As sete regras de excelência em custo em bancos

No passado, os bancos nos mercados desenvolvidos estão lutando para reduzir os custos operacionais, mas com pouco sucesso. Isso - radicamente. Eles podem melhorar a eficiência não apenas 5% aqui ou 10% lá; Eles podem tornar processos mil vezes mais rápidos e reduzir os custos de transação marginal a zero. Eles também têm o potencial de retirar a maior parte do custo da mão -de -obra do setor bancário enquanto melhoram o atendimento ao cliente. Ao não adotá -los rapidamente para reduzir efetivamente os custos e melhorar a experiência do cliente, os titulares podem ceder terreno aos concorrentes - muitos dos quais serão fintechs - e seguirão as livrarias. E, em parte, é. Mas também é um desafio gerencial. Felizmente, as instituições podem confiar em um conjunto de princípios gerais para o custo de execução

Digital technologies and other advances, such as artificial intelligence (AI) and robotics, promise to change this—radically. They can improve efficiency not merely by 5% here or 10% there; they can make processes a thousand times faster and reduce marginal transaction costs to zero. They also have the potential to strip most of the labor cost out of banking while improving customer service.

These advances are an opportunity for incumbent banks, but they are also an existential threat. By not adopting them quickly to effectively cut costs and improve the customer experience, incumbents may cede ground to competitors—many of which will be fintechs—and go the way of bookstores.

Making the most of new technologies may seem to be a technical challenge for the IT departments that specialize in them. And, in part, it is. But it is also a managerial challenge. Fortunately, institutions can rely on a set of general principles for running cost
Programas de redução e sustentando seus ganhos. O sucesso requer seguir as sete regras da estrutura de excelência em custo. As margens têm se estreitando como resultado de taxas de juros persistentemente baixas. A receita da taxa está sendo restringida por regulamentos de proteção ao consumidor mais rígidos e pelo aumento da concorrência de novos participantes do mercado-geralmente players de fintech com ofertas digitais de baixo custo em nichos de mercado, como pagamentos. E investir em novas linhas de negócios não é atraente no ambiente atual da regulamentação bancária cada vez maior na Europa e maior incerteza política em todo o mundo. Mas a maioria dos programas realizados na última década, enquanto escolhe algumas frutas de baixa realização, não conseguiu alterar os processos de maneiras que não apenas atingem reduções duradouras de custos, mas também melhoram a qualidade da experiência do cliente. Os clientes foram rápidos em mudar de transações de filial e telefone para canais digitais nos quais o custo marginal de muitas transações é zero. E novos avanços, como IA e robótica, permitem que os bancos automatizem processos caros para conduzir manualmente, como avaliar crédito, detectar fraudes, abrir contas e aconselhar os investimentos. Em resumo, a adoção de novas tecnologias permite que os bancos superem a troca entre fornecer um bom serviço e minimizar os custos operacionais.

Return on equity (ROE) in the banking sector has remained subdued since the global financial crisis, averaging 5% in Europe in 2016 and 9% in the US—several percentage points below the average cost of equity.

It will be difficult to increase ROE by growing revenue, though. Margins have been narrowing as a result of persistently low interest rates. Fee income is being constrained by tighter consumer protection regulations and by increased competition from new market entrants—often fintech players with low-cost digital offerings in market niches, such as payments. And investing in new lines of business isn’t attractive in the current environment of ever-tightening banking regulation in Europe and heightened political uncertainty around the world.

Given the constraints on revenue growth, banks must seek to cut costs—and they have been trying to do so. But most programs conducted over the past decade, while picking some low-hanging fruit, have failed to change processes in ways that not only achieve lasting cost reductions but also improve the quality of the customer experience.

Digital technologies provide banks with an opportunity to break this deadlock. Customers have been quick to shift from branch and telephone transactions to digital channels on which the marginal cost of many transactions is zero. And new advances, such as AI and robotics, allow banks to automate processes that are expensive to conduct manually, such as assessing credit, detecting fraud, opening accounts, and advising on investments. In short, adopting new technologies allows banks to overcome the tradeoff between providing good service and minimizing operating costs.

O custo imperativo

Fazer isso não é apenas uma oportunidade, mas um imperativo. Além dos players de fintech de baixo custo, gigantes digitais, como Amazon e Apple, estão entrando no mercado. Até agora, essas empresas se concentraram principalmente nos nichos de negócios e crédito de pagamentos, como empréstimos ponto a ponto e financiamento de comerciantes. Mas eles estão começando a se expandir para outras linhas de negócios. Os bancos titulares sobrecarregados com estruturas de custos predigitais serão sistematicamente prejudicados pelo preço e superaram o serviço - e, portanto, incapazes de competir. A adoção ou não de novas tecnologias não é mais uma pergunta para o debate. É uma questão de fazer ou morrer. A tarefa é inerentemente complexa. Novas tecnologias devem ser integradas às tecnologias legadas. Às vezes, os processos antigos devem ser mantidos mesmo depois que novos foram desenvolvidos. E os funcionários devem estar convencidos a aprender a usar novas tecnologias que melhoram o desempenho, mas que podem eliminar seus empregos. Relatórios, reuniões, funções de controle, camadas de gerenciamento e modelos operacionais geralmente se multiplicam à medida que um banco tenta lidar com a complexidade, minando as tentativas de obter reduções de custos grandes e sustentadas.

Achieving Sustained Cost Reduction

Alas, when it comes to achieving sustained cost reduction, dying is easier than doing. The task is inherently complex. New technologies must be integrated with legacy technologies. Old processes must sometimes be maintained even after new ones have been developed. And employees must be convinced to learn how to use new technologies that improve performance but may ultimately eliminate their jobs. Reports, meetings, control functions, management layers, and operating models often multiply as a bank tries to cope with complexity, undermining attempts to achieve large and sustained cost reductions.

para ajudar Instituições financeiras Perseguindo o corte de custos sem ser descarrilado pela complexidade, aplicamos a complexidade do BCG-
Management Framework, Smart Simplicity, para gerenciamento de custos. O resultado é uma estrutura de excelência em custo que pode ser resumida pelas sete regras a seguir. Os processos digitais permitem níveis inteiramente novos de eficiência. As metas, portanto, devem lidar com "absolutos digitais": por exemplo, zero defeitos, uma taxa de conclusão de 100% e reformas zero. Quando esses objetivos são validados por pesquisa e definição, uma função de controle central pode funcionar com gerentes seniores para selecionar KPIs. A compensação dos gerentes de unidades de negócios deve então estar vinculada ao cumprimento das metas de KPI.

Set bold targets. Challenging goals make staff think beyond existing parameters; digital processes enable entirely new levels of efficiency. Goals, therefore, should deal in “digital absolutes”: for example, zero defects, a 100% completion rate, and zero reworks. When such goals have been validated by research and set, a central control function can work with senior managers to select KPIs. The compensation of business unit managers should then be linked to meeting KPI targets.

Obviamente, a maioria dos processos de ponta a ponta atravessa as unidades de negócios. Portanto, as metas devem ser definidas não apenas para entidades organizacionais, mas também para cadeias de processos inteiras. Isso significa que o desempenho dos indivíduos será medido e recompensado pelos resultados que eles podem influenciar apenas através da colaboração com os outros. Os dados e análises que informam o redesenho do processo devem ser adaptados a cada unidade de negócios. Por exemplo, o tempo de ciclo de um empréstimo garantido é uma importante medida de eficiência nas empresas de crédito, mas não nos negócios de pagamentos. A adoção de uma abordagem personalizada permitirá que as oportunidades ofereçam o maior valor a ser identificado de maneira rápida e priorizada. Isso exige que a equipe de redução de custos inclua pessoas com uma sólida compreensão da economia de cada linha de negócios. O gerenciamento do orçamento pode impedir a redução de custos. Por exemplo, definir o orçamento de uma unidade com base nos gastos do ano anterior incentiva os gerentes a gastar dinheiro que poderiam ter economizado, especialmente as abordagens do final do ano. Essa prática é conhecida como "salvar o orçamento do próximo ano". 

Tailor data and analysis to each business. Different lines of business have different efficiency drivers. The data and analysis that inform process redesign must be tailored to each business unit. For example, the cycle time of a secured loan is an important efficiency measure in credit businesses but not in payments businesses. Taking a tailored approach will allow opportunities that offer the highest value  to be identified quickly and prioritized. This requires the cost reduction team to include people with a solid understanding of the economics of each business line.

Ensure budget accountability. Budget management can impede cost reduction. For example, setting a unit’s budget on the basis of the previous year’s spending encourages managers to spend money they could have saved, especially as the year-end approaches. This practice is known as “saving next year’s budget.” 

Um processo rigoroso e transparente deve definir um orçamento anual e, em seguida, dividi -lo em toda a organização. A responsabilidade orçamentária deve ser claramente atribuída a um corpo ou indivíduo de tomada de decisão em cada nível, e um processo de escalação para lidar com as mudanças ao longo do ano deve ser bem definido. Em seguida, eles devem projetar uma nova estrutura de custos que considere os drivers de eficiência de cada linha de negócios, bem como as interfaces com clientes, fornecedores e reguladores. Os bancos devem determinar, por exemplo, onde os custos são adicionados porque as operações ainda não estão totalmente digitalizadas e como esses custos podem ser eliminados por meio de digitalização adicional. Ajudar clientes ou fornecedores a digitalizar seus processos pode ser uma maneira eficaz de reduzir seus custos e os do banco. E ajudá -los a obter esses ganhos criará boa vontade duradoura em direção ao banco.

Target costs at their source. Banks should apply a bottom-up, zero-based budgeting approach to challenge existing cost and service levels. Then they should design a new cost structure that considers the efficiency drivers for each business line as well as the interfaces with customers, suppliers, and regulators. Banks should determine, for example, where costs are added because operations are not yet fully digitized and how those costs can be eliminated through further digitization.

When examining costs that arise from interactions with customers and suppliers, banks should look beyond their boundaries. Helping customers or suppliers digitize their processes may be an effective way of cutting their costs as well as the bank’s. And helping them make these gains will build lasting goodwill toward the bank.

Ganhe vitórias rápidas. As maiores oportunidades devem ser priorizadas, é claro. Mas alguns que são fáceis de alcançar também devem ser colocados no topo da lista. As vitórias rápidas ajudam a convencer os funcionários de que a mudança é possível e pode gerar economias precoces que financiam o trabalho subsequente. Quick wins are critical for building momentum and excitement in an organization. The largest opportunities should be prioritized, of course. But some that are easy to achieve should also be put at the top of the list. Quick wins help convince staff that change is possible, and they can generate early savings that fund subsequent work.

Gerencie as interdependências. Essas interdependências devem ser contabilizadas em qualquer plano de redução de custos. Por exemplo, a eliminação da produção de um relatório pode economizar tempo e dinheiro para o departamento que o produz. Mas se o relatório for de valor para outros departamentos, sua eliminação resultaria em uma perda líquida. Uma abordagem experimental pode ser útil em tais situações. Interromper o relatório e ver o que quebra; Em seguida, corrija apenas o que está quebrado. Dessa forma, apenas a parte necessária do relatório sobrevive. Functions or processes that are carried out in one part of a bank often affect other parts. These interdependencies must be accounted for in any cost reduction plan. For example, eliminating the production of a report might save time and money for the department that produces it. But if the report is of value to other departments, then its elimination would result in a net loss. An experimental approach can be helpful in such situations. Discontinue the report and see what breaks; then fix only what is broken. This way, only the necessary portion of the report survives.

Comunique -se. Por exemplo, os gerentes podem ser tentados a manter os funcionários no escuro sobre prováveis ​​perdas de empregos ou, pior, a enganá -los. Isso é um erro. Quando a verdade acaba surgindo, a perda do moral e a resultante interrupção serão muito maiores do que se os gerentes tivessem sido antecipados com os funcionários desde o início. As incertezas devem ser identificadas abertamente, juntamente com as ações que estão sendo tomadas para resolvê -las. The goals of the program must be communicated early, openly, and consistently. For example, managers can be tempted to keep employees in the dark about likely job losses or, worse, to mislead them. This is a mistake. When the truth eventually emerges, the loss of morale and resulting disruption will be far greater than if managers had been upfront with employees from the beginning. Uncertainties should be identified openly, along with the actions that are being taken to resolve them.

O objetivo final é criar uma organização que seja otimizadora permanentemente e, portanto, consciente do custo. Isso pode ser alcançado apenas com uma cultura que incentiva a comunicação aberta e discute os custos regularmente. O programa de redução de custos deve ter como objetivo criar essa cultura.

Excelência em custo em um banco on -line

Os bancos tradicionais não são as únicas instituições financeiras que devem implementar novas tecnologias para reduzir custos. Para permanecer competitivo, os bancos on -line devem fazer o mesmo. Alguns estão começando a perceber isso. Com baixos custos e nenhuma agência, o banco poderia preço de forma competitiva. Mas as expectativas dos clientes para a qualidade e a velocidade dos serviços estavam aumentando. A gerência queria criar um modelo operacional que não fosse apenas mais econômico, mas também escalável. Ele queria encontrar novas maneiras de usar tecnologias digitais e empurrá -las ao seu limite. Isso incluiu a atribuição de todos os tempo dos funcionários para processar as etapas para obter uma imagem precisa - sem sobreposições ou omissões - de onde os custos de mão -de -obra estavam sendo incorridos. Também significava avaliar a estrutura da organização e o atual grau de digitalização. Ao combinar essa análise com entrevistas de gerenciamento, as prioridades de melhoria rapidamente se tornaram evidentes:

Senior management at a profitable European online bank that had attracted more than 5 million customers was concerned about looming challenges: low interest rates, a growing regulatory burden, and new competition from fintechs and digital giants—largely the same issues that concern traditional financial institutions. With low costs and no branches, the bank could price competitively. But customers’ expectations for the quality and speed of services were rising. Management wanted to build an operating model that would be not only more cost efficient but also scalable. It wanted to find new ways of using digital technologies and push them to their limit.

The bank set its goals and then applied the second rule of cost excellence, conducting an assessment of each business segment. This included assigning all employee time to process steps to get an accurate picture—without overlaps or omissions—of where labor costs were being incurred. It also meant evaluating the organization structure and the current degree of digitization. By combining this analysis with management interviews, priorities for improvement quickly became evident:

• Expandindo os serviços on -line para reduzir a frequência das chamadas dos clientes para o banco
• Increasing process automation, especially in the back office, through greater digitization and robotics
• Redesigning the operating model for support functions and reducing the number of employees
• Creating a flexible organization by reducing the number of management layers and increasing spans of control

A implementação dessas alterações somente deve reduzir os custos anuais totais do banco em mais de 7%. A digitalização contribuirá mais. A análise identificou mais de 50 iniciativas que o banco poderia se comprometer a automatizar processos de back-office e expandir os serviços on-line. A implementação dessas iniciativas deve melhorar a eficiência nas respectivas unidades em cerca de 25% e reduzir os custos totais do banco em 4%. Redesenhar o modelo operacional para funções de suporte e a redução do número de funcionários deve reduzir os custos em cerca de 15% (ou não se espera que 3% dos custos totais do banco). Os recursos de tomada de decisão do banco também devem avançar, porque fazer essas melhorias requer esclarecimento de funções e responsabilidades. Em suma, o Banco alcançará muito, mas está ansioso para fazer mais, e tem um caminho claro para melhorias adicionais. Muitos bancos certamente o farão. No entanto, aqueles que também buscam a excelência em custo não apenas reduzirão os custos, mas também melhorarão a experiência do cliente e sustentam seus ganhos, ganhando uma posição competitiva em um mercado de mudança rápida. Reinhard Messenböck

Cost reduction is not expected to be the only benefit of the work. The bank’s decision-making capabilities should also advance, because making these improvements requires clarifying roles and responsibilities. All in all, the bank will have achieved a lot, but it is eager to do more, and it has a clear path toward further improvements.

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The opportunities for radical cost reduction created by digital technologies and other advances, such as AI and robotics, only increase the imperative to realize them. Many banks surely will. However, those that also pursue cost excellence will not only reduce costs but also improve the customer experience and sustain their gains, earning a competitive position in a fast-changing marketplace.