Airlines são empresas difíceis de executar. Eles são intensivos em capital e trabalho, têm operações complexas e margens finas e encontram muita imprevisibilidade. Grandes fatores que afetam os resultados, como preços de combustível, clima e mudanças macroeconômicas, estão além do controle da administração. Por todos esses motivos, as empresas se concentram atentamente no controle dos custos, especialmente os custos de mão -de -obra - a segunda maior categoria de despesas (após combustível) para a maioria das companhias aéreas. Melhorias na gestão de equipes-os pilotos e comissários de bordo que trabalham a cada voo-podem reduzir custos relacionados ao trabalho, aumentar a eficiência e melhorar o atendimento ao cliente. No mesmo período, no entanto, o número de pilotos e comissários de bordo aumentou cerca de 5%. De um modo geral, os custos da tripulação são mais difíceis de escalar, porque todo voo requer um determinado número de membros da cockpit e da tripulação de cabine. As empresas precisam procurar maneiras de maximizar a produtividade da tripulação. O bom gerenciamento da tripulação é fundamental para as operações de vôo: as conexões perdidas de vôo por equipes e a falta de equipes de reserva são duas das maiores fontes controláveis de atrasos e cancelamentos. Além disso, o gerenciamento da tripulação afeta o moral dos funcionários e tem um enorme impacto no atendimento e satisfação do cliente.
While airlines concentrate on compensation, often using restructurings and consolidations to reduce headcount, wages, and benefits, a big opportunity to increase productivity typically goes unrealized and unaddressed. Improvements in the management of crews—the pilots and flight attendants who work every flight—can reduce labor-related costs, increase efficiency, and improve customer service.
At US mainline (nonregional) carriers, the total number of industry employees remained essentially flat from 2009 to 2014, as airlines took advantage of growth and consolidation to achieve economies of scale with their workforces. Over the same period, however, the number of pilots and flight attendants increased by about 5%. Generally speaking, crew costs are more difficult to scale because every flight requires a given number of cockpit and cabin crew members. Companies need to look for ways to maximize crew productivity.
The Crew Conundrum
The impact of crew management extends well beyond costs, although the costs themselves are substantial. Good crew management is critical to flight operations: missed flight connections by crews and lack of reserve crews are two of the largest controllable sources of delays and cancellations. Moreover, crew management affects employee morale and has a huge impact on customer service and satisfaction.
Gerenciamento de equipes é complexo; As companhias aéreas têm muitas partes móveis. O processo envolve várias partes interessadas, tanto dentro da empresa (operações, finanças e RH, por exemplo) quanto fora (sindicatos, governos e reguladores). Muitas compensações são feitas, geralmente baseadas em informações imperfeitas sobre as consequências completas de qualquer decisão. E o desafio preciso enfrentado por cada companhia aérea é único: as operadoras legado e de baixo custo têm considerações e restrições muito diferentes, assim como as transportadoras regionais e globais, e os requisitos regulatórios variam de acordo com a jurisdição. Devido à complexidade da tarefa, os esforços da administração geralmente acabam compartimentados, fragmentados ou descoordenados, e muitas oportunidades são perdidas. gerenciamento. (Consulte Anexo 1.)
In our experience, which spans all types of airlines in the Americas, Europe, and Asia-Pacific, companies can improve crew productivity through a comprehensive approach that involves tackling long-term strategic issues, optimizing the crew value chain, and improving end-to-end crew management. (See Exhibit 1.)
Assumando os desafios estratégicos de longo prazo
For many carriers, contracts with labor unions govern all aspects of crew management, and managers often assume that the fundamentals are therefore fixed and cannot be improved. Our experience with multiple legacy and low-cost airlines shows that this is not the case.
Airlines often apply stricter constraints than those set by union contracts, creating self-imposed rules that can be more restrictive than the contract prescribes—for example, setting fewer flying hours than the bargaining agreement allows. It is also possible to restructure work rules through negotiation, moving toward arrangements that can deliver benefits to all parties, such as reduced costs and more efficient operations for the company, better quality of life for crew members, and higher levels of customer satisfaction.
Embora as mudanças estratégicas raramente sejam fáceis e geralmente levem anos para implementar completamente, elas podem oferecer um valor enorme. Uma grande transportadora da Ásia-Pacífico foi capaz de passar de um modelo de horas garantidas para um que incentiva as equipes a voar mais horas por mais salários, reduzindo substancialmente a necessidade de reservas e cortando os custos da tripulação em 20%. Descobrimos que eles podem desbloquear um valor significativo por meio de iniciativas que não envolvem grandes renegociações, como a introdução de acordos de trabalho de meio período voluntários. Ou eles podem adicionar um mecanismo de reserva híbrida, sob o qual algumas equipes de reserva recebem uma combinação de voos atribuídos e dias de reserva. Esse acordo aumenta a previsibilidade da empresa e de seus membros da tripulação de reserva, garantindo uma correspondência melhor entre as necessidades de vôo e os recursos disponíveis. Eles também levam tempo e exigem um planejamento e coordenação cuidadosos com os membros da tripulação e seus representantes. Eles podem ser implementados em sequência com outras mudanças, como um novo modelo de negócios, uma grande expansão ou a introdução de uma nova frota. (Veja o Anexo 2.) Mas pode ser um grande desafio entender as relações entre os vários links e as maneiras pelas quais as ações em uma área podem afetar operações e custos em outras. Ter uma visão de ponta a ponta do gerenciamento da tripulação pode facilmente se encontrar no equivalente corporativo de Whack-a-Mole. Por exemplo, definir a utilização do piloto em um nível baixo durante uma calha pode ser uma boa maneira de espalhar a carga de trabalho pela força de trabalho disponível e evitar acabar com mais equipes de reserva do que o necessário (o que resultaria nos custos adicionais associados ao salário alto garantido). Mas também pode solicitar aos membros da tripulação que recebem horários de luz atribuídos a pegar viagens abertas para compensar o pagamento perdido, deixando as reservas subutilizadas. Se esse relacionamento de causa e efeito não for modelado com precisão, pode levar a ineficiências no uso de reserva que apagam a economia do modelo de utilização revisado.
Companies need not wait for contract negotiations to make changes. We have found that they can unlock significant value through initiatives that do not involve major renegotiations, such as introducing part-time work arrangements on a voluntary basis. Or they can add a hybrid reserve mechanism, under which some reserve crews are given a combination of assigned flights and reserve days. This arrangement increases predictability for both the company and its reserve crew members, while ensuring a better match between flying needs and available resources.
Such initiatives usually require strategic thinking outside the complicated box of day-to-day crew management. They also take time and require careful planning and coordination with crew members and their representatives. They can be implemented in sequence with other changes, such as a new business model, a major expansion, or the introduction of a new fleet.
Optimizing the Crew Value Chain
At each point in the crew value chain (which includes planning, training, trip assignment, and execution), there are multiple levers that airlines can pull to solve specific problems. (See Exhibit 2.) But it can be a big challenge to understand the relationships among the various links and the ways in which actions in one area can affect operations and costs in others.
Address the entire value chain. Airlines that don’t take an end-to-end view of crew management can easily find themselves in the corporate equivalent of whack-a-mole. For example, setting pilot utilization at a low level during a trough can be a good way to spread the workload across the available workforce and avoid ending up with more reserve crews than needed (which would result in the additional costs associated with high guaranteed pay). But it can also prompt crew members who are assigned light schedules to pick up open trips to compensate for lost pay, leaving reserves underused. If this cause-and-effect relationship is not modeled accurately, it can lead to inefficiencies in reserve usage that erase the savings from the revised utilization model.
Começa com um planejamento eficaz. Abordar qualquer problema relacionado à tripulação pode afetar vários pontos na cadeia de valor. Por exemplo, pode haver várias razões pelas quais uma companhia aérea possui excesso de reservas de tripulação, incluindo muitas equipes baseadas nos locais errados, demandas de viagens sazonais ou um mau alinhamento diário das necessidades de reserva e pessoal disponível. Somente entendendo os motivos do excesso e, olhando para todas as partes da cadeia de valor, as companhias aéreas podem determinar a melhor forma de resolver esses problemas. Depois que a companhia aérea entendeu os custos que surgiram dessa incerteza, ofereceu incentivos para pilotos para tomar suas decisões de tempo de folga com antecedência para que a companhia aérea pudesse planejar seus recursos de acordo. Todos se beneficiaram: a companhia aérea reduziu seus custos por meio de um melhor planejamento e reservas reduzidas, enquanto os pilotos receberam compensação extra dos incentivos. Crew planning needs to be tackled in a comprehensive manner. Addressing any one crew-related issue can affect multiple points on the value chain. For instance, there can be a number of reasons why an airline has excess crew reserves, including too many crews based in the wrong locations, seasonal travel demands, or poor day-by-day alignment of reserve needs and available personnel. Only by understanding the reasons for the excess, and by looking at every part of the value chain, can airlines determine how best to address such issues.
One North American low-cost carrier found that it needed extra reserves because line pilots could decide anytime, even at the last minute, to take time off on days when they’d already been assigned a trip. Once the airline understood the costs that arose from this uncertainty, it offered pilots incentives to make their time-off decisions further in advance so the airline could plan its resources accordingly. Everyone benefited: the airline lowered its costs through better planning and reduced reserves, while pilots received extra compensation from the incentives.
Os talentos e ferramentas certos são fundamentais. As companhias aéreas precisam de pessoas com habilidades analíticas e conhecimento operacional profundo para construir e manter esses modelos, que envolvem muitas fontes de dados e várias variáveis. E esses especialistas precisam acessar dados detalhados sobre o desempenho dos pares de tripulantes que eles constroem - dados que geralmente residem em um departamento ou função corporativo diferente, que inibe o acesso pronto. As trade-offs são uma parte inevitável do processo de modelagem e é impossível, é claro, alcançar 100% de eficiência. Mas uma análise completa das compensações entre custos e desempenho pontual (OTP) permitiu uma transportadora global com sede nos EUA, que estimou o custo de ineficiências em pares de tripulantes a cerca de US $ 50 milhões anualmente, para obter economias de dois dígitos sem afetar o OTP. Models such as the ones used to optimize crew pairings are highly complex, and many problems can undermine their performance. Airlines need people with both analytical skills and deep operational knowledge to build and maintain these models, which involve many sources of data and multiple variables. And these experts need access to detailed data on the performance of the crew pairings they construct—data that often resides in a different corporate department or function, which inhibits ready access. Trade-offs are an inevitable part of the modeling process, and it’s impossible, of course, to achieve 100% efficiency. But a thorough analysis of trade-offs between costs and on-time performance (OTP) enabled one US-based global carrier, which had estimated the cost of inefficiencies in crew pairings at about $50 million annually, to achieve double-digit savings without affecting OTP.
O impacto vai além dos custos. Mas o impacto de vários movimentos geralmente é difícil de avaliar, uma vez que cada grupo de tripulação pode ser afetado de maneira diferente. As companhias aéreas procuram corretamente os cenários nos quais todos se beneficiam e, embora possam ser fáceis de ignorar e difíceis de construir, vale a pena encontrá -los. Isso pode ser perturbador para os membros da tripulação que agora devem se deslocar distâncias mais longas ou até mesmo mover suas casas para estar mais perto do trabalho. Mas combinar essa mudança com uma abordagem como domicílios virtuais, que permite que os pilotos iniciem viagens de outros lugares que não sua base, pode ser uma opção atraente. Usando um processo de várias etapas cuidadosamente projetadas que permitia que a grande maioria dos movimentos da tripulação fosse voluntária e não obrigatória, a empresa conseguiu reduzir custos em milhões de dólares e aumentar a flexibilidade operacional. A reestruturação também deu aos membros da tripulação mais oportunidades de carreira e, para muitos, aumentaram a proporção de viagens mais curtas em seus horários. Em alguns casos, as mudanças na programação ou utilização da tripulação podem ser tão complexas que suas ramificações são praticamente impossíveis de prever. Implementando novos modelos progressivamente-enquanto monitoram os efeitos não intencionais e o ajuste conforme necessário-, é a próxima melhor opção. Além disso, as necessidades da tripulação são um alvo em movimento: nenhuma companhia aérea pode esperar desenvolver e aderir a um plano fixo de 12 meses; As circunstâncias inevitavelmente mudarão. Nem uma companhia aérea não pode se concentrar apenas nas necessidades de curto prazo. A melhor aposta, em nossa experiência, é um plano de 12 a 18 meses-cobrindo a cadeia de valor da tripulação completa (incluindo contratação e treinamento)-que permite contingências, é revisitada mensalmente em cooperação estreita com todas as equipes relevantes e emprega uma ampla gama de ferramentas para se adaptar às mudanças. As equipes de voo são supervisionadas em diferentes funções ou departamentos da organização. Pode ser difícil para qualquer executivo obter uma imagem clara de toda a cadeia de valor (sobre a qual mesmo o COO geralmente não tem supervisão completa ou direta). Isso coloca um prêmio no gerenciamento de ponta a ponta e destaca a importância de várias considerações estruturais, de planejamento e comunicação. Por exemplo, o planejamento da tripulação faz parte das operações de vôo, é um grupo separado ou está vinculado às operações de rede? Tanto a estrutura quanto os direitos de decisão-que finalmente decidem e quem participa, por exemplo-precisa ser bem compreendido para obter os melhores resultados de uma maneira oportuna e coordenada. Os loops de feedback são cruciais. How airlines develop and apply scheduling and utilization models can have a big effect on crew satisfaction and, by extension, customer service. But the impact of various moves is often difficult to assess, since each crew group can be affected differently. Airlines rightly search for scenarios in which everyone benefits, and although these can be easy to overlook and difficult to construct, it is worth the effort to find them.
A good example is changing a crew’s home base, such as when a postmerger consolidation involves a base closure or when crews are redistributed among existing bases. This can be disruptive to those crew members who must now commute longer distances or even move their homes to be closer to work. But combining such a change with an approach like virtual domiciles, which allow pilots to start trips from places other than their home base, can be an attractive option.
One global airline we worked with needed to restructure its staffing strategies across almost a dozen bases. Using a carefully designed, multistep process that allowed the vast majority of crew moves to be voluntary rather than mandatory, the company was able to reduce costs by millions of dollars and increase operational flexibility. The restructuring also gave crew members more career opportunities and, for many, increased the proportion of shorter trips in their schedules.
Complexity mandates an adaptive approach. In some cases, changes to crew scheduling or utilization can be so complex that their ramifications are all but impossible to foresee. Implementing new models progressively—while monitoring for unintended effects and adjusting as necessary—becomes the next-best option. Moreover, crew needs are a moving target: no airline can hope to develop and adhere to a fixed 12-month plan; circumstances inevitably will change. Nor can an airline focus only on short-term needs. The best bet, in our experience, is a 12- to 18-month plan—covering the full crew value chain (including hiring and training)—that allows for contingencies, is revisited monthly in close cooperation with all the relevant teams, and employs a wide range of tools to adapt to changes.
Improving End-to-End Crew Management
At the typical airline, the different tasks and responsibilities of flight crews are overseen in different functions or departments within the organization. It can be hard for any single executive to get a clear picture of the entire value chain (over which even the COO often does not have full or direct oversight). This puts a premium on end-to-end management and highlights the importance of several structural, planning, and communications considerations.
Organization Structure and Decision Rights. Lines of responsibility need to be clear. For example, is crew planning part of flight operations, is it a separate group, or is it linked to network operations? Both the structure and the decision rights—who ultimately decides and who participates, for example—need to be well-understood to get the best results in a timely and coordinated way. Feedback loops are crucial.
Processos de planejamento. Com que frequência as reuniões ocorrem? Quais departamentos estão envolvidos? Quem define a agenda? Quem frequenta? E quem é informado posteriormente sobre as decisões tomadas? How do all the relevant departments and teams come together to ensure that each understands its interdependencies with the others? How often do meetings take place? Which departments are involved? Who sets the agenda? Who attends? And who is informed later of the decisions made?
talento. A introdução desses recursos dedicados pode ter um alto retorno do investimento, especialmente quando combinado com uma forte cultura de teste e aprendizado que incentiva os funcionários a procurar continuamente maneiras de melhorar as operações. O processo é frequentemente propenso a erros e não permite a análise de cenário apropriada. As companhias aéreas precisam de ferramentas confiáveis e ágeis que possam ser personalizadas conforme necessário, bem como dados de operações acessíveis facilmente para que o desempenho do plano possa ser avaliado com precisão. Teams need strong analytical capabilities, but they can also benefit from the addition of dedicated resources with actual line experience to help design and run models and plans that lead to greater efficiency (adjusting flight times to facilitate crew connections, for example). Introducing such dedicated resources can have a high return on investment, especially when combined with a strong test-and-learn culture that encourages employees to continually look for ways to improve operations.
Data and Tools. Many airlines use generic software, especially for manpower planning. The process is frequently error-prone and does not allow for appropriate scenario analysis. Airlines need reliable, agile tools that can be customized as necessary, as well as easily accessible operations data so that plan performance can be accurately assessed.
Comunicação. Embora as equipes sejam frequentemente vistas como um obstáculo para a mudança, a satisfação do piloto e com os comissários de bordo pode ser uma alavanca motivacional poderosa, e um forte diálogo com as equipes e seus representantes é crucial para encontrar oportunidades mutuamente benéficas. Employees value up-front and open communication. While crews are often seen as an obstacle to change, pilot and flight attendant satisfaction can be a powerful motivational lever, and a strong dialogue with crews and their representatives is crucial to finding mutually beneficial opportunities.
Métricas. Eles precisam se aprofundar mais do que simplesmente horários programados para incluir fatores como custo totalmente alocado por hora de bloco, tempo suave, utilização de reserva e atrasos e cancelamentos de voos acionados por tripulantes. Uma avaliação abrangente das circunstâncias e oportunidades de uma empresa, combinada com uma perspectiva estratégica sobre o que pode ser alcançado, é o primeiro passo essencial. Otimizar o gerenciamento da tripulação pode ser uma jornada longa e difícil. Requer experimentação, monitoramento, ajuste conforme necessário - e persistência. Nossa experiência mostra que, embora a jornada seja desafiadora, as recompensas - não apenas custam, mas também melhoraram a produtividade, a satisfação da tripulação, a integridade operacional e o atendimento ao cliente -, faça com que valha o esforço. What are the five to ten key metrics the COO should see every month? These need to go deeper than simply scheduled hours to include such factors as fully allocated cost per block hour, soft time, reserve utilization, and crew-driven flight delays and cancellations.
While the three broad levers described above apply to all airlines, their relative importance and the ways to apply them are entirely situation-specific. A comprehensive assessment of a company’s circumstances and opportunities, combined with a strategic perspective on what can be achieved, is the essential first step. Optimizing crew management can be a long and difficult journey. It requires experimentation, monitoring, adjustment as necessary—and persistence. Our experience shows that while the journey is challenging, the rewards—not just lower costs, but also improved productivity, crew satisfaction, operational integrity, and customer service—make it worth the effort.
