This article is based on “Influencing Outcomes in a Consolidating Insurance Industry: Three Keys to Value Creation,” by Pia Tischhauser, published in January 2016 in The Geneva Association’s Boletim de Seguros e Finanças .
Embora não esteja exatamente na fase da mania, as fusões estão varrendo o setor de seguros globais. Exor-Partnerre, Willis Group-Watson, Willis-Gras Savoye, Ace-Chubb e Anthem-Cigna são apenas algumas das transações de alto nível anunciadas no ano passado. A análise do Grupo de Consultoria de Boston sobre o retorno total de um ano de um ano em 778 transações envolvendo companhias de seguros entre 1990 e 2014 constatou que apenas 51% criaram valor e 49% realmente destruíram o valor. Em outras palavras, as chances de sucesso são semelhantes às de uma moeda. A metade dos acordos de seguro que não agregou valor havia sido vítima de uma variedade de culpados. (Consulte o Anexo 1.)
Behind the headlines, however, lies a stark reality. The Boston Consulting Group’s analysis of one-year relative total shareholder return in 778 transactions involving insurance companies between 1990 and 2014 found that only 51% created value and 49% actually destroyed value. In other words, the odds of success are similar to those in a coin toss. The half of insurance deals that failed to deliver value had fallen prey to a variety of culprits. (See Exhibit 1.)
As seguradoras podem fazer melhor. Nossa experiência com empresas de todo o setor mostra que os adquirentes podem dar um toque no campo de jogo a seu favor. As chaves para o sucesso nas fusões e aquisições de seguros relacionam -se à estratégia e análise de destino, execução de negócios e integração pós -merger (PMI). Este artigo explora como aplicar essa estrutura. Eles incluem requisitos regulatórios mais rigorosos, rendimentos contínuos de baixo investimento, novos participantes, tecnologia de avanço rápido e oportunidades de crescimento limitadas. As disposições da Diretiva de Mediação de Seguro da UE 2 (IMD2), que a UE diz que "foi projetado para melhorar a regulamentação da UE no mercado de seguros de varejo, aumentar a proteção do consumidor e melhorar a consistência entre os regimes que operam nos diferentes estados membros" devem ser escritos na Lei Nacional dos Estados -Membros para o início de 2017. Entre outras coisas. É provável que os rendimentos permaneçam baixos por algum tempo (pelo menos em mercados maduros), dificultando os lucros no seguro de vida tradicional. Novos modelos operacionais estão dificultando a reprodução dos titulares em toda a cadeia de valor. Os titulares são vulneráveis a especialistas que perturbam os modelos existentes-um exemplo sendo agregadores on-line que oferecem aos consumidores uma variedade de opções de produtos transparentes de preços de vários fornecedores. Grandes jogadores em exercício estão em melhor colocação para fazer com que os investimentos necessários para afastar tais ataques. As seguradoras de médio porte que ainda lidam com todos os aspectos de seus negócios internamente provavelmente sentirão o calor competitivo. Os mercados maduros estão se consolidando e, embora os riscos que os consumidores enfrentam estejam expandindo (segurança de dados, por exemplo), o setor não conseguiu demonstrar a necessidade de cobertura além do mais básico. Os mercados emergentes oferecem potencial para o crescimento, mas têm suas próprias complexidades; Construir uma presença organicamente pode ser lento e difícil; E a lucratividade de curto prazo é um desafio. A escala em novos mercados pode ser alcançada de maneira mais realista através da aquisição.
Multiple Forces Drive Consolidation
A multitude of macro-level forces will continue to propel consolidation in insurance over the next five years or more. They include more stringent regulatory requirements, continued low investment yields, new entrants, rapidly advancing technology, and limited growth opportunities.
Regulatory requirements, especially those having to do with capital adequacy (the EU’s Solvency II Directive is one example), continue to intensify, putting pressure on both independent insurers and conglomerates. The provisions of the EU’s Insurance Mediation Directive 2 (IMD2), which the EU says “is designed to improve EU regulation in the retail insurance market, increase consumer protection, and improve consistency between the regimes operating in the different member states,” must be written into member states’ national law by early 2017. Among other things, IMD2 will likely decrease some consumers’ willingness to pay for financial advice at current levels.
Interest rates as well as investment yields are likely to stay low for some time (at least in mature markets), making profits in traditional life insurance difficult.
New entrants as varied as supermarket chains and telecommunications companies are in a position to disrupt the insurance value chain: they have a powerful asset in the customer data they collect, and they own the “last mile” link to the customer. New operating models are making it difficult for incumbents to play across the entire value chain. The incumbents are vulnerable to specialists that disrupt existing models—one example being online aggregators that offer consumers a variety of price-transparent product choices from multiple providers. Large incumbent players are best placed to make the investments needed to fend off such assaults. Midsize insurers that still handle all aspects of their business internally are especially likely to feel the competitive heat.
Insurance companies are prime candidates to exploit insights into customer behavior and needs, but building the necessary big-data technology, culture, and teams is cost prohibitive, especially for smaller players.
Insurers face limited opportunities for growth. Mature markets are consolidating, and, although the risks that consumers face are expanding (data security, for example), the industry hasn’t succeeded at demonstrating the need for coverage beyond the most basic. Emerging markets offer potential for growth, but they have their own complexities; building a presence organically can be slow and difficult; and near-term profitability is a challenge. Scale in new markets can be achieved most realistically through acquisition.
Três etapas para criar o valor de fusões e aquisições
Criando valor - e mitigando o risco - através de fusões e aquisições no seguro, como em outros setores, requer três etapas: estratégia rigorosa e análise de destino, forte execução de negócios e PMI efetivo. (Consulte Anexo 2.)
Estratégia rigorosa e análise de destino. Os candidatos são analisados em grande parte em suas finanças, mas essa avaliação é apenas um componente de uma aquisição bem -sucedida. Os adquirentes inteligentes buscam ativamente acordos proprietários, empregando uma abordagem sistemática comprovada e uma estrutura analítica. Eles pensam em todos os aspectos de uma fusão antes de iniciar a transação (incluindo propostas em potencial de concorrentes e outros intra-ambulantes). Os adquirentes devem ser capazes de surgir esses dois problemas com um processo disciplinado de revisão e seleção. Em nosso relatório de fusões e aquisições de 2015, recomendamos cinco imperativos para orientar o processo de seleção de alvos: Many insurance acquisitions are made opportunistically, in a time-pressurized window, and often with an investment bank serving up the target. Candidates are analyzed largely on their financials, but this assessment is only one component of a successful acquisition. Smart acquirers actively seek out proprietary deals, employing a proven, systematic approach and an analytical framework. They think through all aspects of a merger before initiating the transaction (including potential bids by competitors and other interlopers).
Two of the reasons for failed acquisitions cited most often by respondents to BCG’s 2015 Corporate Leaders M&A Survey were unclear strategic fit and lower-than-expected synergies. Acquirers should be able to surface both of these issues with a disciplined review-and-selection process. In our 2015 M&A Report, we recommended five imperatives to guide the target selection process:
- Entenda a dinâmica da indústria, incluindo os fatores que influenciam a direção da indústria nos próximos cinco a dez anos. Uma análise de portfólio de som é o ponto de partida para uma pesquisa de destino.
- Don’t pursue M&A without a strategy. A sound portfolio analysis is the starting point for a target search.
- Siga uma abordagem sistemática e foco nos esforços na criação quantificável de valor. Preste atenção especial ao ajuste estratégico entre candidato e adquirente. Aproxime -se da pesquisa como uma oportunidade de configurar um processo de triagem permanente para futuras aquisições. As diferenças culturais e de mercado complicam a integração dos negócios das duas empresas, o que é um pré -requisito para realizar sinergias. (Ver "
- Be rigorous: invest the time required to analyze targets in depth.
- Embed the search process in your organization. Approach the search as an opportunity to set up a permanent screening process for future acquisitions.
A company may need to devote more resources and attention to a small deal in an emerging market than to a much larger transaction in its home market. Cultural and market differences complicate integrating the two companies’ businesses, which is a prerequisite to realizing synergies. (See “ De adquirir crescimento ao valor crescente , "Artigo do BCG, outubro de 2015.)
Execução de negócios forte. Razão para concluir uma transação mal concebida. REACT. Deal teams are driven to complete deals. Rigorous due diligence can reveal that acquisitions that initially looked attractive are not. Acquirers should focus on assessing key value drivers during the due-diligence period and walk away from a deal if future value seems unlikely to be realized. “We have already invested so much time” is not sufficient reason to complete a poorly conceived transaction.
Acquirers also need to gauge a deal’s impact on the current business by conducting a side-by-side analysis of their company and the target. They should also run a simulation of the deal in order to understand the transaction’s effects on their financials and market position. In addition, they should look closely at the correlation between risks on the two balance sheets, as well as at how markets and customers are likely to react.
PMI efetivo eficaz. Isso inclui falta de integração, alta complexidade, difícil ajuste cultural e baixas sinergias. Muitas empresas lutam para se integrar totalmente após o acordo. Os alvos de sinergia que eram tão atraentes na véspera derreteram sob as realidades de mesclar duas organizações muito diferentes em pouco tempo. Many of the reasons for failed acquisitions involve what happens after a deal closes. These include lack of integration, high complexity, difficult cultural fit, and low synergies. Plenty of companies struggle to integrate fully after the deal. Synergy targets that were so enticing in the run-up melt away under the realities of meshing two very different organizations in a short time.
PMI é um dos desafios mais difíceis que os executivos seniores enfrentam. É um empreendimento complexo, geralmente envolvendo várias mudanças simultâneas nos processos de negócios, estrutura organizacional e pessoal de gerenciamento de uma empresa. Reunir duas organizações, cada uma com sua própria cultura, normas e comportamentos-enquanto protege o fluxo de caixa diário-é uma missão corporativa diferente da maioria dos outros. E enquanto a maioria dos executivos acredita que sabe como integrar adequadamente - e está pronta para dedicar os recursos necessários para garantir que o PMI receba a atenção necessária - eles geralmente acham que superestimaram sua preparação ou subestimaram os desafios. Na maioria das organizações, o PMI não é uma habilidade essencial. Requer talentos e capacidades consideravelmente diferentes do gerenciamento convencional de linha, e todas as situações são diferentes.
As equipes de negócios inexperientes geralmente fazem estimativas externas de sinergias e custos de integração, não incluem pessoas e operações na discussão. O PMI eficaz exige considerar a integração-de empresas, pessoas, processos e tecnologia-do início do período de due diligência. As expectativas realistas de sinergia só podem ser formadas quando houver experiência operacional na equipe de negócios. Incluindo o conhecimento profundo da indústria de seguros no planejamento e a execução de, o PMI pode acelerar a criação de valor a jusante. nesses países. O sucesso da empresa mesclada depende do gerenciamento do processo de integração para derivar a sinergia.
A best-practice approach to preparing for integration examines five critical factors:
- Geographic Footprint and Number of Countries. Sometimes mergers do not deliver economies of scale owing to profound differences across the countries in which insurance companies operate and the business models in those countries. The success of the merged company depends on managing the integration process to derive synergy.
- Estrutura da entidade legal e contexto regulatório. No entanto, pode haver numerosos obstáculos legais e regulatórios para esse objetivo. Por exemplo, no Reino Unido, a Parte VII da Lei de Serviços e Mercados Financeiros 2000 permite que um livro de apólices de seguro seja transferido de uma entidade legal para outra, mas isso pode ser complexo e reservar um tempo para executar. Para alguns propósitos, o resseguro será suficiente, mas se o adquirente quiser separar as políticas permanentemente do cedente, o resseguro é insuficiente e é necessária uma abordagem mais estruturada. Este é apenas um exemplo de um problema do PMI que é melhor avaliado antes do adquirente fazer uma oferta ao alvo. Ideally, the merged entity should operate as one legal entity. There can be numerous legal and regulatory hurdles to this goal, however. For example, in the UK, Part VII of the Financial Services and Markets Act 2000 enables a book of insurance policies to be moved from one legal entity to another, but this can be complex and take time to execute. For some purposes, reinsurance will suffice, but if the acquirer wants to separate the policies permanently from the transferor, reinsurance is insufficient and a more structured approach is required. This is just one example of a PMI issue that is best assessed before the acquirer makes an offer to the target.
- Marca, produto e cenário de canal. As companhias de seguros têm algumas das marcas mais reconhecíveis do mundo, representando o patrimônio líquido significativo, e esses fatores precisam ser levados em consideração. A transição de duas marcas para uma na combinação de AXA e Winterthur levou quase quatro anos. Os canais de distribuição apresentam um problema semelhante: algumas empresas têm corretores, outras têm seus próprios agentes e ainda mais vendem diretamente aos consumidores. Esses importantes assuntos táticos podem rapidamente se tornar espinhosos; Eles precisam ser pensados com antecedência, pois às vezes podem ser quebradores de negócios. No papel, seus custos podem parecer baixos e, portanto, atraentes, mas os adquirentes precisarão inevitavelmente investir fortemente para atualizar os principais sistemas de negócios. Esse investimento afeta o valor final e pode alterar substancialmente os termos de um acordo. Um alto número de adjacências em linhas de negócios permite que o adquirente avalie um alvo de maneira mais eficaz. Por exemplo, uma empresa que vende seguro de automóvel (produtos de cauda curta, alta rotatividade e um processo de vendas automatizados) terá dificuldade em avaliar o valor potencial de uma meta de baixa adjacência que vende seguro comercial B2B, usando subscritores qualificados e um processo de vendas de alto toque. As ofertas podem abranger um amplo espectro de complexidade, com cada transação encontrando uma variedade de fatores duros e suaves. (Consulte Anexo 3.) Em algumas instâncias, a complexidade mais do que sobrecarrega a atratividade financeira. Os negócios da empresa, que são proibidos de divulgar antes do fechamento do acordo, são totalmente capturados. A equipe é responsável por coletar, proteger e analisar os dados relevantes - e apresentar recomendações ao adquirente. Uma abordagem típica é que a equipe seja composta apenas por consultores ou executivos da empresa que não estão envolvidos em decisões comerciais, estratégicas ou de preços. As análises da equipe são compartilhadas apenas em um nível agregado antes do fechamento. Após a liberação, a equipe limpa pode facilitar a troca rápida de informações entre ambas as partes. Uma equipe limpa é particularmente relevante nas fusões e aquisições do seguro, onde as preocupações antitruste podem atrasar uma aquisição. M&A financial analyses often overlook issues related to the target’s brand, products, and distribution channels. Insurance companies have some of the most recognizable branding in the world, representing significant equity, and these factors need to be taken into account. The transition from two brands to one in the combination of AXA and Winterthur has taken almost four years. Distribution channels present a similar issue: some companies have brokers, others have their own agents, and still others sell directly to consumers. These important tactical matters can quickly become thorny; they need to be thought about in advance, since they can sometimes turn out to be deal breakers.
- IT and Operational Landscape. Most insurers’ IT shops are heavily weighted toward legacy systems. On paper, their costs may appear low and thus attractive, but acquirers will inevitably need to invest heavily to upgrade core business systems. Such an investment affects ultimate value and can substantially alter the terms of a deal.
- Organizational and Cultural Fit. Companies should pay particular attention to the organizational and cultural fit between candidate and acquirer. A high number of adjacencies in lines of business enable the acquirer to evaluate a target most effectively. For example, a company that sells auto insurance (short-tail products, high turnover, and an automated sales process) will have difficulty assessing the potential value of a low-adjacency target that sells B2B commercial insurance, using qualified underwriters and a high-touch sales process.
The impact of organizational and cultural fit cannot be overestimated. Deals can span a wide spectrum of complexity, with each transaction encountering a variety of hard and soft factors. (See Exhibit 3.) In some instances, complexity more than overwhelms financial attractiveness.
The Role of the “Clean Team”
In many M&A transactions, a “clean team” ensures that sensitive competitive information and data on the target company’s business, which are prohibited from disclosure before the deal’s close, are fully captured. The team is responsible for collecting, safeguarding, and analyzing the relevant data—and presenting recommendations to the acquirer. A typical approach is for the team to be composed only of advisors or company executives who are not involved in commercial, strategic, or pricing decisions. The team’s analyses are shared only on an aggregated level prior to closing. After clearance, the clean team can facilitate fast information exchange between both parties. A clean team is particularly relevant in insurance M&A, where antitrust concerns may delay an acquisition.
Enquanto as três etapas para a criação de valor são essenciais por si só, sua aplicação dentro de uma linha do tempo coordenada mitiga o risco e desbloqueia o verdadeiro potencial de M&A. & amp; Parceiro sênior; Diretor de Alunos -Chefe
By following such a rigorous approach—and focusing on the three steps—insurance industry acquirers can dramatically boost the odds of long-term success.
