2016 Relatório dos criadores de valor ECS: Edifício resistência

Embora a indústria de engenharia, construção e serviços (ECS) continue a ficar substancialmente para trás do mercado mais amplo, que uma Outlook de Doom e Gloom não é justificada. Sucessos notáveis ​​surgiram em 2015, mostrando que a criação de valor é possível e sinalizando oportunidades importantes para muitas empresas nos próximos anos. Neste relatório, o quarto estudo anual do BCG sobre a criação de valor dos acionistas na CEs, apresentamos o

Today’s most intriguing value creation opportunities relate to the new digital technologies that support the work of ECS companies. In this report, BCG’s fourth annual study of shareholder value creation in ECS, we introduce the Índice de Tecnologia ECS - Um portfólio de 17 empresas listadas publicamente e empresas de TI que participam do setor. Reconhecendo as emocionantes oportunidades de crescimento para essas empresas, o mercado as recompensou com múltiplos de avaliação que excedem os da CE como um todo, um portfólio de empresas de tecnologia S&P 500 e o S&P 500. O tamanho da amostra total de empresas de CEs para 80 para refletir melhor o escopo geográfico e a diversidade de negócios dos participantes do setor. Alguns jogadores - emissões no Japão e na China (da perspectiva do país), empresas de construção de infraestrutura (da perspectiva do modelo de negócios) e um punhado de outros artistas de destaque - abrem as chances e mantiveram seu desempenho constantemente alto em 2015. De maneira que o local de maximização do que há de maneira certa. coexistiu com sinais de angústia, no entanto. O retorno médio médio anual de acionistas médios de cinco anos do setor (TSR) de 3,2% colocou as ECs mais uma vez no quartil inferior das empresas S&P 500, pois o crescimento não era excelente e os múltiplos de avaliação diminuíram. Em 2015, diferentemente de outros anos durante a recuperação lenta do setor da Grande Recessão, a atividade de fusões e aquisições não foi um caminho para a criação de valor. O número de acordos de CEs foi metade do nível de 2014, embora a atividade geral de fusões e aquisições estivesse em alta, e a mediana múltipla do setor perdeu a do S&P 500. Além disso, as empresas da ECS que atendem ao setor de energia continuaram a sofrer o efeito cascata dos preços baixos do petróleo, à medida que seus clientes recuaram das iniciativas de crescimento. Tais empresas podem estar descobrindo que o ambiente de baixo crescimento diminuiu seus esforços para melhorar o TSR por meio de maior disciplina em relação aos custos operacionais e capital.

In this year’s report, which examines value creation in the industry from 2011 through 2015, we have expanded the size of the total sample of ECS companies to 80 in order to better reflect the geographic scope and business diversity of industry participants. Some players—companies in Japan and China (from a country perspective), infrastructure construction companies (from a business model perspective), and a handful of other standout performers—beat the odds and maintained their consistently high performance in 2015. Beyond being in the right place, or having the right skills, at the right time, many of these companies have pursued strategies to maximize their advantages in the challenging environment.

These pockets of success coexisted with signs of distress, however. The industry’s median five-year average annual total shareholder return (TSR) of 3.2% put ECS yet again in the bottom quartile of S&P 500 companies, as growth was unspectacular and valuation multiples declined. In 2015, unlike in other years during the industry’s sluggish recovery from the Great Recession, M&A activity was not a route to value creation. The number of ECS deals was half the 2014 level, even though overall M&A activity was at a postrecession high, and the industry’s median multiple trailed that of the S&P 500. Moreover, ECS companies that serve the energy industry continued to suffer the ripple effect of low oil prices as their clients pulled back from growth initiatives. Such companies may be finding that the low-growth environment has undercut their efforts to improve TSR through greater discipline with respect to operating costs and capital.

Os seguintes estão entre as principais conclusões do relatório. A margem extremamente forte aumenta e os fluxos de caixa. Esse desempenho impulsionou as ascensão das empresas japonesas no ranking da TSR, desde nenhuma representação no quartil superior em 2013 para seis empresas em 2015.

Japan and China are robust markets for ECS value creation.

• Japanese companies’ average annual TSR of 14% in the five-year period from 2011 through 2015 is generated by extremely strong margin increases and cash flows. This performance has propelled Japanese companies’ ascent in the TSR ranking from no representation in the top quartile in 2013 to six companies in 2015.
• TSR anual médio de 8% das empresas chinesas é principalmente o resultado de um forte crescimento de receita nos últimos cinco anos. As empresas com sede na China e Hong Kong aumentaram sua presença no quartil superior, de duas empresas em 2013 para seis em 2015.

Empresas de construção de infraestrutura continuam superando.

• Infrastructure construction companies had a median TSR of 8% from 2011 through 2015. Although this performance was not stellar relative to other industries, it was the highest of the ECS’s four business types: design and engineering (D&E); process engineering, procurement, and construction (process EPC); infrastructure construction; and concessionaire.
• TSR variou amplamente nesse grupo. Os melhores desempenhos tendiam a gerar sua forte TSR a partir da recuperação de margem (um aumento nas margens de baixa para quase média), e esse efeito foi ampliado por altos níveis de dívida. margens. O maior parece estar desfrutando das vantagens da escala, enquanto a menor pode estar capturando os benefícios das margens altas em habilidades de nicho. Essas empresas prestam serviços para as indústrias de processo (para as quais os processos primários de produção são contínuos ou se relacionam a um lote de materiais indistinguíveis), como produtos químicos e petróleo e gás. Preços. Índice de Tecnologia da Informação S&P 500. O crescimento à medida que o cenário de investimento evolui, as empresas precisarão considerar onde e como expandir seu alcance geográfico. Seja essencial e deve ser buscado em conjunto com iniciativas para capturar receitas mais altas. Um portfólio focado, especialmente com relação ao tamanho do projeto, pode ser mais fácil de gerenciar do que um diverso. Contexto.

Companies in developed markets are struggling.

• Developed-market companies had an average annual five-year TSR of −1.3%, a result of limited revenue growth and eroding margins.
• The largest and the smallest companies in developed markets (excluding Japan) outperformed the midsize companies. The largest appear to be enjoying the advantages of scale, while the smallest may be capturing the benefits of high margins in niche skills.

Process EPC companies fell from the top quartile.

• In contrast with previous years, process EPC companies are absent from the top quartile this year. These companies provide services to process industries (for which the primary production processes are continuous or relate to a batch of indistinguishable materials), such as chemicals and oil and gas.
• Process EPC companies that serve the oil and gas and mining industries remain under pressure as producers in those areas cut capital expenditures and delay energy-related investments or change their mix of investments in response to the continued slump in oil prices.

ECS technology companies represent an intriguing bright spot, substantially outperforming the ECS industry as well as the S&P 500 since 2010.

• Companies in BCG’s ECS Technology Index have valuation multiples 1.5 times greater than those of the ECS industry as a whole.
• These ECS tech companies also have higher multiples than those of the balanced portfolio of the S&P 500 information technology index.
• For traditional ECS companies, the superior multiples of ECS tech companies point to an opportunity to create shareholder value by spinning off proprietary technologies into standalone companies.

To generate value in today’s market environment and over the long term, ECS companies need to build endurance by pursuing the right combination of success factors.

• To ensure continued growth as the investment landscape evolves, companies will need to consider where and how to expand their geographic reach.
• Companies should seek to diversify their portfolios with high-margin, niche skills (such as tunneling and dam construction).

Strategic acquisitions can enable entry into attractive geographic markets or high-margin businesses.

• Efforts to contain costs continue to be essential and should be pursued in conjunction with initiatives to capture higher revenues.
• Companies will need to achieve the right mix of projects with respect to size, regions, skills, and cash profile. A focused portfolio, especially with respect to project size, might be easier to manage than a diverse one.
• By adopting digital technologies, ECS companies can increase labor productivity, reduce costs, improve quality and safety, and create significant shareholder value.
• The success factors to pursue will depend on a company’s strategic starting point, with respect to locations and specialties, as well as its competitive context.

As empresas vencedoras do ECS seguirão cinco imperativos para a criação de valor. Estrategicamente.

• Analyze the performance of each business unit and customer segment in the portfolio.
• Think about capabilities through the lens of comparative advantage.
• Pursue cost and process discipline in conjunction with growth initiatives.
• Pursue M&A opportunities strategically.
• Procure oportunidades de crescimento em tecnologia. Como este relatório destaca, essas oportunidades estão ao alcance das empresas que aplicam informações profundas no mercado para definir e implementar as estratégias certas para um crescimento sustentado e lucrativo. 

In the midst of a challenging market environment, ECS companies should not lose sight of the attractive opportunities for value creation. As this report highlights, these opportunities are within reach for companies that apply deep market insights to define and implement the right strategies for sustained, profitable growth. 

Uma recuperação lenta exige resistência

Para empresas da indústria de engenharia, construção e serviços (ECS), a resistência ao edifício é essencial para criar valor ano após ano em seu ambiente de mercado com desafios perenemente desafiadores. Ao fazer os movimentos certos para fortalecer sua posição competitiva a longo prazo, os principais criadores de valor do ECS demonstraram que é possível alcançar e sustentar um crescimento lucrativo.

O estudo dos criadores de valor ECS do Boston Consulting Group 2016, a quarta revisão anual da criação de valor dos acionistas no setor, identificou os artistas de destaque e os baixo desempenho. Também revelou algumas oportunidades importantes para as empresas que aprendem a superar os desafios em sua indústria. (Veja

The study is part of BCG’s annual Value Creators series, which provides rankings of the world’s top value creators on the basis of average annual total shareholder return (TSR) over a five-year period, distills managerial lessons from their success, and highlights trends in the global economy and capital markets. (See Criando valor através do gerenciamento de portfólio ativo: o relatório dos criadores de valor de 2016 , Relatório BCG, outubro de 2016.)

A necessidade de resistência na ECS foi aparente em 2015. Mesmo quando o desempenho relativo do setor melhorou durante um ano sem brilho para a economia global, sua recuperação da Grande Recessão continuou a ser lenta e irregular. Nosso estudo constatou que, mais uma vez, a indústria teve um desempenho inferior em medidas fundamentais: o crescimento da receita era lento e os múltiplos de margens e avaliação diminuíram.

no agregado, as 80 empresas ECs em nossa amostra ¹ 1 Aumentamos nosso tamanho de amostra para 80 em 2015, de 75 em 2014, para refletir melhor a diversidade geográfica e de negócios das empresas no setor de ECS. Forneceu um TSR médio médio anual de 3,2% de 2011 a 2015, em comparação com 12,6% para o S&P 500 no mesmo período. (Ver Anexo 1.) Esse diferencial de 9,4 pontos percentuais representa uma ligeira melhora em relação ao diferencial de 10,4 pontos por percentual de 2010 a 2014 (7,0% para ECs versus 17,4% para o S&P 500). No entanto, o TSR da nossa amostra de CEs coloca essas empresas no quartil inferior do S&P 500. O TSR médio ponderado de cinco anos do setor é de 2%. O fato de essa média ponderada com base na receita, estar abaixo da mediana indica que alguns dos maiores players estão arrastando o desempenho geral do setor. (Consulte “Como calculamos o TSR.”)

The ECS peer set’s median five-year TSR of 3.2% ranks 18th of the 25 industries BCG tracked. (See Exhibit 2.) This is a slight improvement from last year’s ranking of 23. However, performance declined for both the ECS industry and the market as a whole: while the industry’s median TSR dropped from 7.0% in 2014 to 3.2% in 2015, A mediana de todas as indústrias também caiu ² 2 = Para ser mais consistente com as características do conjunto de pares do ECS, a comparação entre indústrias do TSR apresentada no Anexo 2 exclui empresas não ECs que têm menos de US $ 1 bilhão em capitalização de mercado ou menos de 20% de estoque livre no início do período de avaliação. , de 9,1% a 4,7%. Nos EUA, o múltiplo mediano de avaliação (a proporção de valor corporativo para EBITDA) para o S&P 500 caiu de 11,4 em 2014 para 10,7 em 2015. Os múltiplos de avaliação nos CEs continuam a ser inferiores aos do mercado mais amplo. De fato, não vemos nenhuma indicação de retorno aos tempos de boom da década de 1960, quando o múltiplo de avaliação mediana da indústria da ECS foi consistentemente maior do que o de todas as indústrias. (Consulte o Anexo 3.)

The decrease in returns across industries resulted, in part, from a less optimistic outlook. In the US, the median valuation multiple (the ratio of enterprise value to EBITDA) for the S&P 500 fell from 11.4 in 2014 to 10.7 in 2015. Valuation multiples in ECS continue to be lower than those of the broader market. Indeed, we see no indication of a return to the boom times of the 1960s, when the ECS industry’s median valuation multiple was consistently higher than that of all industries. (See Exhibit 3.)

O TSR do setor continua a ser apoiado por dividendos e crescimento moderado. (Veja a Figura 4.) Mais uma vez, o crescimento do lucro não acompanhou a expansão da receita. margens continuaram seu declínio constante ³ 3 Os cálculos da TSR medem diminuem nas porcentagens de margem, não nos pontos base. Por exemplo, se a margem de uma empresa no primeiro ano for de 10%, um declínio de 2,6%equivaleria a 26 pontos base - e sua margem no segundo ano seria de 9,74%. , diminuindo a uma taxa anual de 1,7% de 2011 a 2015, após uma queda de 2,6% no período anterior de cinco anos de 2010 a 2014. Esse declínio é atribuído principalmente ao desempenho de empresas baseadas em países desenvolvidos, pois exploraremos mais tarde neste relatório. Embora o fluxo de caixa livre tenha sido um contribuinte importante para o TSR de alguns melhores desempenhos, é apenas uma pequena parte do TSR agregado do setor. De 2011 a 2015, os mercados de construção não residenciais na Europa Oriental e Ocidental sofreram taxas de crescimento negativo, criando ventos fortes significativos para essas empresas. (Ver Anexo 5.) Taxas de crescimento na China, Ásia-Pacífico (excluindo a China) e o Oriente Médio e a África, que foram impressionantes, diminuíram significativamente desde 2011. Mesmo assim, o crescimento nessas regiões é mais forte do que em outros lugares.

In all regions of the world, ECS players have faced challenging market dynamics. From 2011 through 2015, the nonresidential construction markets in Eastern and Western Europe experienced negative growth rates, creating significant headwinds for those companies. (See Exhibit 5.) Growth rates in China, Asia-Pacific (excluding China), and the Middle East and Africa, which had been impressive, have slowed significantly since 2011. Even so, growth in these regions is stronger than it is elsewhere.

Quase todos os subsegmentos ECs estão experimentando um crescimento constante, embora em taxas de baixa a medicação (a maioria possui um CAGR de menos de 5%). (Ver Anexo 6.) As taxas de crescimento foram voláteis nos subsegmentos de mineração e petróleo e gás em resposta a preços flutuantes das commodities. Com a taxa de 2011 a 2015. O crescimento deverá acelerar nos mercados desenvolvidos e desacelerar nos mercados em desenvolvimento, embora os mercados em desenvolvimento ainda superem os mercados desenvolvidos. Os preços voláteis do petróleo continuarão a promover a incerteza no subsegmento de petróleo e gás. O subsegmento industrial, que tem desfrutado de um crescimento um pouco mais forte do que a indústria geral, deve experimentar um crescimento mais lento até 2020.

The ECS market is expected to grow at a compound annual rate of 3% from 2016 through 2020, consistent with the rate from 2011 through 2015. Growth is expected to accelerate in developed markets and decelerate in developing markets, although developing markets will still outpace developed markets. Volatile oil prices will continue to promote uncertainty in the oil and gas subsegment. The industrial subsegment, which has been enjoying somewhat stronger growth than the overall industry, is expected to experience slower growth through 2020.

Tomado em conjunto, esses resultados apontam para muitos desafios e incertezas para as empresas ECS. Mas não vemos falta de oportunidades. Como discutiremos, os mais promissores estão nas tecnologias digitais, como evidenciado pelas muitas empresas que surgem para fornecer os serviços digitais que estão reformulando as operações de empresas em todo o setor. Nosso novo Índice de Tecnologia ECS - um portfólio de 17 empresas listadas publicamente e empresas de TI que participam do setor - que introduzimos mais adiante no relatório, podem ajudar as empresas tradicionais de ECS a formular estratégias para aproveitar ao máximo novas ofertas e recursos digitais. 

Spotlight nos melhores artistas

Apesar do desempenho lento do setor, algumas empresas da ECS se destacam como criadores de valor, como nos anos anteriores. Quase dois terços dos artistas de topo quartil na amostra deste ano (aqueles cujo TSR anual médio de cinco anos excedeu 10%) também estavam no quartil superior no ano passado. Essa consistência indica que muitas das principais empresas do setor encontraram uma fórmula para alto desempenho sustentado. Mas essas fórmulas variam amplamente: nossa análise mostra que cada empresa nos dois primeiros quartis reúne os componentes do TSR à sua maneira. (Veja o Anexo 7.) O melhor desempenho em 2015 foi a promotora y operadora de infraestrutura (pinfra), uma concessionária mexicana, com um TSR de 27%.

O desempenho das empresas de primeira linha tem sido o resultado de um forte crescimento de receita e melhorias de margem, consistentes com as trilhas da década passada. No entanto, como discutiremos abaixo, a fórmula para desempenho superior varia de acordo com a região: as principais empresas dos países em desenvolvimento continuaram a desfrutar de um crescimento de receita relativamente robusto, enquanto os vencedores do mundo desenvolvido se concentraram em aumentar as margens. (Consulte o Anexo 8.)

da perspectiva do país, as empresas japonesas e chinesas aumentaram drasticamente sua presença na parte superior do quartil. Do ponto de vista do modelo de negócios, as empresas de construção de infraestrutura se destacam por sua subida até o quartil superior. Japão e China se destacam como ambientes particularmente vantajosos para os negócios da ECS. (Veja o Anexo 9.)

Japan and China Are Robust Markets

We found a significant variation in five-year average annual TSR among countries. Japan and China stand out as particularly advantageous environments for ECS businesses. (See Exhibit 9.)

= TSR médio das empresas japonesas de 14% são geradas por margens extremamente fortes e lutas de caixa, que geralmente são de eficácia de operação. De 2011 a 2015, a margem EBITDA média das empresas japonesas subiu de 1,9% para 5,4%, muito mais próxima das margens de empresas de outros países desenvolvidos. (Veja o Anexo 10.) Essa performance impulsionou a ascensão das empresas japonesas no ranking da TSR, desde nenhuma representação no quartil superior em 2013 para seis empresas em 2015. Como discutimos abaixo, as estrelas em ascensão incluem cinco empresas de construção de infraestrutura. Empresas locais fortes, como Taisei, capturaram negócios decorrentes de investimentos em infraestrutura que visam se recuperar do terremoto e do tsunami de 2011 e se preparar para as Olimpíadas de Tóquio de 2020. O compromisso expandido com parcerias público-privadas (PPPs) desempenhou um papel no forte desempenho das empresas ECS do país. Desde 1999, o governo japonês incentivou a participação de empresas privadas no desenvolvimento de infraestrutura pública. Nos últimos anos, o governo dobrou esse esforço, expandindo o escopo dos regulamentos de PPP e aumentando o financiamento. Os projetos recentes de PPP incluem a seleção de um consórcio japonês-francês para operar os dois aeroportos de Osaka. As receitas de construção cresceram a uma taxa anual composta de 9% de 2011 a 2015, conforme mostrado na Figura 5. Empresas com sede na China e Hong Kong aumentaram sua presença no quartil superior, de duas comuns em 2013 para seis em 2015. Supera -se

We believe that the Japanese government’s expanded commitment to public-private partnerships (PPPs) has played a role in the strong performance of the country’s ECS companies. Since 1999, the Japanese government has encouraged the participation of private companies in developing public infrastructure. During the past several years, the government has doubled down on this effort by expanding the scope of PPP regulations and increasing funding. Recent PPP projects include the selection of a Japanese-French consortium to operate Osaka’s two airports.

Chinese companies’ average TSR of 8% is primarily the result of strong revenue growth. Construction revenues grew at a compound annual rate of 9% from 2011 through 2015, as shown in Exhibit 5. Companies based in China and Hong Kong have increased their presence in the top quartile, from two com-panies in 2013 to six in 2015. These top performers, such as China Railway Construction and Shanghai Construction, augmented their strong revenue growth with margin increases.

Infrastructure Construction Outperforms

Como de costume, os modelos de negócios tiveram um papel significativo na formação do TSR de empresas individuais. Categorizamos cada empresa de acordo com seu modelo dominante: design e engenharia (D&E); Engenharia de Processos, Compras e Construção (PROCESSO EPC); construção de infraestrutura; ou concessionária. Nas empresas que seguem vários modelos, avaliamos informações disponíveis ao público para identificar o modelo predominante. Descobrimos que cada modelo inclui vencedores e perdedores. (Consulte Anexo 11.)

Consistente com as descobertas do ano passado, apenas as empresas de construção em 2015. No geral, as empresas de construção de infraestrutura tiveram um TSR mediano de 8%, o mais alto dos quatro tipos de negócios. Notavelmente, essas empresas não sofreram um forte crescimento de receita. Seu excelente desempenho de TSR é atribuível à sua capacidade de limitar a erosão da margem, bem como seus múltiplos fortes e fluxos de caixa. Empresas de construção no quartil superior. Essas empresas não apenas aproveitam as oportunidades de crescimento em seus mercados locais, mas também expandem internacionalmente e as margens de controle e os fluxos de caixa - uma abordagem combinada aos quais retornaremos ao discutir as melhores práticas para a construção de resistência na ECS. 

Japanese infrastructure construction companies contributed significantly to these results, accounting for five of the nine infrastructure construction companies in the top quartile. These companies not only take advantage of growth opportunities in their local markets but also expand internationally and control margins and cash flows—a combined approach we will return to when discussing the best practices for building endurance in ECS. 

Uma olhada mais atenta para os Underperformers

Mantendo as perspectivas do país e do modelo de negócios, descobrimos que duas categorias inter-relacionadas de empresas de CEs falharam no ano passado: as que 1930, principalmente os 190, as pessoas de 8 anos de idade, que 1930, as pessoas que são mais recentes, principalmente as pessoas que 193 anos, as pessoas que são de 198 anos, que 1930, as pessoas que são de maneira que os 80, as pessoas que não são de um processo, especialmente as pessoas que são mais mostradas, as pessoas que são mais que os 80, as pessoas que são mais que os 80, as pessoas que são mais recentes, as pessoas de 8 anos de idade e que os 80, principalmente os 80, as pessoas de 8 anos. As empresas de mercado desenvolvido tinham um TSR médio de cinco anos anêmico de -1,3%, com crescimento limitado de receita e margens de erosão. Os melhores desempenhos experimentaram menos erosão de margem e alcançaram rendimentos superiores de dinheiro livre do que os outros. No entanto, mesmo essas empresas - incluindo Salini Imgilo, Ferrovial e NCC - não estavam imunes à estagnação geral no crescimento da receita. Eles melhoraram sua situação financeira por meio de um melhor gerenciamento de seus balanços e fluxos de caixa. (Veja o Anexo 13.) As grandes empresas parecem ter se beneficiado das vantagens da escala. Como discutiremos, muitas pequenas empresas (incluindo WS Atkins e Salini Impregilo) perseguiram áreas de nicho, caracterizadas por margens altas e concorrência limitada. Duas grandes empresas australianas, CIMIC Group (anteriormente Leighton, uma empresa de construção de infraestrutura) e Worleyparsons (uma empresa da D&E). E muitas grandes empresas de EPC de processo-como Fluor, Petrofac, Saipem, SNC-Lavalin e Technip-sofreram com os efeitos cascata dos baixos preços do petróleo. Das sete empresas que caíram do quartil superior em 2015, três estão nesta categoria. Após uma queda de preço de mais de 46% para petróleo bruto em 2014, os preços caíram 30% adicionais em 2015. Para ganhar dinheiro a longo prazo, os produtores precisam de preços do petróleo na faixa de US $ 75 a US $ 100 por barril, mas não está claro como e quando os preços se referirão a esse nível de US $ 40 a US $ 50 por barril. Para lidar com receitas acentuadamente mais baixas e acesso limitado a novos financiamentos, os produtores estão cortando gastos de capital e atrasando os investimentos relacionados à energia ou mudando sua mistura de investimentos. Esses movimentos estão pressionando considerável as empresas de EPC de processo que atendem às indústrias de petróleo e gás e mineração. Se essas empresas responderem vendendo ativos não -core e terceirizando atividades não -core, novas oportunidades poderiam abrir para investidores e provedores de serviços. (Consulte “Modelos de resistência”.) Com base em nosso estudo desses altos artistas e outros no quartil superior, identificamos seis blocos de construção principais de resistência:

Developed-Market Companies Struggle, Especially Midsize Players

As shown in Exhibit 8, developed-market companies had an anemic average five-year TSR of −1.3%, with limited revenue growth and eroding margins. The top performers experienced less margin erosion and achieved superior free-cash-flow yields than the others. However, even those companies—including Salini Impregilo, Ferrovial, and NCC—were not immune to the overall stagnation in revenue growth. They improved their financial situation through better management of their balance sheets and cash flows.

Among companies in developed countries (excluding Japan), the largest and the smallest in terms of 2010 revenue generated higher TSR from 2011 through 2015 than the midsize players. (See Exhibit 13.) Large companies appear to have benefited from scale advantages. As we will discuss, many small companies (including WS Atkins and Salini Impregilo) pursued niche areas, which are characterized by high margins and limited competition.

Despite the relatively strong performance of large companies overall, shocks to the commodity market have severely hurt two large Australian companies, CIMIC Group (formerly Leighton, an infrastructure construction company) and WorleyParsons (a D&E company). And many large process EPC companies—such as Fluor, Petrofac, Saipem, SNC-Lavalin, and Technip—have suffered from the ripple effects of low oil prices.

Process EPC Companies Fall from the Top Quartile

In contrast with previous years, process EPC companies are absent from the top quartile this year. Of the seven companies that fell out of the top quartile in 2015, three are in this category.

Plummeting oil prices have been especially hard on process EPC companies. Following a price drop of more than 46% for crude oil in 2014, prices fell an additional 30% in 2015. To make money over the long term, producers need oil prices in the range of $75 to $100 per barrel, but it is not clear how and when prices will rebound to that level from the current $40 to $50 per barrel. To cope with sharply lower revenues and limited access to new financing, producers are cutting capital expenditures and delaying energy-related investments or changing their mix of investments. These moves are placing considerable pressure on process EPC companies that serve the oil and gas and mining industries. If these companies respond by selling noncore assets and outsourcing noncore activities, new opportunities could open up for investors and service providers.

The Building Blocks of Endurance

Among the companies in our sample, five stand out as role models of endurance. (See “Role Models of Endurance.”) On the basis of our study of these high performers and others in the top quartile, we have identified six key building blocks of endurance:

• Escolha os locais certos para um crescimento lucrativo
• ==, incluindo altos, pringindo as habilidades em um portfólio integrado || Processos para eficiência de custos
• Pursuing M&A strategically
• Redesigning processes for cost efficiency
• Criando um portfólio de projetos focados
• Abraçando totalmente a tecnologia digital

For each company, success requires finding the most effective combination of these building blocks given the company’s starting point and competitive context.

Choosing the Right Locations for Profitable Growth

To ensure continued growth as the investment landscape evolves, companies—including those who enjoy success in their home markets, or local champions—will need to consider where and how to expand their geographic reach. During the next five years, construction growth is expected to slow in China and South America, while some European and Asian markets that have been sluggish in recent years are expected to pick up steam. For example, the UK government’s infrastructure investment is expected to grow by 3% annually during the next five years, following no growth from 2011 through 2015.

Campeões locais em mercados em que o governo aumenta o investimento em infraestrutura pode alcançar melhorias significativas na receita, margem e fluxo de caixa, especialmente nos mercados difíceis de participantes estrangeiros para entrar. As empresas locais são mais propensas a ganhar grandes projetos se os concorrentes estrangeiros não fizerem lances e, como os lances vencedores provavelmente serão mais altos, as margens também serão. O investimento direto estrangeiro (IDE) como porcentagem de PIB é significativamente menor no Japão do que nos outros grandes mercados da ECS. Isso oferece às empresas japonesas uma vantagem considerável em competir pelos principais projetos domésticos. Além disso, os muitos projetos relacionados ao terremoto e à recuperação do tsunami e às Olimpíadas de 2020 aumentaram os preços da construção, levando a lucros robustos para as empresas locais. A Companhia de Construção de Infraestrutura capitalizou sua posição vantagem e forte reputação na área de Tóquio para conquistar projetos das Olimpíadas, incluindo a construção da peça central dos Jogos: o estádio. No entanto, sua segurança financeira em casa pode colocá -los em uma posição forte para entrar no mercado externo. De fato, para permanecer competitivo na mudança no mercado global, as empresas da ECS devem decidir se devem se expandir no exterior e, em caso afirmativo, como selecionar novos mercados.

Japan is a case in point. Foreign direct investment (FDI) as a percentage of GDP is significantly lower in Japan than in the other large ECS markets. This gives Japanese companies a considerable advantage in competing for major domestic projects. Moreover, the many projects related to the earthquake and tsunami recovery and the 2020 Olympics have driven up construction prices, leading to robust profits for local companies.

Among the Japanese companies benefiting from these circumstances is Taisei. The infrastructure construction company has capitalized on its advantaged position and strong reputation in the Tokyo area to win Olympics projects, including the construction of the centerpiece of the games: the stadium.

Such local champions may find it tempting to focus their business development efforts on cash-rich local markets. However, their financial security at home may put them in a strong position to enter foreign markets. Indeed, to stay competitive in the changing global market, ECS companies must decide whether to expand abroad and, if so, how to select new markets.

As empresas podem ganhar posições fortes no aumento do mercado externo, fazendo aquisições estratégicas de campeões locais. Por exemplo, a Salini Impregilo, uma concessionária italiana e empresa de construção industrial, se transformou em um jogador global usando sua forte posição em dinheiro para adquirir empresas que lhe dão uma posição em vários mercados, incluindo a Europa Central e a América Latina. Em 2015, 78% dos novos pedidos vieram de fora da Europa, e a empresa possui projetos ativos em seis continentes. A recente aquisição da Lane Industries, uma das principais contratadas de rodovias americanas, aprimora a capacidade da Salini Impregilo de expandir nos EUA.

Da mesma forma, a Ferrovial escolheu seus mercados com cuidado. A empresa espanhola de construção e concessionária integrada solidificou sua posição financeira, fortalecendo sua presença em alguns mercados principais bem estabelecidos, enquanto expandiu lenta e deliberadamente sua pegada global, concentrando-se em países com altas necessidades de infraestrutura, sólidos ambientes legais e regulatórios e mercados financeiros estabelecidos. Os negócios da Ferrovial estão concentrados na Espanha, EUA, Canadá, Polônia e Reino Unido. Além disso, a empresa está desenvolvendo uma presença estável na Austrália por meio de seus contratos de serviços e construção, a concessão de uma concessão de pedágio e sua recente aquisição da BroadSpectrum, um provedor de serviços de contrato. A profunda compreensão da Ferrovial dos países, onde tem uma forte presença, permite gerar um fluxo estável de negócios com risco relativamente baixo. Como resultado, as empresas especializadas em habilidades de nicho de alta margem (como tunelamento e construção de barragens) que possuem barreiras de entrada significativas estão bem posicionadas para se tornar os principais players do setor de ECS. Essas barreiras de entrada incluem a necessidade de equipamentos especializados, bem como pessoal com a extensa experiência necessária para minimizar o risco do projeto e maximizar a probabilidade de sucesso. Como empresas com vantagens em países específicos, aquelas que possuem o equipamento e a experiência certos terão uma vantagem crítica sobre os participantes em potencial, melhorando assim as receitas e margens. Nos últimos anos, os projetos de intervalo ferroviário da empresa no Reino Unido e no Oriente Médio têm sido uma fonte constante de receita. O tunelamento possui vários atributos de uma habilidade de alta margem, incluindo um número limitado de rivais. Em mercados como o Reino Unido, que é altamente competitivo e tem muitos jogadores estrangeiros, as empresas podem usar esse conhecimento para preservar as margens. De fato, o TSR consistentemente alto de Atkins é gerado por margens fortes e fluxo de caixa. Isso sugere que a adição de conhecimentos de tunelamento, ou uma habilidade de nicho igualmente valiosa, a um portfólio integrado, como por meio de uma aquisição, pode melhorar o desempenho. No entanto, os recursos de nicho de alta margem geralmente geram receita limitada, por isso pode ser difícil para empresas muito grandes justificarem o investimento necessário para obter e gerenciar esses recursos. E os pequenos jogadores geralmente não têm os recursos para adquiri-los por meio de fusões e aquisições. Além disso, adicionando -os estrategicamente, as empresas de médio porte podem demonstrar novos caminhos de crescimento aos investidores a curto prazo e apoiar o crescimento lucrativo a longo prazo. Ao fazer isso, essas empresas poderiam receber um impulso ao TSR. Como mostrado no Anexo 13, as empresas dos países desenvolvidos, excluindo o Japão, no quartis de receita média seguem aqueles nos quartis superior e inferior do TSR e têm TSRs medianos de cinco anos negativos. Em 2015, o número de acordos de fusões e aquisições das empresas da ECS em nossa amostra diminuiu 50% em relação a 2014 e em 67% do set pós -gestrecession em 2012 (ver Anexo 14.) O número de 2015 é, de longe, o mais baixo que foi na década passada. Além disso, em 2015, o número de “megadeais” (aqueles com um valor total de transação de pelo menos US $ 1 bilhão) envolvendo empresas de CEs diminuíram aproximadamente 75% em relação à alta pós -gente em 2014. Esses acentuados ocorreram mesmo quando o número de transações de M&A entre as indústrias permaneceu perto de pós -gravação.

Including High-Margin, Niche Skills in an Integrated Portfolio

Given the low-growth environment, margins have become more important in generating TSR. As a result, companies specializing in high-margin, niche skills (such as tunneling and dam construction) that have significant entry barriers are well positioned to become the ECS industry’s top players. These entry barriers include the need for specialized equipment, as well as personnel with the extensive experience required to minimize project risk and maximize the probability of success. Like companies with advantages in particular countries, those that have the right equipment and expertise will have a critical advantage over potential entrants, thus improving revenues and margins.

For example, one of the core competencies of WS Atkins, a UK D&E and project management company, is rail tunneling, a highly technical and complex engineering specialty. During the past few years, the company’s rail-tunneling projects in the UK and the Middle East have been a steady source of revenue. Tunneling has several attributes of a high-margin skill, including a limited number of rivals. In markets such as the UK, which is highly competitive and has many foreign players, companies can use such expertise to preserve margins. Indeed, Atkins’s consistently high TSR is generated by strong margins and cash flow.

For many top tunneling companies, this skill is only one aspect of their business. This suggests that adding tunneling expertise, or a similarly valuable niche skill, to an integrated portfolio, such as through an acquisition, can improve performance. However, high-margin, niche capabilities typically generate limited revenue, so it may be difficult for very large companies to justify the investment required to obtain and manage such capabilities. And small players generally lack the resources to acquire them through M&A.

Midsize companies, however, could be well positioned to add high-margin, niche capabilities—the opportunities for revenue growth are meaningful to them, and they have the resources to build or acquire such skills. Moreover, by adding them strategically, midsize companies could demonstrate new avenues of growth to investors in the short term and support profitable growth in the longer term. In doing so, these companies could receive a boost to TSR. As shown in Exhibit 13, companies in developed countries, excluding Japan, in the middle revenue quartiles trail those in the top and bottom quartiles in TSR and have negative five-year median TSRs.

Pursuing M&A Strategically

After several years of robust M&A activity in the ECS industry, the pace of dealmaking has decreased substantially. In 2015, the number of M&A deals by ECS companies in our sample declined by 50% from 2014 and by 67% from the postrecession high set in 2012. (See Exhibit 14.) The 2015 figure is, by far, the lowest it has been in the past decade. Moreover, in 2015, the number of “megadeals” (those with a total transaction value of at least $1 billion) involving ECS companies declined by approximately 75% from the postrecession high set in 2014. These sharp declines occurred even as the number of M&A transactions across industries remained near postrecession highs.

O que explica a queda repentina na atividade de fusões e aquisições entre as empresas de ECS? Uma resposta em potencial é fadiga de fusões e aquisições. Quase três quartos das empresas em nossa amostra (57 em 80) envolvidas em atividades de fusões e aquisições de 2012 a 2014. Muitas delas estiveram envolvidas em acordos em vários anos. Eles provavelmente reduziram sua negociação em 2015 para se concentrar na integração de suas compras. Apesar da queda acentuada do ano passado na atividade de fusões e aquisições na ECS, os múltiplos de avaliação apontam para a necessidade de uma abordagem seletiva, em vez de uma mentalidade de compra à vontade. Embora o múltiplo de avaliação mediana para CEs tenha caído para 8,6 em 2015 e segue o do S&P 500, ainda é maior do que em todos os cinco anos desde 1975 (de 2004 a 2007 e 2014). (Ver

Even as companies seek to capture the value from past deals, they should be on the lookout for acquisitions that can enable entry into attractive geographic markets or high-margin businesses. Despite last year’s sharp drop in M&A activity in ECS, valuation multiples point to the need for a selective approach rather than a buy-at-will mindset. Although the median valuation multiple for ECS fell to 8.6 in 2015 and trails that of the S&P 500, it is still higher than in all but five years since 1975 (from 2004 through 2007 and in 2014).

Redesigning Processes for Cost Efficiency

As we discussed in last year’s report, companies must pursue process efficiencies to sustain wide margins. (See Relatório dos criadores de valor do ECS de 2015: Oportunidades em meio à incerteza , BCG Report, agosto de 2015.) O imperativo para as empresas da ECS melhorarem os resultados provavelmente persistirão no futuro próximo. Os caminhos potenciais para minimizar os custos incluem alcançar o desempenho superior em relação aos preços e licitação, compras, eficácia operacional e racionalização e direitos organizacionais. Isso aponta para a importância de buscar eficiências do processo em conjunto com, não com a exclusão de iniciativas de crescimento. A contenção de custos deve se concentrar em atividades não agradadas por valor, e a economia deve ser reinvestida nas atividades produtoras de receita. Perfil.

It is important to note, however, that the top-performing companies in our sample have produced their high margins by both increasing revenues and containing costs. This points to the importance of pursuing process efficiencies in conjunction with, not to the exclusion of, growth initiatives. Cost containment should focus on non-value-adding activities, and the savings should be reinvested in revenue-producing activities.

Creating a Focused Project Portfolio

As ECS companies turn their attention to enhancing margins and cash flows, they must carefully manage their portfolios to achieve the right mix of projects with respect to size, regions, skills, and cash profile.

O modelo de negócios e a estratégia de uma empresa devem orientar sua mistura de projetos. Um portfólio focado pode ser mais fácil de gerenciar do que um diverso, especialmente com relação ao tamanho do projeto. Gerenciar projetos pequenos e grandes é difícil porque as ferramentas ideais, processos (inclusive para vendas e desenvolvimento de negócios) e a cultura são diferentes para cada tipo. E o desempenho do portfólio provavelmente sofrerá. As empresas de países desenvolvidos com alto teor de TSR se concentram em projetos pequenos ou grandes, enquanto as empresas de médio porte tiveram declínio do TSR. Para melhorar seu desempenho, as empresas de médio porte devem considerar um portfólio que combina uma base estável de projetos de médio porte em seus países de origem com projetos maiores no exterior. Os projetos de médio porte em casa implicarão riscos mais baixos e provavelmente terão margens mais baixas, enquanto os projetos maiores no exterior serão de alto risco, mas terão o potencial de um retorno mais alto. Embora cada unidade de negócios tenha suas próprias metas de responsabilidade e financeira de P&L, a Ferrovial analisa oportunidades no nível do grupo, procurando maximizar sinergias entre unidades, especialmente em projetos complexos que diferenciam a empresa dos concorrentes. A Ferrovial apóia esses esforços, promovendo uma cultura de excelência e inovação operacional, com um foco claro no gerenciamento de riscos e na geração de fluxo de caixa. Os líderes devem se concentrar em várias etapas concretas:

Ferrovial has achieved consistently high TSR by applying the capabilities of its business units in a coordinated fashion to its portfolio of large, complex projects. While each business unit has its own P&L accountability and financial targets, Ferrovial analyzes opportunities at the group level, looking to maximize synergies across units, especially in complex projects that differentiate the company from competitors. Ferrovial supports these efforts by fostering a culture of operational excellence and innovation, with a clear focus on risk management and cash flow generation.

Fully Embracing Digital Technologies

To reap the benefits of digitization, ECS companies need to shape their digital transformations. Leaders should focus on several concrete steps:

• Construir equipes que incluem novas competências digitais. Configure um departamento central de inovação ou BIM para institucionalizar iniciativas digitais e expandir a base de conhecimento digital mais rapidamente. As grandes empresas devem nomear um diretor de tecnologia. Become a magnet for “digital natives” in the talent pool. Set up a central innovation or BIM department to institutionalize digital initiatives and expand the digital knowledge base more quickly. Large companies should appoint a chief technology officer.
• Establish the technological foundation. Identifique e priorize as tecnologias digitais mais relevantes com base em seus níveis de maturidade e nas necessidades de negócios e mercado que eles atendem. Invista nas ferramentas de software e hardware necessárias e infraestrutura de TI. Obtenha acesso ou propriedade de dados relevantes gerados durante o ciclo de vida da construção. Atualize e forneça treinamento para as habilidades digitais relevantes, tendo em mente que informações descentralizadas e realidade aumentada permitirão que os trabalhadores mais baixos realizem algumas tarefas complexas. Estabeleça uma cultura da empresa que seja propícia à inovação e à melhoria das habilidades digitais. Inclua todas as divisões e equipes dispersas na transformação.
• Disseminate digital skills across the company. Assess the changes required for the workforce at large, taking digitization into account in strategic workforce planning. Upgrade and provide training for the relevant digital skills, bearing in mind that decentralized information and augmented reality will enable lower- skilled workers to perform some complex tasks. Establish a company culture that is conducive to innovation and to the improvement of digital skills. Include all dispersed divisions and teams in the transformation.
• complementar os recursos digitais por meio de terceiros. Uma ligação com uma startup, como a colaboração entre a gigante da construção Bechtel e o pioneiro em drones Skycatch, pode ajudar uma grande empresa a se beneficiar rapidamente com os avanços digitais. O BIM e outras novas tecnologias aumentarão a integração em todas as fases da cadeia de valor, criando assim a necessidade de formas mais integradas de entrega de projetos e modelos de aliança. Isso, por sua vez, exigirá competências mais amplas de ciclo de vida (desde o design até a engenharia, construção e operações e gerenciamento), o que pode ser realizado, por exemplo, diversificando horizontalmente por meio de fusões e aquisições. Para as empresas de D&E, o surgimento de coleções abrangentes de módulos de design (conhecidos como bibliotecas de objetos) comoditizará tarefas simples, enquanto a capacidade de realizar fluxos de trabalho simultaneamente facilitará a engenharia e o offshoring distribuídos. Para os contratados de construção, o uso do BIM para projetar e simular projetos com mais precisão e capturar inconsistências anteriormente reduzirá a relevância das solicitações de mudança como um fluxo de receita. Para cada empresa, os certos a perseguir dependerão de seu ponto de partida estratégico, com relação a locais e especialidades, bem como de seu contexto competitivo. Em uma discussão recente com o BCG, a Atkins descreveu como ele aplicou quatro dos blocos de construção para entregar seu alto TSR. Collaborate with suppliers, competitors, and project owners to accelerate learning and compensate for any lack of internal resources. A liaison with a startup, such as the collaboration between the construction giant Bechtel and the drone pioneer Skycatch, can help a large company benefit from digital advances quickly.

In addition, ECS companies should adjust their business models in response to new opportunities and challenges. BIM and other new technologies will increase integration across all phases of the value chain, thereby creating the need for more-integrated forms of project delivery and alliance models. This, in turn, will call for broader life-cycle competencies (from design through engineering, construction, and operations and management), which can be realized, for example, by diversifying horizontally through M&A. For D&E companies, the emergence of comprehensive collections of design modules (known as object libraries) will commoditize simple tasks, while the ability to conduct work streams simultaneously will facilitate distributed engineering and offshoring. For construction contractors, using BIM to design and simulate projects more accurately and catch inconsistencies earlier will reduce the relevance of change requests as a revenue stream.

Combining the Building Blocks Effectively

The winning ECS companies will thoughtfully combine most of these building blocks. For each company, the right ones to pursue will depend on its strategic starting point, with respect to locations and specialties, as well as its competitive context. In a recent discussion with BCG, Atkins described how it has applied four of the building blocks to deliver its high TSR.

Locais. Por exemplo, a empresa tem um objetivo de longo prazo de expandir sua presença estratégica na América do Norte. A indústria de energia - energia nuclear, em particular - parece oferecer oportunidades atraentes lá. A empresa também está explorando as possibilidades no sudeste da Ásia, onde, impulsionado pela urbanização, os gastos com infraestrutura são altos. No início de 2016, a Atkins estabeleceu uma posição na África, adquirindo Howard Humphreys na África Oriental, uma consultoria multidisciplinar com sede na Tanzânia e no Quênia. Nos últimos anos, sua estratégia de aquisição apoiou o crescimento de seus conjuntos de habilidades. Recent acquisitions include: To decide where to invest, Atkins first looks at the locations where it is already operating, but at less than full scale, and then considers the markets where it believes there are good opportunities for growth. For example, the company has a long-term goal of expanding its strategic footprint in North America. The energy industry—nuclear energy, in particular—seems to offer attractive opportunities there. The company is also exploring possibilities in Southeast Asia, where, driven by urbanization, infrastructure spending is high. Early in 2016, Atkins established a foothold in Africa by acquiring Howard Humphreys East Africa, a multidisciplinary consultancy based in Tanzania and Kenya.

Skills. Atkins has a very broad portfolio. In recent years, its acquisition strategy has supported the growth of its skill sets. Recent acquisitions include:

• Confluence Project Management, expanding Atkins’s project and program management capabilities and its presence in Southeast Asia
• Nuclear Safety Associates, adding expertise in nuclear safety, design engineering, and security services
• Houston Offshore Engineering, adding expertise in the design of offshore floating platforms for the oil and gas and offshore- Mercados de energia eólica
• Os projetos, produtos e divisão de tecnologia da EnergySolutions, uma empresa americana especializada no gerenciamento de locais nucleares, adicionando Recursos de descomissionamento e acelerar a estratégia nuclear geral da empresa

M&A estratégico de fusões e aquisições estratégicas. Também requer uma forte familiaridade e se encaixa na cultura do alvo antes de fazer o negócio. Atkins requires absolute clarity on the objectives of any merger, including the sources of value, the growth strategy, and how and when it can capture the upside. It also requires a strong familiarity and fit with the target’s culture before making the deal.

Processos. E as partes interessadas em toda a organização participam da tomada de decisão. Para conseguir isso, adere a uma variedade de processos internos: Atkins applies thorough internal controls to ensure that it takes on projects that provide the right balance of risk and profitability. And stakeholders throughout the organization participate in decision making.

The company has set public, multiyear goals to increase margins to 8%, a top-quartile target. To achieve this, it adheres to a variety of internal processes:

• Excelência operacional. Organização Profissional ”Estrutura em seus negócios norte -americanos. Também aumentou o uso de centros de design global como fonte de vantagem competitiva e recursos de qualidade. The company pursues operational excellence throughout the enterprise, with a distinct emphasis on optimizing the financial delivery of its projects.
• Organization Structure. Atkins has reorganized its UK business and adopted an expertise-based “technical professional organization” structure in its North American business. It has also increased the use of global design centers as a source of competitive advantage and quality resources.
• Otimização do portfólio. Exemplos incluem as vendas de seus negócios na Polônia, suas operações de serviços de rodovias do Reino Unido e uma unidade de gerenciamento de construção na América do Norte. Criação Atkins continually reviews its business portfolio in an effort to focus on higher-growth, higher- margin activities and divests businesses that do not support its objectives. Examples include the sales of its business in Poland, its UK highways services operations, and a construction management unit in North America.
• Industry and Regional Focus. The company prioritizes industries, such as energy, and regions, such as Southeast Asia, in which its can grow organically and inorganically at attractive margins.

Five Imperatives for Value Creation

Campeões locais e empresas ECS, especializadas em habilidades de nicho de alta margem, estão bem posicionadas para uma forte criação de valor. Essas empresas devem se esforçar para proteger suas vantagens e diversificar seus portfólios em termos de regiões e habilidades para promover o crescimento. Sabemos quais estão fornecendo retornos aceitáveis ​​e quais são com baixo desempenho?

Executives of less-advantaged ECS companies should consider the following five imperatives in devising their value creation agenda:

• De-average the portfolio. Have we analyzed the performance of each business unit and customer segment? Do we know which are delivering acceptable returns and which are underperforming?
• Pense nos recursos através das lentes da vantagem comparativa. Em que mercados temos uma subescala ou oferta comoditizada? Até que ponto preenchemos nosso portfólio com projetos de baixa margem ou de alto risco apenas para manter os funcionários ocupados? Esses projetos estão minando nossa capacidade de licitar projetos mais atraentes? Quando reduzimos os custos de áreas de baixo valor, garantimos que as economias sejam reinvestidas nas áreas de crescimento? In which capabilities does our company outperform others? In which markets do we have a subscale or commoditized offering? To what extent have we filled our portfolio with low-margin or high-risk projects just to keep employees busy? Are these projects undermining our ability to bid for more-attractive projects?
• Pursue cost and process discipline in conjunction with growth initiatives. Do we focus our cost-containment efforts on areas not related to revenue growth (for example, overhead rather than revenue- producing employees)? When we reduce the costs of low-value areas, do we ensure that the savings are reinvested in growth areas?
• Faça acordos estratégicos. Consideramos como adicionar recursos ou entrar em novas regiões pode aumentar nossas “fotos no objetivo” (ou seja, posicionar-nos para ganhar mais projetos de alta prioridade) e aprimorar nossa Mindshare com os clientes? marcado por uma recuperação lenta e desigual. Certamente, nosso estudo de criadores de valor de 2016 da ECS descobriu que algumas empresas se beneficiaram de estar no lugar certo ou com as habilidades certas, na hora certa. No entanto, confiar em boa sorte não é uma base sólida para criar e sustentar o valor a longo prazo. Como nosso estudo também descobriu, os investidores recompensam as empresas que demonstram a capacidade de ir além da posição inicial, buscando os fatores de sucesso que descrevemos. Para ingressar nas fileiras dos criadores de maior valor, as empresas da ECS precisarão priorizar os blocos de construção certos e determinar como maximizar suas vantagens no ambiente desafiador.  Are we prepared to take advantage of the slowdown in deal activity and the relatively low valuation multiples to pursue M&A strategically? Have we considered how adding capabilities or entering new regions can increase our “shots on goal” (that is, position us to win more high-priority projects) and enhance our mindshare with customers?
• Look for growth opportunities in technology. How can we tap into and exploit opportunities to create value through ECS technologies?

For the ECS industry, the years since the Great Recession have been marked by a sluggish and uneven recovery. To be sure, our 2016 ECS Value Creators study found that some companies have benefited from being in the right place, or having the right skills, at the right time. However, relying on good luck is not a sound basis for creating and sustaining value over the long term. As our study also found, investors reward companies that demonstrate the ability to move beyond their starting position by pursuing the success factors we have described. To join the ranks of the top value creators, ECS companies will need to prioritize the right building blocks and determine how to maximize their advantages in the challenging environment. 

Agradecimentos

Os autores desejam reconhecer as contribuições de Fabio Cantatore, Nick Houston, Stephanie Hurder e David Taube. Os autores também agradecem a David Klein por sua assistência ao escrever este relatório e Katherine Andrews, Mickey Butts, Gary Callahan, Kim Friedman, Abby Garland, Amy Halliday e Sara Strassenreiter por suas contribuições para sua edição, design e produção.