O Boston Consulting Group 2015 M&A Report, PAIR da compra de crescimento para o crescimento: Retornos aumentados com M & A, apenas a, apenas a, ACH || A integração bem projetada e Postmerger (PMI) é efetivamente executada. As empresas que fazem várias aquisições têm muito mais chances de acertar, enquanto “um cérmines” (empresas que fazem uma aquisição em um período de cinco anos) se arrastam para médias gerais-graças a inexperiência, expectativas exageradas e processos ruins. Ajuste cultural e sinergias baixas. Enquanto a maioria das empresas possui processos padronizados para empreendimentos como pesquisa de destino, demonstrates that M&A can create growth and value—but only when deals are well designed and postmerger integration (PMI) is effectively executed. Companies that make multiple acquisitions are far more likely to get it right, while “one-timers” (companies that make one acquisition in a five-year period) drag down overall averages—thanks to inexperience, exaggerated expectations, and poor processes.
In our 2015 Corporate Leaders M&A Survey, four of the most cited reasons for deal failure (by half or more of the respondents) relate to PMI: poor integration, high complexity, difficult cultural fit, and low synergies. While most companies have standardized processes for such endeavors as target search, Due Diligence e métodos de avaliação, menos de 40 % têm uma abordagem padronizada para o PMI. (Consulte o Anexo 1.)
Líderes corporativos estão claros sobre os motivos que eles buscam M&A e o crescimento da lista. Solicitado a classificar várias racionamentos de transações em uma escala de um a cinco (cinco sendo mais importantes), mais de três quartos dos entrevistados classificaram a diversificação de produtos e a expansão da participação de mercado três ou superior, e mais de dois terços deram rankings semelhantes à diversificação geográfica. Mais de 35 % de todas as aquisições resultam de uma janela de oportunidade criada quando um alvo específico estiver disponível. Outro terceiro deriva de uma decisão disciplinada de fazer ou comprar. Apenas 10 % das ofertas são acionadas pelas atividades de um concorrente ou pela pressão dos acionistas. Encontrar o alvo certo é tudo menos fácil. Os gerentes de fusões e aquisições, na tela média, 20 candidatos para cada acordo fechado. Cerca de 60 % de todas as oportunidades são imediatamente rejeitadas; A due diligence é realizada por apenas 14 %. Em nossa experiência, o sucesso da estratégia de fusões e aquisições é o resultado de sua conexão com a estratégia corporativa e determinada pelo gerenciamento bem -sucedido desse funil de acordo. E aqui está uma surpresa. Menos de dois terços dos líderes corporativos disseram que medem o sucesso de cada acordo que fazem, e pouco mais de um terço disse que eles apenas acompanham o sucesso de acordos "importantes". (Ver Anexo 2.) Quase metade (47 %) citou a melhoria da lucratividade como a métrica primária, enquanto 30 % disseram que é um crescimento da receita. Apenas 28 % citaram o valor do acionista como métrica primária e 12 % disseram que o valor do acionista não é um fator importante a ser medido. Data. Parceiro sênior; Líder global de fusões & amp; Aquisições
Chance favors the well-prepared acquirer. More than 35 percent of all acquisitions result from a window of opportunity created when a specific target becomes available. Another third stems from a disciplined make-or-buy decision. Only 10 percent of deals are triggered by a competitor’s activities or by pressure from shareholders.
When it comes to deal sourcing, almost 50 percent of M&A transactions are the result of an internal strategic portfolio review or target search process. Finding the right target is anything but easy. M&A managers on average screen 20 candidates for each closed deal. Some 60 percent of all opportunities are immediately rejected; due diligence is conducted for only 14 percent. In our experience, the success of M&A strategy is very much the result of its connection to corporate strategy and determined by the successful management of this deal funnel.
At the end of the day, however, it all comes down to what gets measured. And here is a surprise. Less than two-thirds of corporate leaders said they measure the success of every deal they do, and just over one-third said they only track the success of “important” deals. (See Exhibit 2.) Almost half (47 percent) cited improved profitability as the primary metric, while 30 percent said it is revenue growth. Only 28 percent cited shareholder value as the primary metric, and 12 percent said shareholder value is not an important factor to measure.
Little wonder, perhaps, that only 47 percent of all deals produce a positive relative total shareholder return one year after the transaction date.
