to investors and returning cash, when appropriate, through dividends, debt repayments, or share buybacks. Moreover, the lessons of value creation apply to both public and private companies. Activist investors have become more vocal in recent years about forcing public companies to make needed changes, but management teams can take the initiative in adopting the measures described here regardless of their company’s ownership structure. (See “ Ativismo do faça você mesmo , "Artigo do BCG, fevereiro de 2014.) Esse tipo de abordagem equilibrada leva tempo porque as empresas precisam acertar os fundamentos e depois executar em um nível alto, mesmo com as condições do mercado ao seu redor, continuam a mudar. Como mostra nossa análise, não há um atalho para criar valor. Ketil Gjerstad