Com mais de 1 bilhão de consumidores ansiosos para comprar tudo, desde produtos de beleza a carros de luxo, a China é um alvo irresistível para o crescimento multinacional (MNCs), a China. Mas em algumas indústrias, as restrições regulatórias à propriedade estrangeira fazem joint ventures a única opção viável para produzir mercadorias localmente. Não é de admirar, então, que a atividade da JV esteja crescendo. De todo o investimento direto estrangeiro na China, 19%-ou US $ 23 bilhões-a JVS em 2014 e 21% dos novos empreendimentos de investimento estrangeiro são JVs. De acordo com uma pesquisa do BCG, quase 80% dos entrevistados das empresas multinacionais disseram que planejam manter ou aumentar sua atividade de JV na Ásia, mas apenas 40% planejam fazê -lo fora da Ásia. O número de JVs na China atingiu 6.500 em 2014 (ver Obtendo mais valor de joint ventures , BCG Focus, dezembro de 2014.)
Apesar de seu entusiasmo por JVs, a maioria das multinacionais acredita que eles poderiam obter mais valor dessas parcerias - e que dão mais valor do que recebem. Um dos maiores desafios é gerenciar uma joint venture quando a tinta seca no negócio. Uma incompatibilidade de habilidades de gerenciamento, abordagens e controles entre parceiros pode ser uma fonte de conflito e minar o resultado de uma JV. Os problemas típicos incluem modelos organizacionais e de governança que não funcionam bem, diferenças culturais e dificuldades colaborando. Os JVs nesse setor têm uma longa história e são estrategicamente importantes para o país. (Veja o Anexo 1.) A intenção original do governo era fornecer ao MNCs acesso a seus mercados em troca de tecnologia que fortaleceria os OEMs locais e melhoraria sua competitividade global. Mas, embora o mercado automático da China esteja se desenvolvendo rapidamente, apenas alguns OEMs locais estão ganhando força além dos sucessos recentes no segmento SUV. Por exemplo, depois que a Volkswagen (VW) e o FAW Group montaram sua JV, levou 21 anos para estabelecer um centro de P&D local - e a JV ainda não produziu um carro de marca. Da mesma forma, a Toyota Motor e o FAW não montaram um centro de P&D local por 8 anos após a criação de uma JV, e eles não lançaram seu primeiro carro da marca JV, o Ranz, por 13 anos. A Shanghai General Motors estabeleceu um centro de P&D local no mesmo ano em que a Saic Motor e a General Motors formaram sua JV, mas não começou a produzir um carro da marca JV, o Baojun, por 14 anos. Devido a esse progresso lento, ainda não surgiram campeões locais-embora o SAIC-GM-T-THULING, Changan Automobile e Great Wall Motor cheguem mais próximos às vendas e participação de mercado. O crescimento desacelerando do PIB da China e o lançamento contínuo da legislação para melhorar o meio ambiente devem aumentar ainda mais a probabilidade de as próximas mudanças. Muitos estão prevendo que o governo chinês pressionará os JVs a se tornarem mais independentes e responsáveis e a aumentar seu alcance global. Outros prevêem que os regulamentos de JV terminarão à medida que os próprios JVs se tornam menos importantes e relevantes. De qualquer maneira, a mudança provavelmente está no horizonte, e as multinacionais precisam estar cientes desses desenvolvimentos.
Lessons from the Auto Industry in China
China’s auto industry is a case in point. JVs in this industry have a long history and are strategically important to the country. (See Exhibit 1.) The government’s original intent was to provide MNCs with access to its markets in exchange for technology that would strengthen local OEMs and improve their global competitiveness. But even though China’s auto market is developing rapidly, only a few local OEMs are gaining momentum beyond recent successes in the SUV segment.
The transfer of knowledge and development of JV brands is happening more slowly than expected. For instance, after Volkswagen (VW) and FAW Group set up their JV, it took 21 years to establish a local R&D center—and the JV has yet to produce a branded car. Similarly, Toyota Motor and FAW didn’t set up a local R&D center for 8 years after creating a JV, and they didn’t release their first JV-branded car, the Ranz, for 13 years. Shanghai General Motors established a local R&D center in the same year that SAIC Motor and General Motors formed their JV, but it didn’t begin producing a JV-branded car, the Baojun, for 14 years. Because of this slow progress, no local champions have yet emerged—although SAIC-GM-Wuling, Changan Automobile, and Great Wall Motor come the closest on the basis of sales and market share.
Because the local auto industry has fallen short of the government’s expectations, JV activities are in transition. The slowing growth of China’s GDP and the continuing rollout of legislation to improve the environment are expected to further increase the likelihood of coming changes. Many are predicting that the Chinese government will pressure JVs to become more independent and accountable and to increase their global reach. Others predict that JV regulations will end as JVs themselves become less important and relevant. Either way, change is likely on the horizon, and MNCs need to be aware of these developments.
Com base na experiência do BCG na última década, trabalhando com 20 JVs no setor automotivo da China, identificamos oito ações críticas para o sucesso: alinhado continuamente com objetivos, estratégia e operações; esclarecer funções e estrutura de gerenciamento; criar uma cultura unificada e independente; adaptar os processos de JV ao contexto local; discussões de estratégia separadas das operações; usar dados para apoiar a tomada de decisão; adaptar o planejamento de RH às condições locais; e fornecer suporte além da JV. Esses movimentos podem ajudar a abordar os desafios de gerenciamento inerentes e melhorar o valor que os JVs oferecem em todos os setores - especialmente à luz do ambiente de JV em mudança. O BCG também desenvolveu uma ferramenta de diagnóstico para ajudar os JVs a avaliar sua força relativa pós -Deal em cada uma dessas áreas críticas. (Consulte o Anexo 2.)
Alinhado continuamente em objetivos, estratégia e operações | Antes de entrar em uma joint venture, ou mesmo discutir a possibilidade de um parceiro em potencial, certifique -se de definir uma visão clara e uma estratégia - e depois verifique se seu futuro parceiro faz o mesmo. Compartilhe abertamente a visão e a estratégia entre si antes de configurar a JV e concordar mutuamente em um modelo operacional para o empreendimento. Em seguida, formalize a visão, estratégia e modelo de operação, estipulando -os no contrato contratual da JV. Uma vez que a parceria seja formada e operando, verifique regularmente regularmente para garantir que esse alinhamento continue à medida que a JV amadurece. A multinacional ficou muito clara de que seus objetivos na China deveriam ganhar participação de mercado e vender lucrativamente carros de baixo custo. O plano do OEM local era aumentar suas habilidades em P&D, capacidade de produção e alcance global. Para atingir seus objetivos, a multinacional teve que criar novas capacidades; repensar como desenvolve, fabrica e vende seus veículos; e capitalize o ambiente de baixo custo da China. O sucesso significava cooperar totalmente ao longo de toda a cadeia de valor. Combinado com o poder de compra da MNC, isso mantinha custos baixos. As ferramentas também foram feitas por fornecedores chineses. A JV desenvolveu motores através de outro empreendimento colaborativo de propriedade dos parceiros. Devido a esse acordo, a JV não pagou taxas de licenciamento por direitos de propriedade intelectual pelos motores ou pelo uso da marca da multinacional. Como resultado da economia da cadeia de valor como essas, a JV conseguiu vender seu veículo por cerca de 30% menos que a quantia que um carro semelhante foi vendido no mercado ocidental. E a recém-desenvolvida capacidade de fabricar veículos de baixo custo da EMN deu uma vantagem competitiva que se estendia além da China. Uma parceria entre uma multinacional e um OEM chinês evoluiu deliberadamente sua abordagem ao longo dos anos. Mudanças recentes incluem distribuir assentos do conselho de maneira mais uniforme entre os parceiros, aumentando o envolvimento da equipe local em todas as funções, melhorando a governança e a tomada de decisões e compartilhando compromissos financeiros de maneira mais igualmente. Essas mudanças reduziram o pensamento do silo, ainda alinharam os objetivos entre os parceiros e ajudaram a mover a JV para uma cultura mais compartilhada.
Alignment in these critical areas is an ongoing process. Before entering into a joint venture, or even discussing the possibility with a potential partner, make sure that you’ve defined a clear vision and a strategy—and then make sure that your future partner does the same. Openly share the vision and strategy with each other before setting up the JV, and mutually agree on an operating model for the venture. Then formalize the vision, strategy, and operating model by stipulating them in the JV’s contractual agreement. Once the partnership is formed and operating, be sure to check back regularly to ensure that this alignment continues as the JV matures.
For instance, one global MNC and its Chinese OEM partner made a point of openly communicating their interests up front when they formed their JV. The MNC was very clear that its objectives in China were to gain market share and profitably sell low-cost cars. The local OEM’s plan was to increase its R&D skills, production capacity, and global reach. To achieve its goals, the MNC had to build new capabilities; rethink how it develops, manufactures, and sells its vehicles; and capitalize on China’s low-cost environment. Success meant cooperating fully along the entire value chain.
When the JV started producing its first auto, 70% of the suppliers the JV used were either local or part of the OEM’s supplier base. Combined with the MNC’s procurement power, this kept costs low. Tooling was also done by Chinese suppliers. The JV developed engines through another collaborative venture owned by the partners. Because of this arrangement, the JV paid no licensing fees either for intellectual-property rights for the engines or for using the MNC’s brand. As a result of value chain savings such as these, the JV was able to sell its vehicle for about 30% less than the amount a similar car sold for in the Western market. And the MNC’s newly developed ability to manufacture low-cost vehicles gave it a competitive advantage that extended beyond China.
Besides ensuring alignment before a contract is signed, JV partners must continually revisit and refine their objectives, structure, and respective roles. One partnership between an MNC and a Chinese OEM has deliberately evolved its approach over the years. Recent changes include distributing board seats more evenly between the partners, increasing the involvement of local staff in all functions, improving governance and decision making, and sharing financial commitments more equally. These changes have reduced silo thinking, further aligned objectives between the partners, and helped move the JV toward a more shared culture.
Esclareça as funções e a estrutura do gerenciamento
Projete uma estrutura de governança que alavanca os principais recursos de cada parceiro. Para evitar expectativas conflitantes, certifique -se de que todos os parceiros da JV entendam seus respectivos papéis e responsabilidades - e que a sede das multinacionais, os parceiros da JV local e quaisquer outros terceiros entendam e respeitem essas contas também. Em geral, os veículos da MNC estão posicionados de maneira diferente em cada local, o que ajuda a mitigar o risco de mercado, mas leva a alguma concorrência entre os parceiros chineses. No entanto, a multinacional é capaz de controlar as estratégias dos JVs e gerenciar seus parceiros chineses com muita força devido à força de sua marca e reputação do produto.
One global automaker partnered with two Chinese OEMs and set up two JVs in different regions. In general, the MNC’s vehicles are positioned differently in each location, which helps to mitigate market risk but does lead to some competition between the Chinese partners. Nevertheless, the MNC is able to control the JVs’ strategies and manage its Chinese partners very tightly because of the strength of its brand and product reputation.
Para orquestrar com sucesso as JVs, a multinacional criou um papel de liderança claro para si e tornou seus parceiros mais responsáveis pela execução. A estrutura de gerenciamento da JV é configurada de acordo. O Conselho de Gerentes é igualmente dividido entre as empresas multinacionais e os executivos chineses. No nível de gerenciamento intermediário, um executivo da MNC ocupa o cargo de chefe de departamento, e o vice-chefe do departamento é chinês. As equipes de operações são compostas principalmente por funcionários chineses, juntamente com especialistas em OMN selecionados. Os gerentes de multinacionais também lideram várias funções. (É interessante notar que algumas multinacionais asiáticas enviam cinco a dez vezes mais pessoas de operações para seus JVs do que os OEMs ocidentais.) Qualquer decisões controversas relacionadas à estratégia envolvendo os parceiros de JV são examinados com a sede da MNC com antecedência. Esse acordo de "governança das sombras" funciona bem, dada a forte lealdade dos gerentes de nível intermediário da EMN para sua empresa controladora. Todos falam com uma voz, reconhecem e respeitam os diferentes papéis e a estrutura de governança, e os expatriados são profundamente incorporados no gerenciamento e execução da JV.
Asian companies use the term “control tower” to describe the alignment that unites headquarters, the CEO, and team leaders within a JV. All speak with one voice, all acknowledge and respect the different roles and governance structure, and expatriates are deeply embedded in JV management and execution.
Crie uma cultura unificada e independente
To prevent silo thinking and an “us versus them” mind-set, build a unified JV culture and organization. Minimize the direct interference of parent companies in daily operations to avoid hurting morale and undermining employee engagement. One JV in China created a strong culture by setting up an organization, processes, and systems designed to foster a strong sense of unity. The JV takes the lead in all decisions in order to reduce silo thinking. The MNC’s headquarters contributes only know-how. By minimizing double staffing—that is, not having people from each partner hold the same job—the JV ensures cooperation. Unlike some JVs, which limit the leadership level that local staff can achieve, there is no glass ceiling in this organization. This equal opportunity improves morale and staff retention. Although the MNC initially provided the JV with processes and systems, the partners jointly established JV-specific processes and systems early on.
Tailor JV Processes to the Local Context
Define processes and systems that fit the JV’s specific operating model and local conditions, drawing on best practices from both partners. Review the processes and systems on a regular basis and adapt them to any changes in operations or the environment. The JV mentioned in the previous section imported the tool kit for HR assessment from the MNC but set up an HR assessment center managed by the Chinese partner. The tool kit’s details were modified to fit the local situation and talent pool. For training, the center uses the MNC’s concepts and tools, and decisions about who should participate in what training are made by the local team.
Similarly, another MNC forming a JV in China found that local conditions were different in several ways from those it was used to in other, more developed, markets. Because of bad road conditions, for instance, transporting new cars resulted in higher rates of damage. The transportation company that had contracted to work with the JV was unresponsive to damage claims filed by the dealers, whose profits took a hit as a result. In response, the JV adapted the claims process by centralizing it. When the dealers banded together and pooled their claims, they increased their negotiating power.
Travel expense reimbursement was another system that had to be adapted to local conditions. JV employees with relatively low income had to pay for their travel expenses in advance and then submit them for reimbursement. But few of these employees had their own credit cards, and reimbursement typically took two to three weeks. As a result, these employees were spending less time in the field, which hurt the business. To correct the problem, the JV cut reimbursement times from an average of 15 days to 5 and negotiated with local banks to provide the employees with personal credit cards.
Discussões estratégicas separadas das operações
To maintain JV focus on day-to-day operations, limit highly strategic discussions to board of directors meetings and hold managers accountable for execution by using performance metrics tied to incentives. For example, consider the approach of one JV, which holds discussions of highly strategic issues only during its annual board meeting or in separate one-on-one sessions. With this approach, managers are less distracted by strategic concerns and political issues and can focus on executing the strategy and running the business more efficiently. The JV also sets clear performance measures for each manager’s tasks, links incentives to those metrics, and defines repercussions when targets aren’t met. The performance appraisal process is strictly managed, and high performers are rewarded with exceptional career opportunities.
Use dados para apoiar a tomada de decisão
Informações oportunas são críticas para rastrear o desempenho, monitorar os níveis de inventário, tomar decisões eficazes e sinalizar problemas em potencial. Os JVs mais bem -sucedidos têm sistemas integrados para coletar e analisar dados em todos os níveis de vendas. No início dos anos 2000, os sistemas de informação e os recursos de compartilhamento de dados foram prejudicados pelas limitações de tecnologia. Como o mercado estava crescendo exponencialmente na época, os revendedores de uma JV na China se concentraram em compradores de walk-in, fizeram pouco para desenvolver a lealdade do cliente e raramente tentavam gerar leads-geralmente negligenciando até o acompanhamento dos leads da sede. Mas, à medida que o mercado amadureceu e uma base leal de clientes se tornou um importante impulsionador da participação de mercado, a JV percebeu que era necessário mais profissionalismo para garantir o sucesso a longo prazo. Por sua vez, isso exigiu mais dados-e mais transparência de dados-sobre o funil de vendas. Toda semana, o sistema avalia o desempenho do funil de cada revendedor em um conjunto predefinido de KPIs e fornece esses dados para as equipes de vendas e sede regionais. Os resultados semanais também são visíveis para os revendedores. Esse loop de feedback imediato os ajuda a ver o que está funcionando e o que não está, para que eles possam corrigir seu curso. No caso de desempenho inferior em certas etapas de funil ou linhas de modelos, os revendedores são apoiados com leads direcionados e gerados centralmente.
The JV set up an integrated customer-relationship-management system that connects dealers, regional sales teams, and headquarters. Every week, the system assesses each dealer’s funnel performance on a predefined set of KPIs and provides that data to the regional sales teams and headquarters. Weekly results are also visible to dealers. This immediate feedback loop helps them see what’s working and what isn’t, so they can correct their course. In the case of underperformance in certain funnel steps or model lines, dealers are supported with targeted, centrally generated leads.
Adapte o planejamento da RH às condições locais
JVs in China face a variety of problems related to finding, training, and retaining good employees. The country has a talent shortage, so the demand for skilled staff is much larger than the supply—an imbalance that will only increase over time. Even job candidates who are university graduates typically lack practical experience, skills, and the professionalism that business requires. As a result, the market for talent is very competitive, and staffers often have high expectations for salary and development opportunities. Loyalty tends to be low and attrition high. Since MNCs may have a bias for establishing expat leadership rather than promoting local talent, there may be a glass ceiling for local Chinese employees. To offset these problems, JVs must tailor training and exchange programs to increase the capabilities of local employees and to create an attractive career path for them.
The HR programs at one JV in China are designed to recruit and develop local talent and to improve their skills. Recruiting focuses on hiring junior management, and the JV builds up its talent base through a management training program. Project-based exchange programs with the MNC’s other sites build know-how in core topics. What’s more, career paths for local employees have no limits on advancement and offer the possibility of growing into a top executive position either in the JV or with a local OEM. Taken together, these factors—management training programs, a clear career path with executive potential, global exchange programs, and the absence of a glass ceiling—strengthen retention and give the automotive JV a competitive advantage over others in China.
Provide Support Beyond the JV
The Chinese government intends to strengthen local OEMs and improve their global competitiveness through JVs. To support this goal, forward-looking MNCs are helping their local partners stay independent and go global by providing intellectual property and strengthening their capabilities. Doing so pleases the government and prevents industry consolidation. At the same time, MNCs must protect their own interests and guard against creating a strong competitor in-house.
A JV that was set up to manufacture and sell Chinese- and European-made vehicles in China also created two other entities: a joint R&D center dedicated to developing products and technologies for developing markets, and a new JV to drive auto sales in Southeast Asia and possibly other emerging markets, including Russia.
Another leading Western automaker is making sure that its JV partner can compete in markets around the world and that it is positioned for the future. Building on China’s low-cost advantage, the JV plans to develop a best-value, competitive brand for the global market. The JV is being positioned as the operations center to support management, R&D, manufacturing, supply chain, and marketing for the JV’s worldwide business. In the future, the JV plans to set up companies in Russia, South Asia, and Central and South America as regional manufacturing and distribution centers. The JV’s branded products can be distributed through the MNC’s overseas sales network.
Joint Automotive Joint na China entregou benefícios tanto às multinacionais quanto aos seus parceiros locais, fornecendo acesso ao mercado em troca de conhecimentos técnicos e um fortalecimento geral da indústria automotiva do país. Mas muitas multinacionais estão insatisfeitas com o valor que os JVs oferecem - em grande parte por causa dos desafios da gestão e dos conflitos que podem surgir de expectativas, capacidades e culturas incompatíveis. As oito ações críticas para o sucesso que identificamos são extraídas das JVs automotivas da China, mas são aplicáveis a qualquer setor. Eles podem ajudar as EMNs a superar os desafios e aumentar drasticamente o valor que obtêm dessas parcerias estrategicamente importantes - especialmente devido à mudança do ambiente de JV da China. Parceiro sênior; Líder global, Instituto BCG Henderson; Vice -presidente global, prática global de vantagens
