Ficando grande em pequenas empresas bancárias

Bancos geralmente consideram o segmento de pequenos negócios como relativamente pouco atraente - eles veem altos níveis de risco e pouco potencial para crescimento. Eles também caracterizam o segmento como caro de servir.

Mas o oposto pode ser o caso. Ao implementar o modelo de negócios certo, os bancos podem transformar seu relacionamento com empresas menores em uma que se encaixa em seu modelo de risco. E escolhendo a estratégia digital certa, os bancos podem criar uma operação de vendas mais inteligentes e otimizar processos, gerando recompensas inesperadas e obtendo vantagem comercial significativa. Desde 2000, os provedores de tecnologia financeira (FinTech) direcionaram mais de 50% de seus investimentos em relação ao banco corporativo, incluindo o segmento de pequenas empresas. Enquanto isso, muitos bancos aumentaram as soluções digitais para empresas menores. transações. Na maioria dos mercados, no entanto, metade a dois terços das pequenas empresas exigiu pouco ou nenhum empréstimo. De fato, os bancos mais lucrativos se concentraram menos nos empréstimos. (Ver Anexo 1.) De 2015 a 2016, por exemplo, os bancos da Europa Ocidental e da Ásia-Pacífico que favoreciam depósitos e pagamentos registraram retornos antes dos impostos sobre capital regulatório que eram 9 pontos percentuais superiores aos retornos antes dos impostos dos bancos que priorizavam empréstimos. Os bancos que desejam melhorar seu desempenho também devem se concentrar em depósitos e pagamentos. Uma franquia de depósito e pagamento mais forte pode gerar dados de transação valiosos. Ao capturar esses dados e usar análises inteligentes, os bancos podem entender melhor a atividade do cliente, o que pode levar a modelos de serviço mais eficazes e melhores preços. A análise de dados também pode permitir que os bancos melhorem significativamente as funções, como modelagem de risco de crédito e rastreamento de empréstimos, ajudando a resolver o bugs histórico de pequenos negócios bancários: altos níveis de empréstimos não -desempenho. O benchmarking de desempenho bancário corporativo de 2016 da BCG mostrou que os bancos têm uma oportunidade significativa para turbular seu desempenho no setor.

Some players have demonstrated their optimism about the potential for small business banking. Since 2000, financial technology (fintech) providers have directed more than 50% of their investments toward corporate banking, including the small business segment. Meanwhile, many banks have ramped up digital solutions for smaller businesses.

With the competitive temperature rising, incumbents must take action if they want to protect their advantage against nonbank entrants and keep pace with their peers.

The Keys to Winning in This Market

Lending has been the primary focus of many banks, and they have downplayed opportunities in areas such as transactions. In most markets, however, one-half to two-thirds of small businesses have required little or no lending.

The unwillingness of some banks to change their business model to meet small business needs has hindered their performance. In fact, the most profitable banks have focused less on lending. (See Exhibit 1.) From 2015 through 2016, for example, Western European and Asia-Pacific banks that favored deposits and payments posted pretax returns on regulatory capital that were 9 percentage points higher than the pretax returns of banks that prioritized loans. Banks that are looking to improve their performance should likewise focus on deposits and payments.

In addition, banks need to choose the right digital strategy. A stronger deposit and payment franchise can generate valuable transaction data. By capturing this data and using smart analytics, banks can better understand customer activity, which can lead to more effective service models and better pricing. Analyzing data can also enable banks to significantly improve functions such as credit risk modeling and loan tracking, helping to resolve the historical bugbear of small business banking: high levels of nonperforming loans.

Seizing the Opportunity

Small businesses account for as much as 10% of annual banking revenue, a significant proportion that belies their habitual position at the bottom of the customer pecking order. BCG’s 2016 Corporate Banking Performance Benchmarking showed that banks have a significant opportunity to turbocharge their performance in the sector. ¹ 1 Realizamos mais de 300 divisões bancárias corporativas em todo o mundo, que servem pequenos segmentos de tamanho médio e grandes. De fato, ao realizar quatro ações, os bancos podem aumentar as receitas de pequenas empresas em 20% a 25%, reduzir o custo para atender aos clientes em 30% a 50% e os níveis de pare de empréstimos não -desempenho. Modelo de serviço e portfólio de produtos adequadamente.

Tailor the service model and product portfolio to small business customers. A bank should segment its small business customers according to the economic value they add, gain a deep understanding of each segment’s needs, and then tailor its service model and product portfolio appropriately. ² 2 O valor agregado econômico é uma medida do valor fundamental criado após o custo de capital deduzido dos lucros operacionais. Os clientes de maior valor devem receber serviços e produtos mais personalizados, enquanto os clientes de menor valor devem ser atendidos através de canais virtuais que fornecem acesso a um portfólio de serviços e produtos básicos. Um banco europeu, por exemplo, atribuiu aos clientes prioritários um gerente de relacionamento dedicado (RM) e ofereceu-lhes aprovações rápidas de crédito e produtos de investimento especiais. O banco migrou seus clientes de menor valor para os canais de telefone, celular e on-line que prestavam serviço rápido e conveniente, mas a um custo mínimo. (Consulte o Anexo 2.)

Os bancos podem tomar várias etapas para ajudar sua força de vendas a ser mais eficazes para atender clientes de valor mais alto. O desenvolvimento de análises melhores e mais integradas permitiria que os RMs priorizassem clientes de maior valor, adapte os scripts de vendas e as comunicações de marketing e ofereçam serviços e produtos proativamente que refletem mudanças nas necessidades e no status de crédito dos clientes. A implementação de ferramentas digitais que ajudam a centralizar a tomada de decisões, permitir um processo de revisão de desempenho mais coesivo e monitorar sistematicamente a eficácia das vendas ajudaria a RMS a refinar seus esforços e gastar mais tempo na frente dos clientes. Ao tomar essas medidas, os bancos podem ajudar o RMS a aumentar o número de clientes em contato todos os dias em 20% a 25% e elevar as vendas diárias por RM em 15% a 20%. A simplificação não apenas reduzirá os custos operacionais, mas também aumentará as oportunidades de venda cruzada; Um portfólio simplificado facilita a criação de feixes de produtos para públicos específicos. Por exemplo, um pacote para pequenas empresas com necessidades simples pode incluir uma conta corrente, alguns produtos de investimento, proteção contra descobertas, um cartão de crédito e uma solução de ponto de venda do comerciante. Quase 70% disseram que estariam dispostos a mudar seu banco principal, ou até pagar um prêmio, para acessar serviços por meio de uma loja digital única. (Consulte Anexo 3.)

To further improve performance, banks can radically simplify their portfolio to eliminate redundant, overlapping, or low-impact items, such as safe deposit boxes and a multitude of lending products. Simplification will not only reduce operating costs but also increase cross-selling opportunities; a streamlined portfolio makes it easier to create product bundles for specific audiences. For example, a bundle for small businesses with simple needs may include a checking account, a few investment products, overdraft protection, a credit card, and a merchant point-of-sale solution.

Improve and expand digital platforms. More than three-quarters of respondents to the BCG 2015 Global Digital Corporate Banking Survey said they would like one-click access to products and a single sign-on across platforms. Nearly 70% said they would be willing to change their primary bank, or even pay a premium, to access services through a one-stop digital shop. (See Exhibit 3.)

Given the high demand for digital access, it’s not surprising that many banks already have a one-stop digital shop in place, helping small business customers access products and services, secure fast credit decisions (often within hours and sometimes instantly), connect with professionals (such as accountants and lawyers), and obtain research.

But to remain competitive, banks must improve and expand their digital platforms. They can accomplish this by, for example, tasking internal teams with the job, building a center of excellence or an innovation lab, or seeking acquisitions. Whichever route is selected, the first step is to listen to small business customers, whose perspectives and priorities will inform a detailed roadmap. A leading bank boosted its understanding of small businesses’ needs by conducting a deep ethnographic research program, which informed the bank’s redesign of the customer journey.

Partnerships are another way to advance digital platforms. Some banks are collaborating with fintechs to improve and expand services in areas such as cash management, foreign currency exchange, invoice scanning, and payroll. Other banks are partnering with consultancies to experiment with concierge-style services that include consulting, specialized employee training, and procurement support. Partnering can be mutually beneficial: it can help banks accelerate innovation and launch new services at a lower cost, while giving partners the opportunity to significantly scale their solutions.

Such collaboration also tends to lead to more cross-selling opportunities and higher adoption rates. For example, a fintech partnered with financial institutions around the world to connect 15,000 small and medium- sized enterprises to an online platform where they will find a variety of business services and opportunities. Banks are collaborating on this effort because it will give them access to the fintech’s customers, significantly increasing not only the number of opportunities to cross-sell services and products but also the adoption rate: customers are more likely to buy from their vendor’s partner than another organization.

Otimize os preços e corrige as disparidades. Práticas de desconto anômalos, transparência limitada de preços e falta de benchmarking levam a preços inconsistentes da indústria. Além disso, o RMS não tem recorrer para comparar tabelas de preços, relatórios de desempenho ou outros dados de preços que ajudariam a identificar faixas normais para segmentos e produtos. Como resultado, é comum ver 20% a 40% de vazamento sobre encargos de juros e 40% a 60% de vazamento nas taxas de empréstimo. Deslizamento de cobrança é outro resultado: o RMS geralmente omita ou renuncia a taxas, como taxas de gerenciamento ou saída. O vazamento e o deslizamento podem levar a perdas de receita consideráveis ​​e flutuações no desempenho das vendas. Na falta de medidas do setor, os benchmarks internos podem ajudar a gerar preços -alvo por produto e cliente. E os programas piloto podem ajudar a determinar a melhor maneira de gerenciar e controlar o desconto e as isenções. Para corrigir a situação, o banco introduziu descontos nas compras de novos produtos e lançou várias outras vantagens. Apoiou o esforço com um programa de comunicação robusto, incluindo uma marca e campanha de marketing. Além disso, ofereceu ferramentas dedicadas ao RMS, como uma calculadora de benefícios líquidos, para ajudar os clientes a entender os recursos de valor agregado, analisar os novos descontos e comparar e contrastar caminhos de migração. O programa de otimização de preços mudou com sucesso cerca de 30% dos clientes de pequenas empresas do banco para produtos e serviços com preços mais altos. O programa também levou a um aumento nas receitas da venda cruzada. Por exemplo, um banco desenvolveu uma ferramenta de preços que considerava o valor dos clientes para o banco, sua sensibilidade ao preço e seu risco relativo. A ferramenta também considerou o requisito mínimo do banco para o retorno do capital ajustado ao risco por produto. Tais informações capacitaram o RMS a recompensar bons clientes com preços mais favoráveis, consertar discrepâncias e evitar exceções. Durante três meses, a ferramenta ajudou a aumentar a taxa de juros espalhada em até 40 pontos base. Também ajudou a aumentar as taxas de empréstimos em até 25 pontos base. Setting and maintaining realistic prices are major challenges for banks in the small business segment. Anomalous discounting practices, limited pricing transparency, and a lack of benchmarking lead to inconsistent industry pricing. In addition, RMs do not have recourse to compare pricing tables, performance reports, or other pricing data that would help identify normal ranges for segments and products. As a result, it is common to see 20% to 40% leakage on interest charges and 40% to 60% leakage on loan fees. Billing slippage is another outcome: RMs often omit or waive fees, such as management or exit fees. Leakage and slippage can lead to revenue losses that are sizable and fluctuations in sales performance.

To combat suboptimal pricing, banks should initially focus on the long tail, which is the 90% to 95% of customers that represent close to 50% of revenues. Lacking industry measures, internal benchmarks can help generate target prices per product and client. And pilot programs can help determine the best way to manage and control discounting and waivers.

For example, a European bank analyzed the monthly fees and charges paid by hundreds of small business clients and found they were underpaying for services. To rectify the situation, the bank introduced discounts on new product purchases and launched a number of other perks. It backed the effort with a robust communications program, including a brand and marketing campaign. In addition, it offered RMs dedicated tools, such as a net benefit calculator, to help clients understand the value-added features, analyze the new discounts, and compare and contrast migration paths. The pricing optimization program successfully moved about 30% of the bank’s small business clients to higher- priced products and services. The program also led to an increase in revenues from cross-selling.

Short-term actions should be paired with longer-term, technology-based solutions that provide data-driven sales support and price realization metrics. For example, a bank developed a pricing tool that considered customers’ value to the bank, their price sensitivity, and their relative risk. The tool also considered the bank’s minimum requirement for return on risk-adjusted capital per product. Such information empowered RMs to reward good clients with more favorable pricing, fix discrepancies, and avoid making exceptions. Over three months, the tool helped increase the interest rate spread by as much as 40 basis points. It also helped boost lending fees by as much as 25 basis points.

Digitizar processos. Mas, digitalizando processos internos, os bancos podem aumentar a eficácia dos funcionários e trazer mais eficiência a uma variedade de atividades, reduzindo o custo para atender ao cliente. (Consulte “Usando análises para melhorar as vendas”.) Internal processes often rely heavily on manual input, which can hinder functions such as sales and increase the cost to serve customers. But by digitizing internal processes, banks can boost the effectiveness of employees and bring more efficiency to a variety of activities, reducing the cost to serve the customer. (See “Using Analytics to Improve Sales.”)

Para provocar quais processos lidar primeiro, os bancos devem procurar aqueles que são apenas parcialmente digitalizados e, assim, criar descontinuidades para os clientes. Atenção particular deve ser dada a processos parcialmente digitalizados que os clientes usam para solicitações de rotina. Por exemplo, a plataforma on -line de um banco pode explicar como abrir uma conta - incluindo todos os documentos que as pequenas empresas precisam - mas exigem que os clientes visitem uma filial para abrir uma. Os sistemas de vendas podem ajudar a RMS a monitorar seu pipeline e planejar quando acompanhar os clientes. Esses sistemas também podem rastrear o engajamento de call center e os pontos de gatilho para iniciativas de divulgação. Para acelerar os aplicativos de crédito, os bancos podem digitalizar sua avaliação de riscos e pontuar algoritmos e combiná-los com análises de clientes fáceis de acessar para criar sistemas de combate precoce que aprimoram a tomada de decisões e facilitam o uso de pequenas empresas. Nossa pesquisa sugere que essas quatro etapas podem aumentar as receitas, reduzir o custo para atender os clientes e cortar índices de empréstimos sem desempenho.

Banks should also digitize sales activities, which are critical to improving performance. Sales systems can help RMs monitor their pipeline and plan when to follow up with clients. These systems can also track call center engagement and trigger points for outreach initiatives. To speed credit applications, banks can digitize their risk assessment and scoring algorithms and combine them with easy-to-access customer analytics to create early-warning systems that enhance decision making and facilitate credit upselling.

---

Banks can transform the economics of working with small businesses by introducing improvements in service models and product portfolios, improving digital platforms, enforcing better pricing discipline, and increasing process efficiency. Our research suggests that these four steps can boost revenues, reduce the cost to serve customers, and cut nonperforming loan ratios.

Alguns bancos não estão parando por aí. Um banco dos EUA que estava sob pressão para reduzir o custo de atender ao segmento “micro” de pequenas empresas (composto por clientes com menos de US $ 1 milhão em receita) não apenas implementou essas mudanças, mas também foi para garantir o sucesso: aumentou sua dependência de bancos de varejo e, quando apropriado, as calças de call. Aqueles que agem, reconhecendo não apenas o valor potencial do segmento de pequenas empresas, mas também a importância do segmento em moldar o banco corporativo do futuro, terão uma vantagem competitiva. Gennaro Casale

Banks can attain returns that are comfortably over the cost of capital. Those that act, recognizing not only the potential value of the small business segment but also the segment’s importance in shaping the corporate bank of the future, will have a competitive advantage.